“人单合一”硅谷研究中心院长安妮卡·斯泰贝认为，21世纪应有一个普适的管理理念，它应以不同的方式和程度被不同国家的企业遵循和采纳。真正改变整个管理模式的企业只有一个，就是海尔。海尔模式将超越硅谷模式，因为硅谷模式只适用于中小企业创业，而海尔是大企业转型变革的典范。

　　从人单合一到链群合约：演进的脉络

　　2023年11月，张瑞敏荣获Thinkers50全球最具影响力的50大管理思想家“终身成就奖”，成为荣登世界管理思想家名人堂的唯一一位中国人。他所提出的人单合一和链群合约管理模式，也开始进入更多人的视野。

　　张瑞敏先生在2005年首次提出“人单合一”这个概念。简单来说，“人”代表员工，“单”代表用户，“人单合一”就是员工价值和用户价值的统一，最终指向“以人为本”和“人的价值最大化”。在人单合一模式提出后的十多年时间里，海尔的人单合一模式得到了高速发展与广泛应用。

　　2017年9月20日，首届人单合一模式国际论坛召开，正式提出“创建物联网时代的商业模式”。此后，由海尔集团、加里·哈默管理实验室（MLab）联合主办的人单合一模式国际论坛成为一年一度的管理界“达沃斯”。

　　据不完全统计，截至2023年底，全球学习人单合一的企业会员有41.7万家，覆盖了75个不同的国家和地区，其中正在复制人单合一的企业达到了8.2万家。

　　全球最大的财经资讯平台彭博社发表报道称：“某种意义上‘人单合一’已不再是海尔的专属名词，而是一场全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。”

　　张瑞敏先生不仅是人单合一理论的提出者，更是这一理论的实践者。因此，在2023年11月，张瑞敏荣获Thinkers50全球最具影响力的50大管理思想家“终身成就奖”，成为荣登世界管理思想家名人堂的唯一一位中国人。

　　但是，随着从互联网时代到物联网时代的发展，传统的人单合一模式在不断演变的环境下了受到了挑战。人单合一模式虽然可以充分释放员工的活力，但是庞大的小微群体的自由扩张带来的发展无序、竞争内耗、缺乏协作、资源得不到充分整合利用等问题，在一定程度上抵消了人单合一模式为企业带来的边际收益，同时也限制了人单合一模式从海尔走向世界。

　　尤其当企业的边界不断扩展，业务由行业走向生态，面对更加复杂的内外部环境时，如何协同小微之间的合作、实现生态的共生共赢、组织的永续发展，就需要新的组织管理模式。

　　因此，张瑞敏先生在2019年首次提出了“链群合约”的概念，为人单合一模式的可持续发展指明了新方向。借用张瑞敏先生的说法，链群合约是海尔集团在物联网时代创建生态进化范式的现实版。

　　链群合约中的“链”指的是生态链，“群”是小微群，所有的小微围成一个生态链，就是“链群”，“合约”则指向互相协同、共同合作实现价值创造。这个合约不是静态的契约，而是围绕同一目标的动态的合约，可以随时适应外部环境的变化。这是传统企业难以达到的状态。因为传统管理模式中CEO的“三权”，决策权、用人权和分配权，都让渡给了链群中的小微，每个小微都可以独立自主，不断裂变，去适应变化。

　　可以说，链群合约是一种全新的管理机制，这种机制使得小微不再是个独立的、单兵作战的个体，而是兼顾了个体创新能力的优势，共同形成可以协同配合、资源共享的有强大凝聚力的生态系统。在《链群合约》这本书中，陈劲教授把它总结为“以人为本、数字赋能、动态寻优的内部创业机制”。

　　2019年9月21日召开的第三届人单合一模式国际论坛以“链群合约 生态品牌”为主题，张瑞敏在论坛上表示：“链群合约生态图”是海尔向物联网时代转型的战略框架图。张瑞敏认为，“链群共赢 进化生态”是“人单合一”模式下新的范式。

　　在2022年9月20日召开的第六届人单合一模式引领国际论坛上，张瑞敏表示：“海尔集团在物联网时代创建生态进化范式的现实版就是链群合约，链群合约的引领性体现为两点：首先，链群合约做到了经典管理范式无法做到的体验迭代进化；其次，链群合约解决了经典管理范式无法解决的难题。”

　　2021年12月24日，在海尔集团创业37周年之际，由清华大学技术创新中心提供学术支持，国际管理学者联合成立“链群合约研究中心”，由海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏担任总顾问。

　　2023年9月16日，第七届人单合一模式引领论坛在青岛举行，以“升级链群合约 引领生态经济”为主题。“链群合约”再次成为焦点。

　　链群合约：内涵特征和基本流程

　　链群合约包括链、群、合约三个部分。“链”指的是生态链，借助区块链、数字化实现链接；“群”是小微群，是生态链各节点的合集；“合约”体现在链群合约各节点并非独立，而需互相协同，共同合作才能实现价值创造，且合作的机制是通过智慧契约相连，是链、群存在并维持的内力。链群合约连在一起就形成了一种全新的管理机制。这种机制使得小微不再是个独立的、进行单兵作战的个体，而是兼顾了个体创新能力的优势，并且与链群之间协同配合、资源共享的有强大凝聚力的生态系统。

　　从组成结构看，链群合约包括小微、链群和平台三大结构，小微互动成为链群，平台赋能链群合约。

　　首先，不同业务内容的小微结合形成不同的链群。体验链群通过销售小微、服务小微和交互小微等链接用户触点，创单链群通过生产小微、研发小微和设计小微等链接小微节点，实现用户体验价值与员工创单价值相统一，最终实现链群合约目标。

　　其次，一个链群合约项目包括体验链群和创单链群两个部分，是一种小微升级之后的组织形式，它可以自适应“一切皆有可能”的变化，即动态的用户体验需求，不断自增强以实现边际收益递增。链群拥有以下优势：链群能为企业指明用户需求的方向，能为企业创造终身用户，可以充分契合物联网时代的体验经济和共享经济。由此，链群合约便真正实现了物联网时代的非线性组织，由生态系统创造用户的最佳体验，并实现增值分享。

　　最后，在整个链群合约过程中，企业（海尔）的人才平台、公关平台、行政平台、财务平台、资本平台、知识平台、信息平台等为链群合约提供支持服务。

　　链群合约是在人单合一的基础上提出的内部三创（即创新、创业、创造）机制。它具有以下三大特征：一是通过以人为本实现自驱动、自管理；二是数字赋能托底开放生态；三是动态寻优标靶引领性链群目标。

　　链群合约主要包括六个环节，分别是链群主举单、明确增值、签订契约、缴纳对赌金、核算增值和互评互估。

　　第一步：链群主举单。链群主根据用户需求发起项目，链群合约系统通过市场容量、市场竞争力目标、行业增速、GDP四个维度自动生成具有第一竞争力的链群目标。链群主在该阶段需要设计搭建组织，包括创单链群和体验链群两类。

　　第二步：明确增值。系统根据超额利润，自动测算出1.5倍底线分享及以上的分享空间和分享对应的市场目标。链群主在举单时需要将链群目标拆分至各节点，确定每个节点的单和目标。

　　第三步：签订契约。根据创单链群的产品对赌方案，体验链群以小微为最小单元，自下而上抢对赌目标，如果体验链群认可并抢出高于市场第一竞争力目标的新目标，则可进入下一步；若出现多人抢单情况，则由链群内部对抢单方案进行评估，择优抢入，节点对方案结果负责。

　　第四步：缴纳对赌金。各节点进行对赌并缴纳对赌金，对赌金与目标、价值分享互为约束，所有人为同一目标负责，任何一个节点若不能交付符合承诺的成果，就会影响共同目标，进而影响其他节点的收益，从而形成链群合约各节点相互倒逼、主动协同。

　　第五步：核算增值。链群合约周期内，若目标达成，则系统将事先约定的增值分享自动核算、自动结算、自动支付到各自账户。增值分享按月度显示，按季度兑现。

　　第六步：互评互估。系统设计员工信用等级评价体系，链群各节点根据星级评价标准相互评价，评价不达标者。不达标者可能失去下次签约机会，从而让单给信用等级更高的、更有竞争力的创客。

　　链群合约模式的实现并非一蹴而就，而是要经过不断的迭代更新，一步步完善，才能在真正意义上实现链群合约。

　　2021年2月，张瑞敏提出链群合约的三重境界；2021年底，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在张瑞敏提出的“链群联合体”基础上将其提升至战略高度。纵观链群合约的发展历史与前瞻，链群合约包含三个层面的发展阶段：

　　第一层次：链群组织——生态之链。在该层次下，链群合约的整体组织构架呈现出小微节点、生态共创方围绕用户场景，以增值共享为驱动，自发聚合到一起的链群形式，是链群合约的最基础层次。当某一组织实现上述组织构架时，则意味着已经初步构建了一个链群组织，即“有形”。

　　第二层次：链群合约——完全之约。在形成生态之链的基础上，完全之约层次则达成生态链中各个节点之间的完全契约，是根据用户体验的迭代变化而动态迭代变化，链群中各节点的关系呈现出动态互动状态，是一种动态的智能合约。当某一组织实现完全之约时，则意味着该组织在“有形”的基础上进一步达成“有意”的状态。

　　第三层次：链群节点——分形之美。“分形”概念来源于量子物理学，张瑞敏借量子管理哲学提出的“分形之美”，体现出生态之链的生生不息和持续迭代。链群节点能够根据用户场景的变化不断实现裂变，每一个链群节点从作为生态之链的一个环节裂变成一个新的生态之链，实现“生态的生态”，从而实现链群合约的可持续性。实现分形之美需要每个链群节点都有体验能力和创单能力，既能直接感知用户需求，又能自主创造用户价值，从而在“有形”和“有意”的基础上，实现“有魂”。

　　总结

　　我们看到，从2005年提出人单合一到2019年升级为链群合约，海尔集团经历了漫长的探索历程。从人单合一到链群合约，是海尔集团从互联网时代到物联网时代组织管理模式的自我进化。

　　对于传统管理模式的组织来说，引入链群合约的风险和挑战都会很大，需要对组织的文化认知、规章制度、组织结构进行破而后立，属于颠覆性变革，面临的阻力和不确定因素会非常多。而对于新创立的组织来说，引入链群合约相对顺畅，组织从开始形成架构、制定制度时就引入链群合约，相对阻力要小。

　　需要强调的是，在海尔生态中，每个自主人成为价值中心是链群合约持续进化的条件，而链群合约则为每个人成为价值中心提供了更好的保障。这也是链群合约模式可否得到复制的文化根基。

　　本文内容摘自《链群合约：物联网时代的生态组织管理新模式》，机械工业出版社2024年4月出版。

　　撰稿人：陈劲

　　责任编辑：李钰韩