以往，传统超市最大的难题在于如何有效触达消费者，而发展线上业务、团购业务，不仅能迅速增加销量，同时能很好地解决精准触达用户的问题。

随着疫情的缓解，消费者的需求重新不断被释放出来，永辉又抓住了到店人群注重性价比的心理，使其能买到更多“短半径”接地气的商品，在“长半径”商品和标品之外，为进店顾客提供了更多的消费选择。

坚持民生超市、百姓永辉的理念，这其实与永辉超市的市场定位息息相关。

作为一个企业，只有锚定自己的市场位置，选择优质的赛道，同时坚持稳扎稳打的动作，才能在未来发展中拥有强劲的动力。

超市竞争能否获胜，关键在于核心能力，能否为顾客提供更好更优的服务。

核心能力来源于三个方面，第一具有多样化的市场潜能，第二能够满足各类客户的需求，第三具有竞争对手难以模仿的能力。

对于永辉来说，其核心能力归结为不断优化的供应链。

2020年，永辉在属地采购、源头采购上做深做透做精，以及做优做活区域化特色一村一品开发，针对食品用品供应，永辉以品类专项打造为牵引，以品类、商品、渠道、营运营销、业务体系等方面为突破口，打造了酒类、母婴、宠物、小家电、文玩体等十大星球，推动供应链变革。

同时，永辉通过打造自有品牌进一步深挖生鲜供应链。2020年，永辉自有品牌总销售额28.46亿元，同比增长45.9%。

另一方面，永辉开始加强供应商合规管理，保障食品安全，加强第三方检测标准，与SGS（通标标准）、中检、方圆、华测等国内外权威食品安全检测管理机构开展食品安全深入合作。

随着永辉市场规模的扩大，永辉也将提升供货商的资质和门槛，从而顺利解决供应链痛点，前进中的一些市场痛点问题必然不难解决。

通常来说，连锁超市行业还在于连锁开店，只有开店才能形成规模效应，这样才能拥有与供应商谈判的话语权，从而在同业竞争中形成自己的优势。

2020年，永辉超市已开业门店数量达1017家，遍布全国29个省份、572个市（区、县）。永辉超市的物流中心配送范围已覆盖全国29个省，在全国已拥有常温配送中心19个，14个定温配送中心，配送作业额达271.05亿元。

翻开永辉超市的财报，我们不难发现，其业绩的提升正是离不开供应链的持续打造，以及物流仓储凭借多年在商超基础设施上的积累。

2021年以来，二级市场并没给永辉超市一个理想的价格。众多的互联网零售概念大举入侵了商超行业的领地。大量的新概念和新型互联网零售企业巨量广告不断的洗刷着投资人的心智，也让传统零售企业饱受质疑。

但是事实上，商超零售行业的互联网升级远远不止光鲜亮丽的门店和几个社区团购微信群那么简单。

商超行业的本质是供应链，这其中包括从产地采购，中间物流，门店分配，最终送达消费者履约的一整套完整的过程。而从整个供应链的数字化改造难度来说，终端门店的数字化和快速复制往往是最简单的一步。这也是为什么在过去的两三年中，社区团购类型的互联网零售企业往往可以做到快速复制，短时间内大量布点，给人以一种“高维打低维”的印象。

而事实却正好相反。零售行业的发展是个一点一滴积累的过程。门店和网点再多，如果没有完善的供应链支持，同样会出现货品分配不均，SKU数量过少，货品质量无法保证的情况。

我们以西红柿为例。完整的供应链是从西红柿的原产地开始。商超企业需要结合以往的销售数据，分析成百上千个原产地进行集中的分批采购。然后结合采购量将西红柿通过冷链将货物分配到全国各地的集中仓储中心。然后结合各个门店的销售数据和消费者行为习惯，将货品再运输至各个门店，由各个门店按照消费者的行为习惯进行依次分批上架。从而将损耗率降至最低。

在这个流程中的每一步都需要依托大量的数据分析和行业人士的经验，不断优化过程。

而对于只具备销售网点的社区团购企业来说，他们需要拓展的则不仅仅是更多的社区门店和团购微信群。更加困难的是解决货从哪里来，物流如何解决，以及货品如何在全国进行分配的问题。事实上，相比较于采购量稳定，长期合作的大型商超企业而言，社区团购型互联网公司对于供应链的把控程度还远远不够，因此社区团购往往只能通过“游击战”的方式零散的为消费者提供有限的产品。

因此，社区团购与大型商超表面上是一场“高维打低维”的战争，事实上这是一场“前端挑战后端”的尝试。

事实上，前端消费模式的改变对于商超企业来说是最简单的。

在稳定庞大的供应链依托下，消费者如果倾向于到店，那么商超企业只需要优化门店服务，提高数字化销售能力；消费者如果倾向于到家，商超企业便可以通过APP，微信小程序，美团，京东等互联网平台完善到家服务。消费者如果倾向于社区团购，传统商超企业同样可以对门店附近社区进行布点，通过卫星仓的形式覆盖到消费者。其改造难度要远远低于对于供应链的拓展。

对于商超行业而言，只要供应链在手，前端销售场景仅仅是一个不断适应市场的过程。在过去的几年中，永辉同样在前端消费场景的改造上进行了大量的尝试。消费者喜欢什么样的销售模式，永辉便通过改造前端销售场景去满足消费者。这种不断探索的努力也获得了应有的回报，从用户数量看，根据永辉2020年年报，截至 2020年12月31日，“永辉生活”会员数达 4933万户，新增会员数增长超过2830万人，同比增长250%。

这对于仅有社区团购这一种销售形式且供应链无法完全掌控的互联网社区团购企业而言显然是更加困难的。

今年年初，永辉任命李松峰先生为公司首席技术官（CTO）、副总裁，负责永辉科技战略、数字化转型战略落地。据了解，李松峰历任京东移动技术部、平台交易研发部、中台共享技术部负责人。

李松峰的加盟对于永辉可以说是一个新的起点。

实体零售行业的数字化是一个非常复杂的系统工程。在过去的五年中，众多零售企业都在尝试“以点带面”的升级方式，或先做商品数字化，门店数字化或者用户的数字化然后推动其他环节的数字化，通过局部带动整体数字化。

但是在经历了数年的尝试和学习积累之后，永辉意识到，局部带动整体数字化的策略仅仅是表面。零售行业数字化的核心必须是底层逻辑的数字化，到店，到家和供应链必须同步进行数字化改造，相辅相成同步推进。

这一方面需要零售企业有充分的决心和果断地执行力，同时也需要大量的资金和人力来支持。从某种意义上说，没有企业老板的全力支持，是不可能完成的。李松峰表示，传统零售企业做数字化转型需要领导者有穿越时间看到未来的能力，也需要企业所有人的全力支持。任何一个环节“掉链子”都无法将数字化改革进行到底。不肯大手笔投入，不愿意自己独立打造自己的数字化中台就不可能有真正意义上的转型。

通过永辉过去几年的市场表现来看，永辉似乎在数字化高早上走了很多弯路。无论是“永辉云创”的回归，mini店的节奏放缓，还是“超级物种”的门店调整。多方面的尝试给了外界一个永辉在不断调整方向的印象。

但对于李松峰和永辉来说，这些尝试和走过的弯路没有一步是白走的。永辉的不断试错也让李松峰意识到永辉对于全面建设数字化平台的决心和魄力。正是通过不断的“交学费”试错，永辉的数字化能力和基础要比同行们好上很多。永辉云创所留下的永辉生活APP也成为了现在用回到家业务的主要载体。在经历了几年的数字化升级之后，对于零售企业最重要的人力资源也获得了全面的提升，无论是高管还是一线门店工作人员，对于数字化升级的理解和学习能力都达到了前所未有的高度。目前，永辉已经建成了一个规模庞大的技术开发团队，围绕线上到家、线下到店、永辉科技平台三大模块全面铺开，正在逐步将过去以产品为中心的运营思路逐步转化为以用户为中心打造数字路径。俨然是一个中等互联网公司的意识和形态。而接下来永辉还将继续扩充规模，技术开发投入将达到营业额的1%以上甚至更高，这对于任何一家零售企业来说都是难以想象的。

这些投入和经验都是永辉在未来进行全产业链数字化平台的宝贵资源。

处于行业龙头地位的永辉超市，目前市盈率较低，仍处于数字化改造的阵痛期。随着永辉数字化探索的不断推进，数字化成果将会不断显现，是一个值得投资的标的。

虽然永辉短期内遇到了挑战，但零售依旧大有可为，毕竟零售行业并非百米短跑，而是一场持续的长跑，坚持下来，剩者必将为王。返回搜狐，查看更多