通过重组发展壮大

海南航空公司认为收购其他航空公司是最快的扩张方法。此外，政府和中国民航总局都出台政策，支持效益好的航空公司重组亏损的航空公司。通过收购和兼并，海航集团在2000 年得到更大的发展，海南航空股份有限公司成为其核心企业。新组建集团的第一步是发展支线业务，并将支线发展重点放到中国西部。为了实现海航的战略目标，海航于2000 年宣布收购位于西安的国有企业长安航空公司。随后又陆续收购了山西航空和新华航空。

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企业文化

海航管理层认为企业文化是其竞争战略的重要组成部分。在陈峰主席的督促下，海航的文化融合了中国传统文化和西方现代管理理念，其文化的核心是“三为一德”，即“为人之君、为人之亲、为人之师”及“以德治国”。

陈峰主席从国学大师南怀瑾先生所撰《论语别裁》中精选出13万字，编辑出版了《中国传统文化导读》，作为企业文化教育的必读教材。此外，海航还出版了《海航员工手册》。公司每年花5000 万元人民币用于培训。所有员工加入公司时都要求参加企业文化培训。

海航实行了一种“干部轮换制度”，即在不同部门之间轮换管理人员，使他们有机会扩展技能。

为了吸引最佳人才，陈峰付给其员工的工资比多数中国公司的要高，包括其航空业的对手，致使许多人谋求海航的职位。海南航空还提供基于业绩的奖金，奖金额可以达到员工基本工资的几倍。

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追求质量

海航管理层试图创立一种贯穿全公司的、与质量吻合的理念。飞行安全被密切跟踪，按照事故症候率10000 小时进行评定。每年海航的事故症候记录都低于中国民航总局规定的要求，而且许多年来一直低于国内其他航空公司的平均水平。海航还非常重视正点服务，建立了跟踪航班正点率的制度。2000年——2002年海航的正点率名列中国第一。

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低成本航空服务提供商

到2002 年，海航成为中国第四大航空集团公司。海航认为“管理决定生存”，要成为中国低成本运营的航空公司，为此，海航将重点放在改进公司的成本结构和经营效率方面。

尽管海航的规模较小，但其ASK 的成本非常低。海航将其机队维修成本降到了总成本的约2%，而其他中国航空公司——中国东方航空和中国南方航空的维修成本分别占其总成本的8% 和13%。这部分归功于海航从波音公司和多尼尔购买了相同型号的飞机，这样就可减少维修成本和维修部件的购买费用。另外，海航每天的飞机利用率远高于其他竞争对手。此外，海航还在技术上投资，以改进管理效率。

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海航集团

2000 年，陈峰先生重组公司并成立控股公司架构，称为“海航集团有限公司”，简称“海航集团”。“9·11”空袭后的航空业步履维艰，阿富汗和伊拉克战争以及“非典”，使海南航空的管理层深切地感到航空业易受攻击的薄弱环节。

截至2004 年，海航集团已经形成5 个主要业务板块，即航空运输板块、机场板块、旅游板块、酒店板块和相关产业板块。

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腾飞计划

海航视机场管理和餐饮业为低速发展业务，而将航空运输业、酒店业和旅游业看作最具有发展前景的产业。从长远发展看，海航试图将其多种经营的企业集团国际化，主要体现在三个方面：第一，服务目标是全球市场的客户；第二，产权结构国际化；第三，品牌经营国际化。海航将该计划称作“腾飞计划”。

海航集团总部打算利用各种手段为其所属的企业创造各自的价值。从部分职能上讲，其职能是为下属成员企业起到提供资金服务、监督投资、监督各产业集团所产生的利润业绩及最佳化。在某些业务范围内，海航总部还将提供“资源共享效应的调节者和管理者”的服务，使集团内部各有关部门能真正达到资源共享，并在开发跨行业的合作方面能发挥更大的作用。

陈峰主席认为，一个精心策划和经过推敲的战略对实现海航集团的目标是至关重要的：

从某种意义上讲，一个成功的战略是一家公司或机构赢得竞争优势的最重要的因素。一个“随意行事”或“过分谨慎行事”的公司或机构都不可能在马拉松式的竞争中成功，因为它不知道往哪个方向奋斗或者原地不动，或甚至不知道它拥有哪些实在的和潜在的资源和能力。

陈峰主席还坚信公司的使命，并感到：如果我们能迎接这些挑战，海航就能生存100 年或更久。返回搜狐，查看更多