方法一、来料分类。

物料管理有一种最低级最低效的方法，一刀切的进行管理。一刀切是指采取同一个工具同一种办法对所有管理对象进行相同的管理。

其实不仅仅是物料管理，几乎任何管理都不能一刀切式的去操作，品质管理，来料检验也一样。

如何避免一刀切呢？最好的方法就是分类，然后按照不同的类别投入不同的资源，采取不同的方法。

那么，来料怎么分类呢？为了让来料检验起到更好的作用，我提出一种来料矩阵分类法（如下图）。

如上图所示，来料分类矩阵涉及到两个指标：历史来料不良的比率和来料不良对生产的影响程度。

历史来料不良的比率，是指某供应商送的某一物料的不良批次与全部批次的比率（也可采用检出不良的送货数量与全部送货数量的比率）。

来料不良对生产的影响程度，说的是，有些物料对产品的品质整体影响不大，一些不良往往可以用其他物料代替或让步接受，这些不良就是对生产的影响程度低。而有些物料，一出现不良，该生产计划就无法进行（影响交付并被迫换线），这就是对生产的影响程度高。

按历史来料不良的比率和来料不良对生产的影响程度两个纬度，组成来料分类矩阵，将来料分为四类。（当然，实际工作场景中，可能四个类别不足区分所有物料，我们可以变矩阵为九宫格，将来料分为九类，具体方法与来料矩阵分类法一样，可参考进行。）

1、免检类。历史来料不良的比率极低甚至没有不良，并且就算有来料不良，对生产的影响也不大。这一类物料建议直接免检，以腾出和节省IQC的时间，并且加速入库流程，提升仓库作业效率。

2、常规抽检类。历史来料不良的比率低，但一旦出现不良，将对生产造成较大影响。这一类来料按我们常规的抽检方法进行抽检即可。

3、加倍抽检类。历史来料不良的比率高，但发现不良对生产的影响不是很大。这一类物料，对生产的影响不是很大，但建议加倍抽检，因为，如果不良或瑕疵进入产线过多，影响不大也将变成影响很大。

4、全检类。这一类也就是历史来料不良的比率高，并且出现不良对生产的影响大，这一类来料建议全检。当然，这里的全检需要根据实际情况，如果来料数量大而IQC人手又不足，我们不可能进行全检，但我们可以更多的扩大抽检范围，并从仓库到产线全程跟踪，同时，要求 产线进行全检或切实落实全检要求。

方法二、品检前置，提升供应商质量水平。

采取来料分类的方法提升来料检验的效果，从而减少对产线和我们最终产成品的影响，这是一种事后管理，是治标的管理方法。但解决问题，仅事后管理，仅治标是不够的，我们需要从源头上考虑，我们需要 在治标的基础上进行治本。

提升来料品质，治本的办法就是品控前置，从源头上提升供应商质量水平。

1、供应商选择。供应商选择涉及到的方面很多，但不管有多少种情况，都可以归结于三类，成本（价格）、交期（提前期长短与准时交付）和品质（合适符合要求的品质）。这三个方面各占多少权重，我个人建议为433，即成本40%，交期30%，品质30%。但具体权重怎么分配，需要根据企业的实际情况及企业的相关策略而确定。不过，有一点是肯定的，供应商选择，必须要有品控参与（比如供应商审核）。

2、辅助支持供应商持续改善。选定了供应商，就要主动保障供应商提供合格的产品，而不是被动的等待到货时检验。怎么保障呢？当然是辅助并支持供应商持续改善。辅助并支持我们需要做到两点：一是了解供应商的产能、质量管理等方面的真实情况，需要沉入到供应商现场；二是对供应商相关人员进行持续的培训，尤其是我方验收标准的培训。

3、驻厂品控。针对重要供应商的关键核心物料，我们有必要将来料检验前置到供应商的出厂检验，甚至供应商的制程检验，以及早发现异常或不良。当然，驻厂品控需要额外付出一定的成本，企业需要综合考虑付出与所得后进行选择。

方法三、统计与考核。

自古以来，考核总不是一种很先进的管理方法，但自古以来，考核往往是最有效的管理方法。来料质量的管理，也是一样。

要进行考核，就要尽可能的量化。量化是考核的基础，而统计，是量化的基础。

对供应商进行考核，可以从以下方面着手。

1、与供应商讨论确定来料检验标准和考核标准。这是事前需要做的工作，也是一个讨价还价的过程，更是一个相互合作的过程，需要双方的共同努力。

2、对来料不良进行详细的记录和统计。针对供应商的不良进行各种纬度的统计汇总，比如不良数量、不良次数、不良原因等等。这些记录和统计，除了对供应商考核外，也可出具详细的统计分析报告（比如8D报告）给供应商进行改善。

3、根据统计结果和考核标准，对供应商进行考核，切实的考核。

结语与总结。

管理方法是为了实现管理目的的工具或手段，而不是管理方法本身。来料检验的目的是为了控制不良物料进入仓库,为了控制不良物料，我们需要提升来料质量水平。

提升来料质量水平的三个方法是：来料分类、品检前置，提升供应商质量水平和对供应商考核。

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