前 言

    2009年2月28日，e-works记者来到中国摩托车产业示范基地、中国摩托车出口基地广东江门，参加了大冶摩托商业创新平台现场体验会，见证了大冶摩托在金融危机时刻如何抓住机遇，借助世界级的管理软件，实现企业创新，跻身世界制造企业前列。

大冶摩托的逆势上扬

    金融危机已对全球实体经济产生了巨大的冲击，2008年世界经济已明显放缓，下行风险逐步加大。在这样的大环境下，中国的摩托车行业也受到不小的冲击。

    据中国汽车工业协会对84家摩托车生产企业出口情况统计，2009年1月摩托车生产企业出口总体表现较为低迷，具体表现为：主导品种出口量及金额同比下降明显；行业内多数企业出口形势依旧严峻。摩托车生产企业产品出口金额为2.34亿美元，同比下降34.90%。其中，摩托车出口39.41万辆，同比下降46.86%，出口金额1.93亿美元，同比下降32.86%。

    在如此严峻的经济形势下，大冶摩托的销量不降反增，销售、生产、物流体系运行等都非常顺畅，尤其是2008年出口量居然保持了两位数的增长速度。大冶摩托此时逆势上扬，奥秘何在？

    大冶摩托是一个注重产品创新的企业，在产品制造质量、产品研发和供应链分销方面均处于世界领先水平。然而，伴随着大冶摩托不断研发出独树一帜的科技成果，企业的领导人却一直没有忽视内功的修炼，其中信息化作为一项重要的管理手段一直贯穿始终。

广东省大冶摩托车有限公司

大冶摩托的信息化三级跳

大冶摩托信息化历程

    ☆第一跳：U851

    2004年是大冶摩托的信息化起步阶段。这个时期，企业各部门存在大量的基础数据和报表，部门之间的报表传递主要依赖手工。例如，大冶摩托70%是按照订单方式组织生产的。在这种情况下，企业容易因为客户方需求的临时变动，产生频繁的插单与改单。此时唯一的办法是通过手工管理的方式去跟踪客户订单的变更，并通知采购、生产计划做相应调整。但是，由于这种方式纠错过程偏长，经常出现采购的材料生产不要，生产要又没采购。长此以往，对于某些关键物料，企业只能凭经验安排生产和采购，经常出现停工待料的情况。

    很明显，手工方式已不能满足企业的管理需求，于是，大冶摩托引进了用友当时的ERP产品U851，主要实施了库存管理、采购管理、销售管理、总账等模块，以满足当时企业管理的基本需要。

    但此时的大冶摩托处于信息化的摸索阶段，整个项目团队以及管理方式都不够成熟。经过一段时间的应用，U851在改善工作效率、整合信息共享方面仍存在较大不足。

    ☆第二跳：U861

    2005年8月，大冶摩托董事长陶冶痛下决心，决定重新开始进行ERP选型。恰逢此时，技术出身的梁玉冰来到了大冶摩托出任CIO，有ERP项目实施经验的她很快接手主持ERP选型工作。

    在经过慎重的比较后，大冶摩托最终选择了用友的U861，并分两期购买了U861的模块。2006年1月1日，ERP项目启动。4个月后，U861系统成功上线，但是直到8月份，系统才真正稳定运行，跑顺了基础数据和各个模块，实现了库存的100％准确，达到了管理和软件真正契合。

    “记得U8上线的时候，我痛苦得要死。上线之初是和原来的系统并行，一段时间后，11月份要停产进行两个系统的切换，而年底正是我们的旺季，如果停产，讲心里话，销售额的影响不止一两个亿。但是我说不管旺不旺季，管理一定要上去。”虽然陶冶在回忆当时的情景时感慨万千，但正是因为他的决心才有了今天的成绩。

大冶摩托董事长 陶冶

    U861的应用启动了大冶摩托高速前进的“引擎”。 大冶摩托是一个外向型的企业，外汇牌价天天都在变化，今天签的合同，明天也许美元贬值了，利润空间就要被压缩。那么，大冶摩托就需要和时间赛跑，为此陶冶提出了“订单五法” ，其中一法就是“加速订单”，即通过ERP应用，加速中间制造环节，以及中间的交货环节，以最快的速度交付，提升企业效率，从而增加订单量，有力拓展产品在市场的竞争力。

    ☆第三跳：U91.5

    站得越高看得越远，随着企业的发展，大冶摩托的眼界也越来越开阔，并逐渐意识到企业的发展凭一己之力是远远不够的。因此，大冶摩托将重点转移到整个供应链的协作上。一方面，大冶摩托希望能把发动机厂、车架生产厂、组装厂整合起来，实现整个供应链的协同生产；另一方面，希望经过供应链整合，将下游连接摩托车集团的众多海外经销商和国内代理商，聚集形成与大冶摩托协同一体的集团军，使信息在紧密整合的系统中快速流动。

    同时进入2008年，大冶摩托开始考虑将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式。

    要实现以上战略目标，U8作为一个满足单组织的管理软件已经很难满足企业的需求了，于是，大冶摩托开始了第三轮ERP选型。

    为此，大冶摩托ERP选型项目组成员专程来到了用友软件北京总部与用友董事长王文京进行了详谈。在了解到U9这种基于多组织、全球化、集团化、多工厂的管理模式与大冶摩托的未来发展战略不谋而合后，用友第三次入主大冶摩托。

    2008年12月01日，大冶U91.5项目正式上线，上线的同一天，所有基础业务和财务处理全部在U9操作，并停用了U861系统。从确定项目方案、二次开发设计、到正式上线运行稳定大冶摩托的第三次ERP实施仅仅用了50天，上线的模块包括：销售与分销、采购管理、库存管理、工程数据、生产订单、需求计划、总账、应收管理、应付管理、固定资产、成本会计和料品成本。

    U91.5的应用实现了快速、全面地内部信息对接，实现了从下单、计划、采购、生产、供货、检验、完工、发货、应收、应付、售后的完整业务与财务一体化，实现了客户需求的快速响应和JIT生产模式。

大冶U9的最佳实践

    “真的没有一点很痛苦的感觉，我这次实施U9比实施U8更轻松，为什么呢？实施U8的时候我们内部管理还不是很正规，所以觉得很吃力，而且那时候可能还有一些老的思想与一些其他问题。上U9的时候，整个团队配合的很好，基础工作也做的很好，基本上很轻松，很平稳地实现了U8到U9的过渡。”大冶摩托CIO梁玉冰轻松地和记者笑谈U9的实施情况。

大冶摩托CIO 梁玉冰

精益化的大冶摩托

    通过U9的成功上线，大冶摩托打造了精益化的管理模式，使企业在销量增长20%的基础上，库存量约下降30%；98%以上的采购计划能按时按订单准确到货；原来9天的产品生产周期降到4天；原来的80%左右的订单及时交货率提升到98%以上；交货期明显缩短，客户满意度提高10%左右；管理效率提高两倍以上。

    ☆建立全新的计划排产模式    现在，大冶摩托建立了全新的计划排产模式。从之前的做不出完整的计划，到现在能够根据每条生产线产能进行排产，计划排产精确到了每日每小时，计划变动也减少到了1%。

    “原来的PMC部门，做计划的人，最多的时候达到了56个，然而现在从开始接单到出货你们猜猜多少人？一个人就搞定了！这全部是系统自动化的功劳，这就是软件的魅力！”谈到从ERP那里尝到的甜头，陶冶总是滔滔不绝。

    ☆建立经销商与供应商门户

    大冶摩托原来有一个应用成熟的营销平台分别对供应商和客户开放，U9实施以后，实现了与这个平台的完美互联，形成了经销商协同平台，实现了企业与供应链上下游之间信息实时共享。全国的经销商都通过这个平台来下单，而订单会自动传递到U9的销售订单中，从而加快了订单的下达速度，强化了企业横向和纵向的信息交流与共享。

    ☆与PLM和条码系统的无缝集成

    U9系统实现了与研发部门的PLM系统无缝集成，减少了ERP系统的BOM录入工作量及出错率，更好地实现了企业的资源信息共享。

    通过序列号的应用，实现了对车架、发动机、摩托车序列号条码三位一体的管理和追溯。通过与外部设备条形码进行联动管理，无线扫描输入直接加快了产品出入库的速度，提高了准确性。并且，通过序列号管理加强了过程监控，销售三包件退回后扫描序列号条码确认是否在质保期，自制件可追溯责任人加强质量监管，采购件查出供应商进行采购退货处理减少无源损失。

    ☆实现JIT生产模式

    对于成品，建立了整车按单生产模式，整车生产完全是由销售需要来安排；对于半成品的生产，完全依照成品件的生产需要来安排生产投入，即实现了成品与自制半成品的零库存管理。对于采购件，则基于大冶创新的安全库存法运行MRP，可在满足生产需要的情况下尽量减少部件的库存量。

大冶生产现场

大冶摩托的成功之道

    很多人也许会好奇，一个复杂的ERP系统为什么50天就能上线？e-works记者采访了大冶摩托的CIO梁玉冰之后，总结出了以下几点：

    1、扁平化的管理方式。从2006年到2008年，大冶摩托在业务层面已经实现了扁平化的管理方式，为U9的成功实施奠定了深厚的管理基础。

    2、准确的基础数据。大冶摩托的基础数据的准确度很高，可以想象，如果放一堆垃圾数据进去，那么出来的肯定也是垃圾。

    3、出色的CIO。企业做信息化必须有一个懂企业业务、懂管理、懂IT的CIO，同时还要懂得与人沟通，协调各部门之间的关系。

    4、团结的项目团队。大冶摩托的项目团队一共有13个人，其实七、八个已经是IT部门的人，剩下的是企业的关键用户。在关键用户的选择上，不一定要多，但是应该经过信息部门的严格挑选，使其与项目团队形成一个整体，朝着共同的目标去努力。

    5、高效的执行力。即要有一个好的领导，重视这个项目。大冶摩托所有的流程，所有的岗位分析都是董事长陶冶主导监督编制的，一把手的重视是项目推行下去最有效的保证。

    6、选对一个软件。要考虑一个软件的整体架构是否与企业相匹配。例如以前选的基于C/S架构的U8只能管理企业内部生产制造的部分，但是要想做到协同就比较困难，因此现在选择了基于B/S架构的U9。

后 记

    金融危机来了，陶冶的第一个反应是：“太好了！一个好学生最盼什么？最盼考试！只有通过考试才能证明我是好学生。”机会总是眷顾有准备的人， 企业也是一样，只有平时打下了坚实的基础，才能化“危机”为“机遇”，逆势而上。

附大冶摩托访谈中的经典语录

    大冶摩托董事长陶冶――    “这几年大冶摩托一直是以创新为主，开发新产品。我就不理解中国为什么不创新，老仿人家。其实做一件新款的衣服，跟老款衣服的做工是一样的，但是卖价高好几倍，干嘛不做新的呢。然而如果企业没有一套好的管理体系，创新就是给自己出难题。但是有了ERP软件，帮企业把基本的东西模式化之后，再进行创新，就像印钞机一样，印五块、十块、一百块的成本都一样，但是花出去的面值却不一样，就是这个道理。”

    “成功不在于八个小时，而在于周末，在于星期天，在于半夜人家都不上班了你还要继续工作。你凭什么超过别人，就因为你做得比别人多！我搞U9的时候半夜一两点还跟梁玉冰沟通。要整体的架构一个思路，就要在非常冷静的情况下，把每个部门，每个模块想清楚，因为牵一发而动全身。我有一个月的时间，从来没有凌晨三点前睡觉，每天早晨都是八点起来，经常通宵。”

    大冶摩托CIO梁玉冰――    “几年的企业信息化经历下来，体会最深的是‘人’，即如何与人沟通，如何协同各类人员之间的关系，如何用人，如何用对人。在大冶摩托最初的时期，我们与业务部门沟通的时候比较困难，常常处于下风，那时容易向业务部门妥协。而这几年，随着企业内部对信息化认识的逐渐提高，以及信息部门地位的提高，在企业中围绕着IT部门和关键用户已经形成了一个非常团结的队伍，这样再推行信息化就不会遇到什么阻力了。”

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本文标题：大冶摩托借实施ERP系统逆势飞跃

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本文转自：e-works制造业信息化门户网

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