海底捞申请上市的消息,再一次使公众视野聚焦在了这个网红火锅品牌。无论是探讨其难以超越的服务模式与员工激励机制，还是火锅行业是否在今天还属于一门好生意。毫无疑问的是，这家诞生于四川简阳，最初只有几张桌子的小火锅店，成为今日资产横跨餐饮、娱乐、教育、投资，并登上福布斯富豪榜的巨头企业，依然给人以全新的启示。

开启餐饮行业的极致服务时代

四川海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇总结过海底捞的经营章法，这篇文章发布在了“投资人说”的微信公众号上。

据他介绍，海底捞第一家火锅店成立于1994年，最初的创业团队只有4人。那时的张勇辞去了拖拉机厂电焊工的工作，自己做了一段时间的麻辣烫生意，谈不上拥有餐饮业的经验。当时，他连炒料都不会，只能买一本书照着学。左手拿书，右手炒料，做出的底料味道并不好。张勇称，“想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意的多赔笑脸。”

渐渐地，海底捞积累了良好的口碑。客人越来越多，即使味道不好也会给张勇提出建议。张勇发现优质的服务可以弥补味道的不足，于是便下更多的功夫在提升服务的品质上，包括为客人擦鞋、拎包、带孩子……只要是客人提出来的要求，都尽量满足。就这样，海底捞在简阳积累出了极高的知名度。也正是这段经历让张勇相信，服务可以成为竞争中的差异化手段。

1999年，张勇决定让“海底捞”的品牌走出简阳。因为合作意愿的关系，张勇将第一家分店开在了西安。然而，在西安的经营却遭遇了连续几个月的亏损。在紧要关头，张勇果断让合伙人撤资，并委托自己派去的助手全权负责。整顿海里捞经营的要领只有一个：重拾“服务高于一切”的核心理念。于是，仅仅两个月的时间内，海底捞西安的分店就开始扭亏为盈。

2003年，由于受非典影响，海底捞的营业额开始直线下降，在店内的客人寥寥无几。于是，海底捞又开始发挥服务顾客的本质来突破困境：如果客人不愿意来店里，那就为他们把火锅送到家里。西安门店的负责人立即将此消息发布在当地报纸上。

在当时，火锅外卖还属于创新式的服务。不久后店里就开始接到订餐电话。外卖业务展开以后，为了便于顾客更好地享受服务，海底捞还将煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再取回。这个贴心的小设计还被《焦点访谈》栏目作为当时餐饮业在非典期间的创新案例进行报道。也是因为外卖业务的开展，使海底捞顺利渡过了非典的营业难关。

在此之后，海底捞继续扩张的步伐。在郑州、北京、成都、上海陆续开出新门店。所到之处，必然留下让顾客津津乐道的体验佳话：比如声称来大姨妈不能喝啤酒的女顾客，会立刻收到服务员送上的红糖水；希望服务员洗洗自己买的桃子，端上来却是已经精致摆放的豪华果盘；下雨路过门店的路人被服务员赠送雨伞和护眼罩……此类故事不胜枚举，也全来自顾客在社交平台的自发传播，并且每次都呈现出不同的细节与“登峰造极”的新服务体验。

在“标配”的服务方面，海底捞的确体现出了诸多为顾客考量的创新设计：等候区可做美甲与擦鞋服务，就餐时用的是可以吸取油烟的炉锅，便于夹菜的长筷子，为防止火锅油喷溅在手机上的透明袋……据张勇介绍，因为注意到了女性使用卫生间的频率大于男性顾客的问题，海底捞门店的女卫生间都比男卫生间要大一些。

显然，在确定了服务为本的核心后，海底捞在极致的服务体验细节上不断迭代创新，不仅因此使诸多火锅店竞相效仿，也让自身在中国火锅行业，甚至是餐饮界的服务做到了难以超越的王座。

管理流程与制度创新

“服务”是海底捞力求打磨的核心竞争力，而真正能保证海底捞将此理念执行到位，并且多年来仍能保持发展升级的保障，是海底捞独特的企业管理制度。用张勇的话说，就是“服务好你的员工”。

张勇先生与海底捞的部分员工

据张勇介绍，海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，并且会配备空调；为了不影响员工休息，规定小区到门店的距离不能超过20分钟的路程；有专人负责保洁、拆洗被单；公寓里都配备了上网电脑，如果员工是夫妻俩，则会考虑给单独的房间。每一个门店，仅员工的住宿费用，就要花费50万元人民币。

在对待员工家属方面，海底捞公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，考虑到这些生活在农村的老人大多没有买保险，这些钱就作为给他们的保险补贴；而在四川简阳，海底捞直接出资千万建设了一所寄宿学校，让员工的学生免费在这里上学；海底捞还每年准备了一百万的资金，用于治疗员工或其直系亲属的重大疾病。

张勇称：“虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。”

在管理流程与制度方面的创新，也是让张勇颇为自豪的。海底捞员工从一上岗就分了三个级别：初级、中级与高级。初级员工只需要学会站在门口发毛巾、端盘送菜等基本技能；中级员工可以从事切菜、做小吃等略带技术含量的工作；而高级员工，则是有权可以接触客户的那部分人。张勇认为，这种设计是为了给基层员工晋级的动力，让他可以感受到“看得见摸得着”的成就。也是通过这样的流程，将与企业价值观相符合的员工筛选出来，晋升到领导岗位，逐步形成一个晋升体系。为了激励员工提升业绩，海底捞还推出了“计件工资制度”。

除此之外，海底捞还非常重视人事与财务、权限的匹配。在海底捞的门店中，每一位服务员都享有打折免单的权限。对于屡次被问及的成本控制问题，张勇的回答是：“我实在想不出道理，打折免单这个权力该由董事长或者店长来控制，我觉得就应该由服务员来控制，因为只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单，至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。”

也正是因为这种制度的保证，海底捞不仅形成了强大的核心凝聚力，越来越多的员工将自己的父母、亲戚、朋友介绍到这里来；更重要的是，这使得海底捞员工的创新性进一步被激发出来，不断地促进其服务为本的核心竞争力在细节上进化、发展。

找准核心理念，走自己的路

海底捞的成功模式一直是市场关注的焦点，而作为餐饮业来说，这种模式也引发了很大的争议。首先，海底捞的成功模式占据了一定的时机因素。也就是说，在大多数餐饮业追求口味的时候，海底捞创始人有觉悟地去提高了服务品质，并决心将其打造成自身的独特优势。这使海底捞能在因此积累的基础上，再创造出稳固优质的裂变模式。这两者决定了海底捞模式的独特性，也使它难以被模仿和超越。

那么问题来了，服务可以成为餐饮业最核心的竞争力吗？

对于另一个火锅行业成功上市品牌的呷哺呷哺，则采取了与海底捞截然不同的模式：简单的门面，能满足一人食的餐位，吃完就走。呷哺呷哺使快餐与火锅业的属性完美地结合在了一起。在一些创投者看来，这才是餐饮业应该追求的方向。

微信公众号小饭桌发表了一篇题为《为什么说海底捞把餐饮行业给带到沟里去了？》的文章，其中引述了天图资本合伙人李天林对海底捞的评价。他认为，海底捞的服务是“过度的”，因为服务业本身难以获得爆发性的增长，只要是服务业，“就会出现成本递增的问题，没有任何的规模效应可言”。

从资本层面来讲，能从服务业向着零售业转型的餐饮才是具备投资价值的，尤其是随着外卖在中国的高速发展，餐饮消费的场景变得更加多元化，服务的重要性或许会被淡化。

在今天的消费背景下，让火锅行业成为一门好生意，除了海底捞与呷哺呷哺两种截然不同的发展道路之外，或许还期待一些顺势的创新与融合。

微信公众号“新消费内参”在评价海底捞的成功模式时说道：在关键时间上创始人的愿力决定了后期的发展格局。

对于企业而言，寻找到一个关键的核心理念，将之打磨，走出一条自己的道路，最终形成久经考验并难以被超越复制的竞争力优势，才是海底捞给我们最积极的启示意义。（作者：曾菁）

(本文资料来源：虎嗅网，36氪，每日经济新闻）返回搜狐，查看更多