优化级（度量级）— 流程按组织框架和业务目标的重要性（并有匹配的指标）进行分类。流程倡议跨多重组合和组织进行管理，包括识别跨项目间的协同效应，冗余和共享资源的机制。流程管理的战略与组织战略匹配，整个组织采用企业级的流程管理战略；

创新级（卓越级）— 流程管理深深植根于组织的文化中。流程和战略相互交织，流程绩效指导战略讨论，并提供对战略能力的洞察。

改进的最佳实践

战略匹配模块的成熟度水平间的主要差异在于流程管理与组织规划活动和决策的整合。在成熟度尺度的起始阶段，重点是如何使用组织的战略来指导流程管理实践，优先排序和流程分类。然而，随着组织提升流程成熟度尺度，流程管理成为运营管理的基础，帮助决策者理解绩效和组织优势。

将流程与战略结合

最佳实践组织使用价值流分析将流程指标与战略目标匹配。这包括利用高管层或中央团队来分析价值流，并将指标与重度业务影响的流程关联起来。

例如，全球农业公司先正达(Syngenta)认识到要提高绩效，首先必须理解流程的执行情况和应该执行的程度。这要求流程绩效指标与组织的目标保持一致。为此，先正达使用平衡记分卡，目标向下级联并与流程匹配（以指明如何实现这些目标）。最终，使用一套关键绩效指标（KPI）来实现战略目标和流程绩效。

从其平衡计分卡中考虑先正达的流程视角细分，如图 2所示。流程视角的一个主要目标是实现价值和促进增长。为了实现这一目标，先正达需要专注于流程的职能，改进业务流程的支撑服务，由流程设计团队提供。这些战略目的和目标属于“管理业务流程”第一级的流程类别，其中管理业务流程的一个活动就是执行支撑服务流程。因此，管理支撑服务平台的关键绩效指标KPI—也就是客户满意度和升级的请求数量—反映了提高组织绩效和提供价值能力的最终目标。

使用流程框架和平衡计分卡将其流程KPI与组织目标相匹配帮助先正达实现了：

♘ 匹配组织的各层级指标，最终使得先正达能够汇总这些指标，从而透视组织整体绩效，或深入研究绩效差异的根本原因；

♘ 以对一线员工有意义的方式沟通业务目标和战略目标，建立认同并嵌入对如何提供价值的理解；

♘ 确定匹配组织需求的实施和改进工作的优先次序。

按战略重要性对流程进行分类

最佳实践组织对流程进行分类。然而不同流程需要不同的关注、投资和优化。组织应知道识别哪些流程可提供差异化或者竞争优势。这些战略性质的流程应优先优化，以确保在保留独特特性的同时而达到行业最佳。组织的其余流程（有时称为“核心”或“商品”流程）则应根据行业惯例进行设计。

APQC对端到端流程管理的研究提供了另一种分类方法，特别适用于端到端的业务视图。在这种情况下，流程按总体端到端流程进行分组，其中的流程通常分为三大类（图 3）。

♘ 核心流程：向顾客，客户，价值链的消费者或组织交付商品和服务。核心不意味着这些流程的重要性超过其它流程。核心流程处理组织在客户关系旅程中（从发生到消亡）以及产品和服务的生命周期（从概念到退出所交付的）中所做的工作。这也就是组织按劳获酬，而在核心之外所做的一切都应优化这组流程。

♘ 导引流程：设置方向，计划，约束和控制所有其他流程。这不是业务核心，但也许是大脑。尽管不是核心流程，但极其重要。

♘ 使能流程：提供可重用的资源，使其可以完成所有流程的工作。可以被认为是实际完成工作的手臂和腿。同样，大多数组织并不专业从事这类工作，但产生合适的运营能力才能起作用。

许多模型使用术语“管理流程来导引”和“支撑流程来使能”。这些术语不够清晰，经常与管理者或支撑部门的工作相混淆，而没有发挥角色的意图。

转向流程思维文化

“基于职能的”，“流程思维”，“流程为中心”和“基于流程”是常用的概念短语描述组织并帮助定义流程演进谱中的位置。组织不必放弃一种而全部迎合另一种思维方式。业务的某些部分可能更加以职能为中心，就整体而言组织主要关注流程。沿着职能/流程统一的转向速度通常取决于组织的需求，新结构的实施程度以及文化思维方式的变革速度。

基于职能的组织：在实践中是分层次的，并管理正在执行垂直流程活动的人员。职能组织经常发现难以应对快速变化的市场和客户需求。

流程思维的组织：将活动组概念化为流程，并试图理解组织中的所有流程如何协同工作以获取输入并生成产品，服务和利润。流程思维导致流程定义和文档开发，但没有集成人员和业务。

流程为中心组织：集成了设计和管理端到端，客户驱动的流程，与职能活动和目标相关联。关注点从垂直等级管理转向横向管理。流程为中心的组织整合流程思维与组织结构（职能），业务目标和现有人员。

基于流程的组织：完全围绕流程进行重组和管理，端到端地关注为客户创造价值的工作流程。职能活动嵌入在流程中，高管人员负责企业间流程。基于流程的企业从客户界面开始组织工作，结束于最终服务或产品交付。这方面的一个例子是“采购到付款”流程。该流程从客户请求产品/服务开始，最后以客户的最终发票结束。这涉及财务，销售和供应链的完全整合。

例如，计算机数据存储公司戴尔希望为客户提供“一个戴尔”体验，无缝的职能间交互，并为客户创造价值。戴尔传统上是以职能为中心的组织，流程改进通常由领导力和经验驱动，而不是基于数据驱动的绩效评估。因此在2014年2月，戴尔决定将从关注职能效率演变到流程效率。为实现这一目标，戴尔选择采用端到端的流程方法，而不是按职能开发流程。这种方法将确保组织不会继续强化特定职能视角的局限性，例如：

※ 以牺牲其他业务为代价优化业务的一部分；

※ 职能性孤岛的泛滥；

※ 缺乏对最终产品和客户的关注。

小 结

流程管理与组织的规划活动和决策制定相结合定义了战略匹配的不同成熟度水平。较低的成熟度水平强调使用组织战略来指导流程管理实践，流程的优先次序和分类。与此同时，在较高的成熟度尺度上，管理层可以帮助决策者理解绩效和组织优势，为运营管理奠定了基础。

希望在战略匹配中实现高成熟度水平的组织——即那些成功将流程与战略联系起来的组织——可以根据战略价值对流程进行分类和优先排序，朝着更具流程思维而不是基于职能的文化，通过努力得以达成。

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—— 本文由APQC授权『杰成合力科技』翻译整理

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