怎么会发生这样的“低级失误”呢？早在当年的五六月份，波音就已感觉到有些供应商的进度将远远落在预定进度之后。而由于没有足够的紧固件用于二次结构的装配，精灵航空系统公司（波音的供应商之一）不得不将整个部件先“拼凑”成一个框架，波音再把这个部件运到埃弗雷顿工厂，在那里完成一些二次结构的装配工作。在这一“意外”发生后，波音第一次开始意识到：它的供应链或许出了问题。

“组装件”模式失控

“下订单模式”虽然看似传统，波音却可以把最大的权力和最小的风险把握在自己手中；而 “全球并行生产”的“组装件”模式，却给波音的供应商们提出了极大的挑战。

波音的初衷并没有错。在787项目上，波音改变了供应链结构。首先，波音赋予了一级供应商前所未有的设计、开发、生产权限以及项目责任，让波音与他们形成了一个相互关联交错的网络；此外，这些一级供应商用同样的方式，与它的次级供应商建立了关系。比如，负责波音787发动机研发的罗罗公司和GE公司，同样把发动机挂架、短舱以及反推装置外包给了其他供应商。

而波音最大的革新，还在于交付流程的改变。以往，供应商生产的部件和系统完成后，只需直接交到波音公司的总装工厂；但是在波音787项目中，一些供应商不仅要完成所承担的部件和系统的生产，还要完成相关部件的综合和系统的集成，然后再把一个组装件交给波音公司。而正是这个“组装件”的要求，给波音的供应商们提出了极大的挑战。

“以前，波音飞机更多采取的是业务转包模式，我更喜欢称之为‘下订单模式’。”来自中航集团沈飞公司的一位高管告诉记者，波音通常委托中国的航空制造企业进行零部件的制造和加工，最后统一交给波音总装。沈飞就是787垂直尾翼前缘的全球唯一供应商。这种模式虽然看似传统，但可以把最大的权力和最小的风险把握在波音自己手中。

然而在787项目中，这一传统的模式被颠覆了。例如，精灵航空系统公司不仅负责机头41段和前机身的制造，同时它还负责安装驾驶舱、前起落架、通用计算机系统以及布线、液压和控制器等其他功能部件，并使之与中机身段相连接。

波音公司试图通过“全球并行生产”的协同方式，为787项目开拓一片崭新的天地，但这一“大胆变革”的结果或许让波音感到失望：因为在首次交付延误之后，波音又先后宣布了4次787延迟交付的消息。

尚在观望中的整改措施

按照全球最新的采购理论，采购管理不仅仅要关注采购执行过程，也要关注采购资源的管理，即潜在供应商库的管理，以及供应商准入的管理，这样就对供应商管理提出了更高的要求。

当787飞机宣布首次延误后，波音公司曾经仔细总结教训，并把它归结为三点：一是波音787飞机采用了很多新技术，所以从设计到实际生产过程很艰难；二是把进度安排得太紧；三是新机研发的同时，没有及时开发新的工具和工艺。

然而，“这显然不是它最核心的问题。”一位长期观察波音与空客的专业人士表示，波音公司自己肯定也意识到了这一点。2007年底，帕特里克沙纳罕接替了迈克拜尔，成为波音民用飞机集团副总裁兼飞机项目总经理，他所做的工作就是直指供应链问题的核心。

“我采取的第一个举措是撤销集飞机开发与生产功能于一体的部门，将项目团队分为3个不同的部门。第一个部门是开发部，不仅要负责设计，还要负责与认证和交付有关的工作；第二个部门是供应商管理部，直接向我汇报，使我能够直接接触到合作伙伴网络；第三个部门是总装和运营部，负责监督制造工作和质量。”帕特里克沙纳罕曾对媒体介绍他的整改措施。

“按照全球最新的采购理论，采购管理不仅仅要关注采购执行过程，也要关注采购资源的管理，即潜在供应商库的管理，以及供应商准入的管理，这样就对供应商管理提出了更高的要求。”AMT咨询供应链高级顾问赵杨向《中国经营报》记者表示，不仅仅是波音成立了单独的供应商管理部，在过去5年，92%的世界500强公司都设立了独立的部门。

之后，波音公司开始着手解决存在已久的问题。2008年，波音宣布收购787飞机机身部分的生产商——Vought工业公司所持有的意美合资机身制造商Global Aeronautica（全球航空）50%的股份。这一并购事件被看做是波音对其麻烦不断的787梦想飞机计划进行整改的举措之一。

不过，波音公司随后在一项声明中承认，介入全球航空并不是解决787供应链问题的万能药，波音公司将继续监督全球航空以及其他主要的787供应商。

案例点评：全球供应链的管理难度

波音787飞机从产品研发，测试，再到生产组装，是一项极其复杂的系统工程，特别是自正式批量投产开始，精益生产实质上就在考量供应链管理的科学性、高效性、及时性。

不能说波音公司做的不够好，只是当787计划广泛涉及全球供应链时，管理40多家零部件供应商和组装流程已经超越了传统制造的概念，因此可以从以下两点来解剖波音787不断被延期的缘由。

首先，对于诸如这种包含海量零部件的飞机产品，最重要的一点，就是理清适合外包的流程和企业功能。如果将产品的制造风险转移给上游供应商，从外包零部件到外包组装件，增加供应商之间的系统对接，同时面临追赶进度，那么肯定会不可避免地出现零部件供应与衔接上的矛盾。

所以，波音成立独立的供应商管理部门，不惜通过向供应商渗透整合、收购供应商加大纵向一体化发展，以换得直接管理供应商的能力，其实这样又回到了重新亲自打理研发、生产等一些重要流程的阶段。

其次，全球供应链战略增加了管理难度。波音不仅需要对那些一级供应商的管理，还有更多的分包供应商需要操心，如果这些小型的分包供应商在技术上出现问题，多米诺骨牌效应一样会出现在终端的组装模块上。4月27日的临时调整就是这个原因。

对于像波音公司这种类型的巨型制造商，将更为复杂的组装模块外包给供应商，无非是想增强与供应商的长期战略合作地位。但是，在效率提高的同时，伴随着的是供应链复杂程度的增加，所需要的科学管理方法并不是一朝一夕可以形成的。希望波音787不要再拖延它的梦想飞行了。

相关案例 空客：技术换市场

尽管波音与空客在未来主流机型和市场预测方面有诸多不同，但二者都有着惊人的相似之处：生产模式。空客与波音共有的生产模式，是把研发、集成等核心业务放在本国，而将零部件业务外包给其他国家。截至2008年，空客有1500多家供应商分布在27个国家；而波音60％以上的零部件也都转包给了其他供应商。

与波音在787项目上采取的创新不同，空客更倾向于用传统的方式（比如培训等手段）来管理供应商。尽管如此，当A380制造全球招标时，零部件是来自于40多个国家的数百家厂商。当时，就有业内人士表示担忧，认为任何一个环节耽误都会影响到整个制造流程，最终导致交货日期推迟。

更糟糕的是，相比于波音，空客还要背负着沉重的管理成本。由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，在A380项目上同样显得松散，A380的生产分布在4个国家的16个工厂。

空客很快意识到了这点，于是在2007年抛出了POWER8计划（包括从2007年到2010年，裁员10000人；缩短飞机的开发周期；降低公司的供应成本，与一级供应商建立风险共担的合作网络，把后勤保障中心从80个精减到8个;减少财务营运资金，在公司的所有活动中严格控制现金流等）。在这个充斥着裁员、压缩成本的计划中，最引人注目的是：空客将建立长期的全球合作伙伴网络。

显然，建立长期的全球合作伙伴网络将是空客未来着重发展的一项战略。空客宣布将在未来几年内，与中国、俄罗斯这样有实力的合作伙伴建立长期合作关系，共同承担研发成本、共享研发资源。这一点，可以从空客天津A320总装厂的投入运营得到佐证。空客采取了一种“技术换市场”的手段，紧密加强了它与中国的关系。

空客公司总裁加卢瓦曾经这样表示：“空客公司将发展成为一个外延型的企业，我们将大量的工作转包给一级供应商，以分担风险和共享机遇，并建立牢固的供应基础。”

显然，现在无论是空客还是波音，都已经把供应商从产业链上游拉到了战略合作者的高度，两大巨头甚至与供应商共同研究如何降低成本、如何扩大市场需求。

毫无疑问，除了在市场销售上一决高下，波音与空客的竞争将逐步转为供应链管理的竞争——谁掌握了供应商，谁就掌握了竞争优势。

来源：中国经营报

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