此外，数字化技术的应用，也有效的帮助永辉提升了生鲜经营的能力。通过20多年的生鲜经营，永辉积累了所有农产品的产地信息数据库、经营数据库，这些数据信息可以很好的帮助永辉获取到全年农产品在各个城市、区域、县城的分布，行情波动趋势，农产品的品质、上下市时间、周期、覆盖范围等；同时近几年科技永辉建设，使得永辉逐步实现了生鲜商品数字化、供应商数字化、采购员数字化，数据更加透明，汰换更加高效。数字化建设实现供应链的资源开放，所有有资源的供应商都能成为永辉的合作伙伴，数据穿透供应链能够让永辉通过数据找对标，找差距，为经营提供更大的帮助。

国金报：对于企业来说，规模优势构建了护城壁垒，但差异化竞争才能打开成长空间，永辉超市的差异化竞争主要体现在哪些方面？

李松峰：永辉的差异化竞争优势主要来自三个方面。一是多年行业深耕形成的供应链网络。生鲜方面，永辉基于多年的布局已构建了较为完善的生鲜供应链网络，目前已建成以长半径直采为主，区域自采为辅的生鲜采购模式，在全国拥有超过600个生鲜基地，及多个自建产地仓，直采占比超60%。食品用品方面，与厂商深度合作，垂直供应链占比近50%，一批头部品牌初步形成直供、代理、自营的模式；在自有品牌方面也取得了一定突破，“馋大狮”“优颂”“永辉农场”等品牌已经取得了较好的客户认知。物流方面，永辉也是目前物流投资最大、覆盖网络最广的线下商超企业之一，目前基本已经实现全国覆盖，能够支持一线到六线城市的物流配送。

二是数字化转型。永辉是线下商超企业中坚定不移的推进数字化转型、持续迭代全渠道业务模型的企业之一。目前永辉拥有一支超过千人的科技团队，在数字化转型方面也初步取得成效，未来还会继续通过数字化工具应用提升整体效率。到家业务方面我们在着力打造大仓模型，模型跑通后，永辉可以通过线下门店网络优势，快速向全国各线城市复制，有望形成新的增长。

三是永辉拥有一只战斗力极强的团队。10万名永辉人都秉承了永辉的特质：勤奋、坚韧、执行力强。员工是永辉最宝贵的资源，在战略清晰、路径清晰、目标清晰的情况下，这支极具战斗力的团队可以克服一切困难，达成使命。

数字化推动变革

在经历了2014年-2018年的高速增长后，随着互联网电商和全渠道零售的高速发展，整个零售行业的竞争达到了历史最激烈的水平，实体零售企业的生存空间和利润空间一度受到了较大挤压，但这也促进了实体零售企业严肃审视自身“真正的实力”、推进企业经营模式调优、加快组织能力提升，尤其是在数字化应用上，企业纷纷进行投入。可以说，近几年来，零售行业新业态不断迭代，背后的数字化推动了整个行业的变革。

国金报：过去这十年，中国零售业发生了翻天覆地的变化，新兴业态不断出现、新零售发展迅速，怎么看过去这些年，传统的零售企业到整个行业经历的变化？哪些因素推动着整个行业的变革？

李松峰：中国零售业的发展主要经历4个阶段，第一个阶段是1995年-2000年，对外开放，外资品牌进入，使得大卖场这个业态经历了从无到有的过程。第二个阶段是2000年-2010年，在“农改超”的东风下，以永辉为代表的内资商超迅速崛起，零售业进入连锁发展时代，竞争比较同质化，基本上是规模为王的时期。第三个阶段是2010年-2015年，互联网电商蓬勃兴起，电商平台快速增长。在这个阶段，可以看到许多有特色的，尤其是区域型的商超开始崭露头角。第四个阶段就是最近6、7年，全渠道零售生态体系的野蛮生长，资本加码下零售的创新业态层出不穷，线上线下的竞争边界越来越模糊，流量红利逐渐见顶，零售业进入了存量竞争时代，大家都在讲全渠道、全业态融合。

推动行业变革的，一是消费需求的进化，二是零售基础设施的不断优化，比如物流网络、交通、5G等。三是技术创新和应用速度加快，极大地推动了零售行业经营模式的变革，运营效率、供应链效率、消费增值和体验的提升。如何通过高质量的“货”、构筑差异化的“场”来吸引到锚定的“人”，将会是零售接下来竞争和进化的关键。

国金报：对于数字化变革，您是如何理解的？在您眼里，传统行业如何实现数字化转型，以及正确对待数字化转型？

李松峰：数字化是一种重要手段，它服务的是我们“到店+到家”的全渠道业务模式。数字化也是整个时代、整个行业的趋势，永辉正在拥抱它，做好一直以来都在做的事情。永辉是一个有自己特色的全渠道数字化零售企业，我们所需要的数字化是保留原有禀赋优势的基础上，有针对地对业务进行升级，最终服务于永辉“到家+到店”的全渠道业务发展。

传统企业进行数字化转型可能面临来自于组织、机制、流程、文化、资金等方面的深刻挑战。在推进过程中，企业的管理层必须清晰数字化建设的目的，建立正确的预期，做好资源优先级管理，坚定推进，给团队信心，避免左右摇摆。同时要适当关注组织架构和流程机制的优化，让数字化能切实发挥优化业务操作和管理的作用，才能让数字化真正融入企业、落地扎根。

当前，永辉的数字化不仅推动着门店经营和供应链效率的提升，同时也为到家业务奠定了坚实的发展基础，推动了永辉到店和到家全渠道业务的融合。2022年上半年，永辉线上业务实现营收75.9亿元，同比增长11.5%，占总收入比重为15.7%，相较2021年同期提升了1.6个百分点。在保持营收双位数增长的同时，永辉线上业务的利润率同比持续改善。

新时期把握机遇

当前，中国的零售行业已进入全新的发展阶段，尤其是在后疫情时代，以技术驱动创新、以消费数据为核心资产已是零售行业发展的主要特征。面对来自外部环境的压力和行业内部的竞争，企业如何顺应趋势、把握机遇至关重要。

国金报：现阶段疫情常态化，加上消费者消费行为也在不断发生变化，超市行业面临不少困境，永辉超市是如何应对的？

李松峰：在疫情影响下，国内的零售行业消费整体遭到了较大的冲击，实体门店客流大幅下滑，外租区空铺率上涨等。不过，这对整体零售行业来说既是挑战也是机遇，疫情加速了消费习惯的变化，线上渠道快速渗透，日常消费更快地向线上转移。

应对消费渠道的变化，永辉也在发力全渠道业务：线上通过到家业务，聚焦仓配、商品、用户等方面，不断打磨夯实基础业务能力，通过到家服务好喜欢在线上消费的年轻化群体。对于线下门店，也在持续进行升级迭代，优化商品及营销，服务好喜欢到店购物的客群。门店不仅仅是满足一站式购物需求的场所，还要为顾客提供更多增值服务和更好的消费体验，同时线下门店还承担着即时配送“最后一公里”履约中心的角色。

国金报：去年，您接任CEO后就对公司组织架构“动手术”，目前成效如何？

李松峰：永辉组织架构调整的目的是让组织更扁平、沟通更高效。让前端省区更加灵活地做生意、因地制宜服务好客户，让平台更加聚焦能力的沉淀和输出、服务好省区、提质增效。具体成效主要体现在两个方面：平台能力的沉淀，与区域自治能力的提升。

平台能力的沉淀，指的是在组织架构向扁平化、年轻化和灵活性变革的过程中，集团能够为各省区提供更充分的支持，比如在供应链方面、运营方面和技术能力方面。通过多重能力的复用，集团在平台能力的沉淀方面已经取得成效。

区域自治能力的提升，则是指基于扁平、灵活、年轻化的组织架构，平台给予了省区更充分的自主权，一线作战人员拥有了更强的主动权。奋战在一线的年轻化团队，他们充分发挥出了自身的主观能动性，不仅能够基于本地市场的差异化需求做出准确判断，也能迅速应对本地市场的竞争与挑战。

国金报：怎么看当前整个零售行业的发展阶段？未来行业还会经历哪些变化？在整个行业竞争加剧的背景下，对于永辉超市来说，要如何把握后续的发展机会？

李松峰：零售行业经历过多次迭代，目前已进入全渠道发展阶段，多元业态融合，新兴渠道不断涌现，“你中有我，我中有你”，不断满足消费者多层次、全场景的消费需求。未来仍将是全零售生态体系，O2O业务将会成为制胜的关键，行业竞争核心将在于如何基于全渠道业务的发展，适配组织和流程，重塑消费体验、增强顾客粘性，以及精细化运营提升效率。

面对行业竞争加剧的态势，永辉将聚焦自身经营能力的提升，练好“内功”，包括改善前端门店运营水平、有质量地发展线上业务、推进供应链改革持续提升商品竞争力和经营效率、优化门店布局，以及提高用户运营管理能力等。

记者：蒋佩芳 王敏杰

编辑：马杰克

责任编辑：毕丹丹

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