物业公司客户满意度提升改进方案和措施一、编制说明二、物业公司20**年半年度客户满意度结果深度分析三、物业公司20**年年度客户满意度打造思路及策略四、物业公司20**年年度客户满意度打造保障措施物业公司客户满意度连续六年稳步提升，20**年度客户满意度达到90分，大幅领先于行业平均水平19分，但与行业标杆企业的差距由3分扩大至6分。物业公司20**年上半年总体客户满意度虽然较20**年有所提升，但20**年半年度客户满意度在90分以下的项目由20**年的6个扩增至11个（占比45.83%），其中80分以下的项目更是达到了6个（占比25%）。20**年蓝光嘉宝物所服务的正常服务期项目将由20**年的24个增加至29个。其中包括公馆1881、成都云鼎、sofa社区、北京云鼎等多个精装修项目，以及北京云鼎、遂宁香江国际等异地项目，其客户关系维护、物业服务高品质呈现将是物业公司面临的新挑战。诺丁山、御府花都、富丽城等先期开发项目的设施设备老化加剧等因素也将对20**年客户满意度造成较大的影响。鉴于上述原因，特编制物业公司20**年年度度客户满意度打造方案，以20**年盖洛普客户满意度调查结果为导向，深度挖掘客户需求与关注热点，精准定位客户满意度提升思路和改进重点，用于指导物业公司客户满意度的常态化系统性打造。

篇2：提升物业管理公众满意度应对措施

　　提升物业管理公众满意度应对措施

　　中国社会调查事务所(SSIC)在短短4个月(20**年10月至20**年2月)内两次关于物业管理调查的数据，显示公众的不满意率从34%上升到90%。这一情况立即引起媒体的高度兴趣。2月25日《中国房地产报》以“物管成为人们心中最大的心痛”为标题报道了这一调查，副题是：京沪穗90%受访者认为物业管理公司提供的服务质次价高。接着，上海的几家报纸也以“九成公众不满意物业管理”为题，作了报道和发了评论。调查和报道当然引起了物业管理行业和社会各方的关注。

　　中国社会调查事务所是用计算机辅助电话调查的形式访问了京沪穗三地的500位公从得出了以下的数据：

　　物业管理服务的满意度

　　非常不满意 42%

　　不满意 26%

　　一般 22%

　　比较满意 8%

　　非常满意 2%

　　公众对物业管理的不满意点

　　乱收费 89%

　　维修不及时 81%

　　防范管理不周 74%

　　住户不交管理费就不提供服务 67%

　　公用设施不到位 55%

　　员工服务态度不好 40%

　　如何改善物业管理收费

　　认为物业管理工作企业行为，提供服务企业发生成本，可以获得合法利益，关键是质价相符 53%

　　测算不同服务内容、质量、档次，提供指导价，由业主根据消费水平决定 26%

　　加强行业自律，规范价格约束机制，接受政府、业主和行业的监督 21%

　　(注：以上数据引自2月25日《中国房地产报》)

　　调查的覆盖面广，有一定的局限性。也可以说，并没有多大的代表性。而且，这里指的物业管理，应当不仅是物业管理企业的管理服务，比如公众不满意中的“住户不交管理费就不提供服务”与“公用设施不到位”，显然还涉及到了住户的消费观念以及开发商的硬件建设或者是产权单位的整治状况等。至于4个月内的大速度滑坡，或者会与调查对象的不同有关。据笔者估计，上海的情况会好一些，大致是30%较差，40%一般，30%好或比较好。上海地区业主委员会的运作情况和物业管理企业的经营服务水平基本上也是这个态势。对于这几个月的下降，也可以看作是物业管理覆盖面的迅速拓展与经营服务质量提高的剪刀差的扩大的反映。但是，根本原因是物业管理的发展程度滞后于房地产市场发育和社区建设的发展，或者说是物业管理的经营水平与服务能力还远远滞后于人们对提高居住水准和生活质量的要求。

　　总之，不可否认的是物业管理行业的服务质量和能力与人们的期望值还有差距。一季度，上海和全国的人大、政协两会上物业管理也成为关注的热点，集中在加强对物业管理公司的管理、推进物业管理服务市场化和修改、完善物业管理法规等问题。所有这一切情况，应当从积极方面来说，是为政府、业主和物业管理行业共同认真查找原因，相互合作，提高经营服务水准，创造良好的社会条件。

　　物业管理作为一种新型的管理模式，是伴随着住房制度改革和房地产市场兴起而诞生的，因为符合业主和开发商的要求，得到了迅速的发展。然而，也正因为发展得太快，带来了先天不足的症状，就是观念滞后、法制滞后、监管滞后。观念上，业主认为花好多钱买了房，还要付管理费，尤其是有人卖掉旧公房，买进商品房后付的物业管理费比原来住公房时付的租金高出了好多，在心理上没有准备，稍不满意，便就拒付管理费；有的业主认为是自己的房子，就可以随心所欲地乱搭、乱拆，破坏房屋结构和外貌。

　　观念滞后还表现在物业管理企业方面：从业人员一部分是原来房管所转制过来，一部分是从社会各方流入，大多数是“管”字当头，缺乏主动、热忱地为住户服务的思想准备，如屡屡发生物业管理人员和保安员随意训斥乃至打骂住户的现象。法制滞后和监管滞后表现在：有关物业管理的法律法规出台慢、不配套、不完善、难以操作；而且，对于违规行为没有明确的制止措施。此外，还表现在居民委员会、业主委员会、开发公司、物业管理企业几方面的关系未能理顺，没有形成一股合力，以共同搞好物业管理和社区建设。

　　笔者根据以上情况认为，首先要从完善法制建设、强化监管力度等方面来规范业主委员会、物业管理企业的运作，相互配合，共同提高物业管理的经营服务水平。

　　第一，修订和完善物业管理法规体系

　　就全国范围而言，要尽快出台权威性、覆盖范围广、由全国人大立法程序制订的物业管理条例。这是建立物业管理法律体系，创造市场法制环境，实现全行业法律化运作的基础工作。条例的重点是规范和调整物业管理行为过程中有关各方的权利、义务和法律责任，重点是要保护物业消费者的合法利益。条例应该兼顾居住物业和各类非居住物业，因为，后者正在迅速地纳入物业管理市场。

　　物业管理工作一个区域性较强的行业，中国地域广大，各地区发展不平衡。因此，各地都应当根据自己的情况制订可操作性强的各项法规条例，要照顾到与物业管理有关的方方面面，要着眼于解决不作为和违规行为。如确保业主委员会能按期组建和平共处五项原则换届，得以正常运作；强制规定开发商必须与属下的物业管理公司签订规范化的委托服务合同，双方都要严格按照合同履行各自的职责；规定明确、简便、破坏房屋结构和外貌以及拒付管理费的行为，等等。

　　第二，试行业主委员会属地化管理

　　业主委员会是业主自治、自律组织，其作用是保护业主在物业使用过程中的合法权益，同时负有督促业主正确使用物业和履行自己义务的职责。但是，业主委员会从一开始就有先天性的弱点，表现在两个方面：其一是业务不熟悉。物业管理是一项专业性较强的事务，至少要具备与物业相关的建筑、会计、法律等方面的知识，才能有效地保护自己的利益和正确地与房地产商打交道。而现在的业主委员会成员并不都具备这方面的才能，要有一个熟悉的过程；其二是业主委员会成员的观念、文化、经济层次不一，对物业管理的了解和要求不一，开会议论往往很难统一，因而造成业主委员会运作困难，或者形同虚设，或者少数几个委员说了算，或者只要服务、不愿承担应尽的义务，个别的委员还以权谋私等现象。如本市有5000多个物业管理区域，已经成立业主委员会的有3000多个，真正能合情合理保护业主利益的不到一半。这也是物业管理不能规范化运作的重要原因。因此，要有有效和即时的监管与指导，来帮助业主委员会正常运作。

　　然而，现行的办法是由物业管理行政主管部门负责业主委员会的组建、登记和指导，由于面广量多，往往鞭长莫及。业主委员会和居民委员会是属于同类性质的群众自治、自律组织，往往同在一个社区，工作上也有相互交错。如果都由地区政府--通过街道办事处监管，会更有利于相互合作，同心协力，搞好社区建设。物业管理行政主管部门则应负责在专业方面进行指导，改变现在全部包下来而又管不到、管不及时的情况。

　　第三，提升物业管理企业的经营能力

　　可以先从两方面着手。一是做实做大，国内的物业公司一般是小而全，不能享受专业分工和规模效应，就是行业不成熟的反映。如本市现有2488家物业公司，好多公司只管一个小区或一栋大楼，不利于全行业的经济效益。当然并不是要采取强制性的方法兼并，而是可以通过市场化的运作，如调整小区范围和实施招投标等方式，促使物业管理企业做实做大，寻求规模效益；二是创建品牌企业，国内一些大中城市都各有若干个服务质量和经营水平一流的公司，只是名声还不够大，数量也太少，政府和行业协会要多多扶持，例如要按时地对企业等级进行资质评审，该升的升，该降的降，让一批企业得以脱颖而出，而让一批企业予以自然淘汰，使品牌企业在行业中发挥龙头作用，带运全行业。

　　第四，发挥中介机构的作用

　　物业管理具有一定的专业性和技术性，特别是一些高档的楼盘，这方面的要求更高；物业管理还是一项系统工程，牵涉到方方面面，管理好一个规模较大的小区，如同管理一个小社会。当前，大多数业主委员会(其成员都不得兼职)和新建的物业企业都缺乏完备的专业知识。合格的中介结构，由具备专业知识和新技术的人员组成，以其独立的第三者位置，可以公正、客观地为业主和物业公司提供咨询服务，包括物业管理方案的设计，代理或指导招投标，审核物业管理收支账目等。现在这类公司量少、价高，还远远不能满足市场需要。

　　第五，老公房逐步纳入市场化运作轨道

　　老公房包括已售和未售的，就全国范围来讲，在住宅总量中还占有相当的比例。如本市，尚有近一亿平方米。现在只是名义上纳入了物业管理的范畴，房管所也转制成为了物业公司，但实际上受到政府低费用定价的抑制，大多局限于维修、清扫和门卫的低水平。有的小区，公房和商品房都有，两种管理混在一起，业主委员会和物业公司都很难操作。出路只有一条，把公房的管理推向市场，特别是已售公房，实质上已经具备商品房的身份，完全可以采取同样的管理方式。

　　第六，合理商定管理费用

　　物业管理费用的商定，看起来复杂，也可以很简单，标准只有一条，就是业主觉得物有所值，付出的费用和得到的服务相当。做到这一条也不难，就是要认真地按照菜单化、透明化原则操作。菜单化就是管理方开出服务项目、标准和相应费用，供业主选择；透明化就是定期如实公布收支账目，随时接受用户检查。这两条通过招投标，签订合同，一般都能做到。现在好多管理方自己行定价，服务不规范，又不公布账目，当然难以收全管理费了。公众关于物业管理费用的调查数据表明，现在公众的市场意识正在逐步替代福利思想，公众不满意的是质次价高，合理的收费还是能够或者说是逐步能够接受的。

　　物业管理实质是一种代办性质的服务行业，服务的范围、项目、质量、档次一切应当依据客户的要求而定。因此，为了帮助业主了解物业管理的定价依据和选择合适的公司，政府主管部门和行业协会可以做两件事：一是制订各类物业服务项目的质量标准和相应费用的中准价，二是定期公布各类物业管理费用的市场价格，使业主有客观的数据可参考、可比较。

　　规范化的物业管理定价应当划分为：

　　1. 物业管理支出成本，就是物业公司按照客户的要求代办项目的实体成本；

　　2. 物业公司佣金，一般在5-15%之间；

　　3. 税费和保险。三者必须严格分开。

　　第一项如有如余，也属业主，物业公司可以按照合同提取适当奖励。这样做，业主与物业公司关于管理费用的争执就有了明确的处理标准，矛盾可以减少。

篇3：企业提升顾客满意度

　　企业如何提升顾客满意度

　　不断了解顾客的满意度，知道自己哪里做得不好，知道自己的不足，并且有则改之，无则加勉，这样才能不断进步，保持良好口碑。

　　然而很多企业却忽视售后服务，当失去了客户时，才后悔当初没有充分了解客户的想法，没有及时得到客户的反馈。永远站在客户的角度，为客户所想，才能在市场中立于不败之地。

　　顾客的评价就是真理

　　在商品极为丰富、买方市场逐渐形成的今天，消费者日益成熟。消费者看重的不仅是产品品质本身，更加看重的是服务。简单的推销、促销已不再能奏效，代之而起的是感动式服务、体验式服务。

　　从销售到服务之间的距离，可以说很短，也可以说很长。关键要看企业本身的服务意识有没有真正树立起来。企业的以前，可以通过销售来生存；企业的现在，如果仅仅还只提供销售的话，他就是在自掘坟墓。时代在进步，企业家们应该主动地掌握从销售到服务的变化，让简单的销售在变动中成长为高级的服务。

　　服务是“钻石王老五”

　　今天，服务已成为最重要的核心价值。那么怎么来做服务这个核心价值呢？第一，客户要分类；第二要建立标准，所有的服务都要建立标准才可能评估和考查；第三，后台要支持，整个团队的后台支持；第四，评估、改进、升级、持续往复。

　　服务导向对一名服务代表来讲是非常重要的，只有心里真正存在这种想法的人，才有可能更好地为你的客户提供最优秀的服务。有的人服务导向很强，而服务意识却比较差，那么服务导向是不是天生的呢？答案是否定的，它是后天环境培养出来的。

　　500强企业中的许多，例如国内有海尔、国际有通用公司等早已改弦易辙，把服务导向提到新的高度。

　　海尔的星级服务目标是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的范围就有多大。

　　海尔的服务理念是：卖信誉、卖服务而不单是卖产品；用户的抱怨是最好的礼物，用户的忠心是企业的无价之宝，只有对用户负责，才能留住他们的心。

　　通用公司的四大战略，第一，服务战略，公司在20年的过程当中坚持这条道路；第二，附加价值；第三六个＠西格玛品质；第四，电子商务。这四大战略，其实全部都聚焦在服务的核心上。

　　但是，中国的很多企业尚未看清这一趋势，他们重视销售，不重视服务。你没有物超所值或者物有所值的服务，客户就会流失，恶性循环。

　　犯错误是难免的。无论我们如何周到地服务顾客，也难保没有疏漏之时。犯错并不可怕，但要尽快采取措施上顾客知道你已发现了错误，并做了种种努力来补救。“精诚所至，金石为开”，只要你有诚心，再愤怒的顾客也能被感动，而且往往会因此成为你最忠实的顾客。其实，大部分顾客选择一个企业服务好坏的标准，不是其日常服务的优劣，而恰恰是它对于错误的补救是否及时而有效。