2 科学创建服务组合

海底捞通过构建四层服务，层层递进，相互支撑和驱动，牢牢的抓住了顾客的心。首先，海底捞提供的基本服务就是火锅，火锅底料是不断摸索出来的配方，口味独特。其次，顾客在等位过程中免费体验美甲、 擦鞋、水果、上网等增值服务，为忙碌了一天的客人提供了一片能够慢下来享受生活的休闲、轻松空间。再次，在用餐过程中服务员可以超越流程和制度，对不同客人实行差异化服务(送菜、赠送生日蛋糕等)。

最后，不断扩大服务外延，开展外卖、欢乐美食游等系列活动。海底捞正是通过特色火锅的基本功能具备了服务的资格要素，增值服务、差异化服务留住了客户，创造了大量的忠实客户和新增客户，再依托既有客户资源开发新的服务，开拓了新的发展空间。

海底捞

物流服务

物流企业应在具备仓储、运输、配送、加工等基本物流服务基础上，开展物业、维修、加油等配套服务，进一步提供工商、税务、报关、报检等政务服务和供应链设计、管理咨询、金融、保险、贸易会展、法律等商务服务功能。以基本服务的标准化，增值服务的便利化，定制服务的差异化，创新服务的衍生化为标准，构建服务组合。 物流量的产生及增长”应该是来自企业主营业务核心竞争力的提升。跨界、衍生服务的产生都是依托目标客户的需求衍生而产生的，企业在战略中的主次肯定是要分明的。

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3 追求卓越的服务过程

好的服务过程就像一场精彩的演出，包括搭戏台、分配角色，舞台配合和互动等关键环节，重中之重是演出风格的选择和确定。海底捞的服务理念重点突出高效、优质。从顾客入店——等位——点菜——就餐—离店等每个环节都建立了标准化的服务流程，形成了服务的全覆盖和闭环管理。按照110%的比例超配员工，在每个环节都有专人服务，大到菜品的选择小到牙刷提供最大限度地满足客户的个性化需求，做到细致入微。

在出现空档的时候，根据就近原则其他岗位及时跑动补位。从静态的餐饮设施、菜品材料到动态流程、人员和服务，就像一部高效运行的机器井然有序。就是这样一套服务体系创造了年接待顾客2000万人次、投资回收期6个月、日均翻台7次的餐饮奇迹。

同样，物流企业要根据自身比较优势和客户的需求，在质量、价格、可得性、可靠性、时间、专业等方面着重确定物流服务策略和水平，鲜明地提出服务理念。有针对性地搭建物流设施、网络和功能平台。建立规范化的全程物流服务体系，做到每个环节、岗位的丝丝相扣，全程、系统的保障服务品质。

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4 重视一线员工的服务效能

知屋漏者在宇下，失政者在朝野。海底捞的奇迹是由整个团队创造的，功劳在于一线员工，因为一线员工直接面对顾客，他们是从目标到成果实现最关键的一环。张勇认为管理很简单，就是把顾客和员工都当成家里人，让一群农民工找到了大家庭的安全感，侧重内部培养，通过三条晋升通道和海底捞大学的培训体制让员工看到了双手改变命运的希望，把每名员工都打造成了管理者，实现了人的五个需求层面的覆盖。

物流企业服务的差异化主要体现在一线服务人员的操作结果。某知名快递公司服务规范细到敲门声的大小和几次，要求员工凡事做好预想，规范化的服务水平明显高于国内行业水平。此外更为重要的是要调动一线人员的积极性，强化对企业文化认同，强调面对客户精气神的呈现。

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5 促进物流与服务的协同发展

集采集配

海底捞建有四个大型现代化物流配送基地、一个底料生产基地。物流配送基地以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。原料生产基地已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，将成本尽量后移，门店的后厨面积也被压缩到最小，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，形成前店后厂的运营模式，从而有可能达到各自的最优，这就是海底捞的商业逻辑。

物流企业应该以货为界，以订单为界，分别建立前店和后厂，实现客户服务和物流产品生产的分离和制衡，有针对性地配置人力资源，分别确定KPI指标。抓住物流企业和客户之间交往的关键时间节点，减少面对客户的接触面，提高生产、服务的效率和效果。

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6 建立有效的服务机制

企业关注的内容决定最终的工作结果。海底捞的考核指标没有财务指标，只有客户、员工满意度两项，是通过关注员工的学习成长，最大限度调动其积极性，是通过员工的超标准优质服务提高客户的忠诚度，进而实现较好的财务成果。把最重要的授权给了基层的服务员，使他们每个人都成为一名“管理者”，对服务品质起到关键的影响。同时，海底捞通过店长、区域经理的走动管理，将问题、危机处理在萌发状态和第一时间，是真正的将平衡计分卡与餐饮服务实际有效地结合起来，并实现了实实在在的落地。

服务的根本是人对文化认可和面对顾客的热情，服务品质是战略、流程和激励约束综合作用的结果。物流企业应结合行业特点科学确定考核指标、对象和手段，将具体可行的指标落实到每个人，完善事前、事中的控制手段。注重被管理者的积极参与和自觉执行，提倡用心和热情去服务，建立有效的激励约束机制和职责明晰的企业文化体系，引导员工超越标准去服务，必将事半功倍的提高服务的实效性。

物流企业学习的核心来了：服务是外在的体现，而内核是可控的供应链；这是物流企业学习的内核；

火锅的质量及口味在很大程度上取决于食材的新鲜度及质量，对于大型连锁餐饮集团来说，加强对上游供应链的控制至关重要。海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。

海底捞现有七个大型现代化物流配送基地、两个底料生产基地，自身的供应链已占据海底捞采购+服务总金额的82%。

海底捞旗下子公司蜀海集团负责供应食材，颐海集团独家供应火锅底料，扎鲁特旗为海底捞提供羊肉。此外门店的装修和翻新也由子公司蜀韵东方负责提供。

蜀海产能已经足够支撑海底捞所需产能，除此之外，还向其它餐饮企业提供供应链相关服务。蜀海对标的是世界500强企业Sysco，Sysco一年的销售额是600亿美元。中国的餐饮市场有数万亿规模，理论上，中国餐饮供应链所能创造的产值不会比Sysco少。

1采购与库存管理：

海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。海底捞末端门店几乎是零库存(库存仅供当天消费)，每天的由各个门店报送需求后，后台系统全程可视，汇总后下达采购及生产任务，整个供应链系统实现的快速响应机制。与各个门店分别采购食品相比，集中配送的管理模式，无疑使餐饮成本降得更低。统一配送的运营模式将采购的“入口”大大减少，最大限度保证了食品安全。海底捞的四大配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。

2 时蔬基地直供

海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的种植计划与前端门店的计划完全协同，基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划，也就是基地种植的才什么时候上餐桌都有严格的计划。

3物流

海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房，集中统一的冷链物流配送是其核心，值得注意的是为了保障冷链不断链，海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货，而不是物流企业送进店，这样有效的保障食品安全。

4海底捞的供应链内涵

尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益;将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。

餐饮连锁的供应链是最难运营的体系，海底捞的成功不仅仅是前台的贴心服务，如果没有后台供应链的支撑，海底捞不会有成功的今天。集中中央厨房式供应链体系，打造集中采购+直供的供应链模式，是餐饮连锁参考学习的标杆。

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