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导读

1 . 【重磅活动】下周，供应链圈有这样一件大事发生！

2. 【ESG】一体化视角下，中企供应链ESG合规的发展新趋势及建议

3. 【低碳供应链】供应链物流碳管理架构解读

4. 【汽车供应链】分销商在自动驾驶汽车供应链中有哪些机会？

5. 【数字化】数字化—供应链发展的“必选题”

6. 【数智化转型】数智化转型过程中的一体化供应链探索与实践

7. 【智能决策】智能决策破解电商需求计划难题，助力雀巢提升供应链柔性

8. 【韧性供应链】战略采购变革，构建韧性供应链

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【重磅活动】下周，供应链圈有这样一件大事发生！

就在下周，供应链圈有这么一件大事，你知道吗？还不知道的话，赶紧关注起来！听说将会有650+供应链采购圈的大佬共聚一堂，让我们来看看到底是什么大事？

由ACE供应链创新联合上海市供应链发展促进会、欧洲采购商学院倾力打造的年度供应链创新大会SiMPL2023，将于2023年6月8-9日在上海举行。

6月8日第一天的全体大会，6月9日大会第二天三个平行大会：第十三届供应链创新峰会2023、第五届采购创新峰会2023、第五届制造创新峰会2023。

本文概览要点：

【参会嘉宾】650+参会嘉宾，近400位供应链采购负责人

【演讲嘉宾】57位演讲嘉宾亮相

【议程】两天详细议程安排

【参会】注册报名通道

来源：ACE供应链创新

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【ESG】一体化视角下，中企供应链ESG合规的发展新趋势及建议随着产业国际化分工的日益精细化、复杂化，全球范围内已经形成了集研发、采购、制造、运输和销售五位一体的产业链供应链体系。中国作为全球唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家、世界第二大经济体、货物贸易第一大国，不仅在过去四年中成为拥有财富500强企业数量最多的国家，而且还拥有着超过四千四百万家中小企业，是全球产业链供应链的重要枢纽和制造基地。

2022年被称为“供应链价值元年”，中国企业的供应链合规管理因国际国内重大事件的交织和冲突受到前所未有的关注。在国内，疫情冲击导致居民生活供给不稳定甚至断链，企业生产销售“卡链”“掉链”的情况频繁发生；在国际上，疫情反复、贸易摩擦、地缘政治等造成供应链沉没成本增加，货币增发等导致芯片、医疗用品、能源原材料等关键供给侧原材料价格波动及飞涨，俄乌冲突则进一步倒逼能源领域的绿色脱碳进程。

全球供应链在变局、动荡和不确定性中前进，在发展趋势上呈现明显的追求持续、稳定和安全的特征。在供应侧，表现为国际贸易中对供应商的ESG合规管理持续加码和不断具体化,是否关注环境、社会、治理（Environmental、Social、Governance，ESG）、重视可持续发展，成为衡量供应商是否合格的必备要件。

长期以来，中国企业主要通过合同制造、外包代工、外包组装、贴牌生产、跨国采购等方式，凭借劳动力价格优势嵌入全球供应链，处于产业链条的中低端地位和低附加值环节，想要保持供应链的安全稳定，增加链主企业和对供应链资源配置的主导权，必须主动接受并融入国际供应链ESG合规规则，并因地制宜的进行中国式改造。

二十大报告提出“要着力提升产业链供应链韧性和安全水平”“确保粮食、能源资源、重要产业链供应链安全”，将供应链建设提升到了国家安全和社会稳定的新高度，明确了建设韧性安全的国家供应链体系的战略目标。本文旨在从全球一体化视角，探讨疫情后新时代背景下国际供应链发展的新趋势，并对中国企业供应链管理合规管理提出建议。

01 ESG 供应链合规管理的内涵及意义

供应链（Supply chain）是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构，包括供应商、生产商、分销商、运输商、仓储商、零售商和顾客（客户）等主体。传统模式下的企业供应链管理（Supply Chain Management，SCM），主要基于经济效率原则而形成，统筹整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。

2004年，联合国全球契约组织（UN Global Compact，以下简称UNGC）首次提出了ESG的概念。认为企业有一个独特的机会为推动可持续发展目标做出贡献，那就是坚持打造负责任、可持续的供应链。供应链是UNGC会员企业改善可持续发展绩效的最大挑战。[1]概言之，ESG供应链合规管理是在传统供应链管理维度中增设ESG议题，例如温室气体、健康安全、能源管理、劳工标准等，并要求企业进行相应的尽责调查核证以及信息披露。

ESG供应链合规有三个衡量维度。第一个维度是关注全球供应链上的人，即劳工或劳动者，重点是他们的生存环境、工作权益和工作条件等，具体可细分为安全的工作环境、反对用工歧视、反职场霸凌和性骚扰、反强迫劳动和人口贩卖、禁止使用童工等多项议题；第二个维度是关注供应链中的物，包括能源来源、原材料、半成品、产品加工或者服务过程中的其他物料或者损耗，重点是供应链中的物及物的流通对环境产生的影响，具体可细分为矿产冲突、废旧材料循环利用、碳减排及节能、碳足迹、原材料来源及安全性等议题；第三个维度是关注供应链中的行为，重点是关注供应商行为是否遵循遵守商业道德，是否有违反环境、社会、公司治理等的重大违规行为，具体可细分为反商业贿赂、不正当竞争、重大ESG负面事件的处置及信息披露、反漂绿、公司治理改善及董事多元化等具体议题。

ESG合规管理保证了企业产出的产品和服务高质量，提升企业市场优势和竞争力，使企业在融资和市场竞争环节优势明显，更重要的是，可以防范和化解当今部分政治因素和地缘歧视给中国企业吸引外资、开展贸易合作带来的不利影响。例如，2022年6月，德国经济部以所谓新疆“人权问题”“强迫劳动”为由，接连拒绝继续为包括大众汽车公司在内的、在新疆有经营业务的德国公司发放投资担保资格。德国国内某些政客以及颇具影响力的德国金属工人工会也敦促大众重新考虑在新疆的业务，要求其关闭新疆工厂。

但大众汽车首席执行官赫伯特·迪斯（Herbert Diess）公开表示：“我每年都会从合资伙伴（上汽集团）那里得到几次关于这（人权）方面的信息……有30%的少数民族在（新疆）工厂工作。我们在那里有法律保障，有祈祷室。我们可以确保那里不存在强迫劳动。”大众在德国经济部拒绝发放投资担保资格的情况下，仍然决定追加在华投资约10亿欧元，宣布将在中国合肥设立“100%TechCo”的新公司，聚焦智能网联电动汽车的研发、创新与采购，未来将涵盖整车开发、零部件开发及采购职能。[2]

来源：新则

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【低碳供应链】供应链物流碳管理架构解读01 供应链物流碳管理整体框架

供应链物流碳管理与零碳管理是什么样的体系？罗戈研究构建了一个简单的框架。大家可以从企业视角、产品和服务视角及碳减排项目来明确碳管理的核心逻辑。从企业的视角站在组织层面来看，首先需要明确组织碳盘查对应的企业逻辑，从碳盘查出发做持续的改善，监测到确定的碳目标，最终实现其减碳路线图。站在产品和服务视角，由于产品穿透了整个产业链、供应链、服务链，所以产品的整个碳足迹穿透组织，通过产品的整个生产和执行流程贯穿前后，故碳管理要聚焦于核心产品、核心服务。无论是组织要达到碳管理目标，还是产品和服务想完成绿色化减碳化、低碳化，都需要在组织层面和具体的产品和服务层面做相应的碳减排项目。

低碳供应链视角站在产品和服务的全生命周期，有PCR到EPD平台的逻辑；站在组织、企业视角，整体的碳排放核心是供应商范畴里。低碳物流视角下可以根据ISO 14083标准做运输链碳核算、发展新能源货运、打造零碳园区。

上述活动的完成需要找准标准、模型和方法学，也需要数字化的支持组件，因子库、强度库等数量化的支撑可以使体系管理数量化，从而更好地完成产品服务和减排项目，来实现供应链和物流的整个低碳管理。

来源：罗戈研究

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【汽车供应链】分销商在自动驾驶汽车供应链中有哪些机会？

在过去几十年里，作为供应链“中间人”的分销商，并未受到汽车公司太多的关注。但现在汽车公司开始意识到分销商的价值所在，整车厂和一级供应商(Tier1)开始将分销整合到全球供应链中，并在自动驾驶汽车(AV)等电子密集型系统中来协助自己的设计。

新冠疫情和持续几年的半导体缺芯潮，促成了整车厂和全球分销商之间的合作。由于芯片制造商的产能无法完全满足飙升的汽车需求，汽车制造商在近年来只得向分销商来寻求帮助。人们惊奇地发现，在缺芯潮最严重的阶段，当消费类/工业类OEM拿到了分配的芯片时，整车厂却还处于排队等待芯片的窘境。由于汽车制造商的市场话语权大，他们早已习惯被供应链合作伙伴处处“捧”着的感觉。但后来汽车制造商发现，消费电子公司早已成为分销商心的大型、可靠的战略客户，后者在分销市场的地位已经超越了自己。

过去几个季度里，一些分销商也注意到了与整车厂建立起的新关系。其中大多数关系与履行相关。同时，整车厂、Tier1和设计链中的设备制造商也受益于分销商在01 零部件和无线通信方面的专业知识。

安富利LightSpeed和Transportation事业部销售总监Jason Skoczen说：“我们与整车厂、Tier1、EMS供应商和技术开发者合作，这些厂商正在研究自动驾驶汽车领域相关的技术。”

自动驾驶汽车的连接需求无处不在

自动驾驶汽车依赖于传感器收集到的数据，这是支撑其实现自动驾驶功能的基础。Skoczen介绍说，安富利为自动驾驶系统提供从传感器、通信IC、存储器件、微控制器和包括其他周边技术在内的产品。

TTI Inc.美洲运输营销总监Gabe Osorio表示，自动驾驶功能需大量传感器的支持，客户最初可能只是希望找到合适的传感器，分销商可以提供不同品牌的传感器产品，引导客户选择最适合他们的方案。

Osorio强调说，仅是影音设备的连接就为分销商提供了肥沃的土壤。“车载影音数据来自传感器、摄像头和LiDAR，这些数据最初是在车载系统中传输，然后通过以太网、连接器、组件和线束等，可将收集到的数据传输至无线网络。由于车辆需要接收和处理的数据日益增长，驾驶舱内一般会有一个通信基础设施(采用5G或其他无线标准)。”

02 自动驾驶汽车有更多的合作需求

麦肯锡方面指出，没有任何一家公司能够独立掌握自动驾驶的所有能力，因此自动驾驶联盟的搭建十分重要。为了能够跨越不同的技术和商业模式，参与者需从战略上来考虑“应在哪些领域与伙伴进行合作”“如何确定合适的合作伙伴和环境”“哪种合作伙伴关系最适合自己的需求”等问题。

TTI Inc.是一家专业分销商，其汽车客户通常在设计阶段就参与进来，并可能通过供应链的合作来加深两者的关系。Osorio介绍称，这种合作通常会从零部件开始，比如电容器、电阻或线束，然后会扩展到完整的解决方案，比如显示屏或摄像头方案等，总而言之，这些合作围绕多个层面。另外，合作的客户不止包括整车厂、Tier1，甚至还有Tier2和设备开发商。他还补充说，整车厂并未自行设计所有的自动驾驶解决方案，“他们正在寻找可以与之合作，且能深入到自己系统的合作伙伴。”

对于全球大多数分销商而言，这种合作关系通常始于供应链管理参与。分销商在零部件交互方面的专业知识可以帮助汽车客户优化或简化设计。安富利的Skoczen表示：“我们的服务主要集中在设计硬件方面，但我们确实也为客户提供了将硬件连接到软件平台的能力。”

现在，整车厂很难获得完全符合自己需求的芯片。因此，汽车制造商也可会自行设计芯片，以及与半导体公司共同研发芯片。麦肯锡认为，“定制”芯片的效率更高，能迅速提高汽车系统的性能，并允许执行复杂的软件功能和分析能力。

来源：国际电子商情

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【数字化】数字化—供应链发展的“必选题”全球经济已进入供应链时代，数字经济已经将供应链上下游各参与者连接起来，通过数字变革推进产业变革，供应链将在降本增效的基础上，形成价值创造的能力。越来越多的企业都将打造联通上下游的系统平台作为发展数字供应链的重要举措。随着更多企业积极拥抱数字化，数字供应链向全行业渗透的步伐将持续加快，对产业转型升级所带来的成效也将不断显现。01 数字化：供应链发展的必然趋势近年来，发展数字经济成为我国构建新发展格局、推动建设现代化经济体系的重要方向。利用数字技术对传统产业进行全方位、全链条的改造，赋能传统产业转型升级，加强数字经济与实体经济的融合，成为我国实现高质量发展的重要举措。同时，供应链创新和应用已经成为国家安全战略，关系到我国经济安全与高质量发展。由此，将数字技术与供应链进行有机结合，实现供应链数字化，成为行业瞩目的焦点。02 供应链发展的“必选题”当前，着力提升供应链数字化水平，已经成为建立高质量供应链的共识。国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中明确指出，要以供应链与互联网、物联网深度融合为路径，创新发展供应链新理念、新技术、新模式，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系。对企业来说，无论是提高供应链管理效率、降低采购运营成本与资源浪费，还是有效连接上下游需求，打造成熟的供应链生态圈，都离不开数字化的赋能。中物联公共采购专家委员会专家、清华大学互联网产业研究院产业学者平庆忠表示，全球经济已进入供应链时代，数字化成为供应链降本增效、建设高质量供应链体系的必由之路，对供应链企业来说，数字化已不再是“选择题”，而是“必选题”。数字化之所以受到供应链企业的重视，是因为其能够解决供应链长期存在的成本、效率和浪费等问题。上世纪80年代，日本丰田在意识到供应链过程中存在的低效、浪费等问题后，采取人工的方式优化供应链，有效提升供应链体系效率，但这种模式很难被复制，无法满足多数企业优化供应链的需求。随着数字化时代的来临，物联网等新技术在信息的采集、存储、应用等方面具备无可比拟的优势，极大推动了供应链管理的成熟。

来源：交易银行

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【数智化转型】数智化转型过程中的一体化供应链探索与实践数智化转型过程中的一体化供应链探索与实践01 数字化变革，京东鼎力前行

乌卡时代的消费品市场新形势下，2022年消费品行业总体增速疲软，社会消费品零售总额同比下降0.2% 。市场存量竞争加剧，驱动企业在新渠道布局的同时，探索更有效的渠道管控与直接触达终端客户的能力，对企业如同“逆水行舟，不进则退”，企业 “质量型”增长成为新的关注点，因此对供应链提出更高的期待和要求。

当前供应链模式的创新已经成为整个行业发展的核心驱动力，特别是在数字化、自动化、智能化浪潮的加持下，只有通过技术手段实现全局的优化，打通计划、履约与执行这三道防线，企业才能在变动的市场环境下保持供应链的柔性与韧性，实现持续、稳定、高质量的业务增长。数字化也是平衡体验、效率与成本之间矛盾的最佳解决方案。京东物流凭借长期积淀供应链和物流基础设施等核心能力，特别是在操作自动化、运营数字化和决策智能化领域的持续技术探索，本身就是数字化供应链的践行者，也期望通过技术来推进行业供应链的数字化进程。

京东物流以创新与实践并重，多年来大力度的科研投入，不仅自主研发出天狼、地狼、智能快递车等多种机器人，在仓储、运输、分拣及配送等环节大大提升效率，还自主研发了仓储、运输及订单管理系统等，支持供应链的全面数字化，通过京慧专有算法在销售预测、商品配送规划及供应链网络优化等领域实现智能决策。

同时与实体经济在各领域的深度融合所带来的效率提升，以及供应链模式的创新，会是传统产业转型升级的重要驱动力。京东物流始终聚焦一体化供应链的主航道，通过提供技术驱动的决策依据与整体解决方案，帮助更多企业客户建立充满柔性和韧性的供应链体系，从而降低社会物流成本、推动效率提升，为企业和社会发展创造更多价值。

02京东物流数字一体化供应链探索成果

面对渠道多元化发展趋势，企业的供应链需要具备全渠道一体化履约能力。京东物流基于多年的供应链规划咨询及数字化能力，能够为企业提供从渠道整合路径蓝图设计，到最终实施落地的一体化服务。 京东物流总结多年实战经验，形成了整套企业供应链转型规划方法论。通过咨询梳理识别问题及根源，以业务引导未来优化，从战略层、规划层、运营层和使能层来构建适配客户特点的体系框架，识别问题根源及需要完善的能力，逐步实现全局优化。

同时京东物流强势打造集“供应链规划设计“、“供应链计划管理“、“供应链执行与运营“为一体的数字化供应链解决方案，可凭借海量的数据、强大的算力和丰富的实战经验，致力通过量化决策和精细化运营实现降本增效，助力企业实现数智化的战略转型。

来源：ACE供应链创新

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【智能决策】智能决策破解电商需求计划难题，助力雀巢提升供应链柔性对大多数中国消费者而言，“雀巢”这个品牌几乎都耳熟能详。进入中国30多年来，雀巢不断进行产品、营销、供应链等多方面创新，持续提升本土化运营能力，中国成为其最重要的市场之一。近些年，随着全渠道、新零售等营销业态纷至沓来，雀巢电商快速发展，为雀巢集团营销增长提供了强劲动力。然而，面对复杂多变的市场和日益多元的渠道，雀巢电商背后传统的成熟供应链体系也迎来了敏捷性上的巨大“考验”。01需求高速增长背后的供应链烦恼

企业的供应能力不是无限的，面对电商的迅猛发展，雀巢的供应链的需求计划、库存计划、履约计划都倍感压力，尤其是需求计划，在双11、618等大促的新玩法层出不穷，外加越来越多的非计划性促销（如直播带货等），计划管理者该如何科学制定需求计划，以提供基准预测、做好需求端判断、并综合考虑供应端能力，是非常困扰的难题：

拿直播带货来说，雀巢通常需要提前一个月向平台申请直播，直到直播前2到3天才知道是否能够获得直播资源。这让供应链部门非常被动，过早备货可能出现堆货的情况，若等到直播确定后再备货，又可能由于时间太赶无法提供足够的货物，影响到订单服务水平。

雀巢公司的总体目标并不能对各部门起到很好的指导作用，不能有效被执行。雀巢电商品牌SKU数量繁多，达到成百上千的级别（不同包装视为不同SKU）。雀巢的总体业务目标往往依靠管理层集体决策，而在实际工作中，雀巢的整体需求计划会被拆分到SKU层级去执行，这就出现了整体需求计划与执行层面的颗粒度不一致的情况。整体需求计划落到具体SKU层级时，需求计划的准确度偏差很大。

此外，在雀巢销售额占比中，新电商渠道（如拼多多、私域流量）与新品发展势头强劲，但是由于新渠道与新品没有历史数据作为参考，也未形成成熟的运营体系，需求波动很大。如何在缺乏历史数据参考的情况下制定需求计划，也给雀巢带来了挑战。

面对以上问题，雀巢发现其供应链计划存在诸多局限性，根本无法满足中国电商市场的独特需求，亟需一个更智能的线上需求计划协同平台。

来源：ACE供应链创新

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【韧性供应链】战略采购变革，构建韧性供应链国际政治环境风云莫测、全球疫情持续性发展、各国经济形势不确定性增加，因此企业经营过程中面临了越来越复杂的挑战。“如何打造有韧性的供应链，并安全、平稳的可持续发展”，成为当前大家讨论最多的话题。何为有韧性的供应链？其实简单理解就是当企业经营过程遇到了突发的、高风险断供事件时，企业是否能够快速的识别、干预、处理和迅速恢复正常经营秩序的能力。以前，在企业经营过程中缺乏对于整个供应链风险的重视，以及鲜有完善的供应链风险管理体系，所以近些年的“某些特殊事件”的出现，导致对国内整个行业产生了巨大冲击，这无疑让我们警醒与反思。01 如何构建有韧性的供应链对于如何构建有韧性的供应链？阿比·詹金斯（Abby Jenkins）提出了供应链韧性的七个维度，即供给关系、备援方案、需求规划、制造计划、库存管理、仓储策略、客户服务。针对这七个管理维度其实可以理解为是围绕着“采购、生产和营销”进行风险管理的预案措施，而真正考验企业的是对于“上游供应商、内部经营以及下游客户”三个层面的管理能力水平。针对以上三个方面，采购业务的战略化转型已经被越来越多的国内企业重视。纵观我国过去三十年的经济发展历程，企业的核心视角都是围绕着“营销和生产”的快速发展，采购业务往往只是为了配合营销和生产的“后勤部门”，而且在很多企业中采购人员大多数来自生产、物流、研发、行政等部门的“转岗”，这就导致了企业在整个采购领域极度缺乏体系化、专业化、全局化的管理。当然，这是企业发展成熟的必经之路，近十年国内企业已经意识到了采购对于了企业持续发展的重要性与战略意义。为什么在谈到供应链韧性的时候，重点强调采购战略的管理呢？因为，当我们意识到采购应该站在企业发展整体经营的“上帝视角”的时候，就会发现供应链的总体蓝图的“设计师和规划者”其实是采购。前文提到的供应链韧性的七个维度中的“供给关系、备援方案、需求规划”三个维度直接是采购管理策略的体现，而“制造计划、库存管理、存储策略”三个维度间接需要采购与外部合作伙伴协同。

来源：ACE供应链创新

▲正文到此结束

SiMPL2023

确认出席

黑湖科技联合创始人&黑湖供应链总经理，李金哲

将在SiMPL2023作主题演讲分享

《数据协同和分布式制造——供应链管理的下一个十年》

点击链接了解议程和嘉宾详情：

//ACE提供应链创造新精英社群//

100+微信群，15000+供应链精英人才，60%是来自世界500强和中国500强的供应链采集高层，包医疗、工业制造、消费用、半导体、高科技等行业的细分群；也有线上活动群、线上直播群、需要发布群等功能群。

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