【专业分类】财务与金融

　　民航业市场竞争激烈，航空公司具有高投入、高风险、高技术和低收益的特点，成本管理至关重要。山东航空财务部坚持开展业务融合能力建设，在成本管理领域融合价值链理念、民航业特点和公司成本管理实践，提炼出了创新性管理工具--成本管理价值环。

　　成本管理价值环吸收了价值链管理理念的精髓，同时克服了价值链管理理念以及预算或成本分析的缺点，将企业制度、业务模式等视为成本驱动因素中的中观变量，将国家政策、行业规章等企业外部环境视为成本驱动因素中的宏观变量，所以成本管理价值环是开展成本管理活动更加直观有效的管理工具。

　　基于该项管理工具，山东航空财务部2018年以来提出并实施的年度节支100万元以上的成本管理项目累计超过30个，包括飞机重量优化、APU成本管控、边缘时刻配餐优化和飞机全租期发动机大修方案优化等，全面覆盖航司各大生产成本，累计创造价值远超亿元。此外，成本管理价值环具有一定通用性，可以扩展应用到其他行业。

　　一、成本管理价值环的实施背景

　　（一）航空公司的经营特点

　　民航业市场竞争激烈，航空公司的生产经营活动具有高投入、高风险、高技术和低收益的特点。

　　在民航产业链的“微笑曲线”中，航空公司盈利水平始终处于底部。早在2011年，时任中国东方航空集团总经理的刘绍勇先生就提到“航空公司永远在微笑曲线最低端，收益率也是最低的”，“希望这个利润产业链、价值链能不能稍微平滑一点”。综合可公开获取的2010-2019年度数据，基于过去十年合计销售利润率（利润总额/营业收入）的民航产业链局部微笑曲线如下。

　　图表1  2010-2019年中国民航产业链相关节点销售利润率

　　说明:(1)飞机租赁公司数据源自AerCap、Air lease和CALC三家公司2010-2019年度的年报；(2)国内机场、国内航空公司数据源自民航局2010-2019年度的《民航行业发展统计公报》;(3)携程、中航信数据源自2010-2019年度的年报，其中，携程包含酒店等其他行业数据

　　因此，在市场竞争日趋激烈的今天，航空公司一方面需要提高营销能力，在市场竞争中努力提高收入水平，另一方面需要全力做好成本管理，创新成本管理的理念、方法和工具，为行业及企业的持续健康发展提供支持。

　　（二）航空公司成本管理的现状

　　在民航业成本管理研究方面，市面上尚未出现航空公司成本管理专著，中国知网（CNKI）记录的过去35年发表的篇名包含航空+成本、民航+成本的文献仅为862件，说明航空公司成本管理领域的专题文章较少。

　　彼得S.莫雷尔教授在《航空公司财务管理》中引用了一项抽样调查结果，在一定程度上说明了成本管理在航空公司财务管理中的现状，调查结果显示，成本管理是很多航空公司财务管理面临的首要问题和重大挑战。

　　当前，国内航空公司成本管理存在的主要问题之一是管理的理念、方法和工具比较落后，主要体现在如下几个方面。1.很多公司仍然在拿财务会计的数据做管理会计的工作。无论方法多么高明，进出数据均无价值，导致边际贡献和绩效考核等结果失真，进而误导决策。2.主要依靠可量化的数据，而且主要按照会计科目上的成本项目分析成本，主要关注当期或短期变化，较少或很难关注到跨部门及跨业务成本、源头性、结构性成本，较少关注数据之外的影响因素。3.很多公司的成本管理方式、数据分析方法雷同，都停留在传统分析阶段。较少或者很难成功借鉴先进的成本管理理论和方法。

　　因此，航空公司在成本管理领域亟需对理念、方法和工具等进行创新。

　　（三）价值链的概念

　　哈佛大学商学院教授迈克尔・波特1985年提出价值链（value chain）的概念，既企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动（又称支持性活动）两类，基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。在企业整体价值链之外，基本活动、辅助活动中的每项业务还可以细分出若干子价值链。

　　（四）山东航空的成本管理探索

　　2017年，为了更好地承接企业文化和战略，进一步提高财务管理能力，山东航空财务部提出了计划长期实施的四项能力建设即业务融合能力、资金统筹能力、效益统筹能力和风险管控能力建设。

　　山东航空财务部开展业务融合能力建设的初步思路是，提升业务融合能力促进财务管理，跳出财务核算末端，持续向业务端前移，逐步融入生产业务全过程，聚焦主要业务，发现问题，探索规律，提出措施，为公司增收节支做出切实贡献。

　　在建设过程中，财务人员在成本管理领域制定实施了借鉴价值链理念、开展了价值链分析计划。经过三年多理论融合实践的持续探索，山东航空财务部在成本管理领域逐步提炼出了一项创新性管理工具--成本管理价值环。

　　二、成本管理价值环的内涵及主要做法

　　（一）成本管理价值环内涵

　　成本管理价值环是以既定财务结果为起点，以降本增效为导向，以预期财务结果为终点，基于重复业务链，构建工作节点和成本驱动因素关系环，逆流而上找原因、定措施，顺流而下实施方案、优化做法；首尾相继、双向互动、循环往复的价值创造过程。

　　成本管理价值环吸收了价值链管理理念的精髓，同时克服了价值链管理中，将经营视为单向活动、主要关注企业内部活动，以及财务人员开展分析时注重数据的缺点，将经营视为若干并行串行交叉、循环往复、互相影响并且受外部环境影响的活动，将企业制度、业务模式等视为成本驱动因素中的中观变量，将国家政策等企业外部环境视为成本驱动因素中的宏观变量，因而是开展成本管理活动更加直观有效的管理工具。

　　（二）整体思路

　　成本管理价值环是一个管理工具，企业基于成本管理价值环开展成本管理活动整体可以分为三个步骤。第一步是制造工具，根据经营活动初步构建不同的成本管理价值环，并且视情动态更新；第二步是使用工具，日常工作中基于不同的成本管理价值环定期开展成本管理活动；第三步是维护工具，根据企业内外部变化进行动态更新。

　　1.构建成本管理价值环

　　梳理企业消耗资源的主要成本项目，结合重要性原则确定存在多少个成本管理价值环，分析影响各项经营活动的内部因素和外部环境，识别作为成本驱动因素的微观、中观和宏观变量，确认决定、影响及实际消耗资源的具体节点，从而构建出符合主要经营活动实际的成本管理价值环。

　　2.基于成本管理价值环定期开展成本管理活动

　　基于成本管理价值环，财务人员定期开展各类经营的成本分析，从账单数据出发逆流而上，深入分析上游节点，确定主要因素，提出优化建议；汇报公司后，顺流而下实施方案，改变未来经营期内相关节点的具体开展方式或内容，评估实施效果。

　　3.更新成本管理价值环

　　当企业经营活动或外部环境出现重大变化时，分析判断变化情况，动态更新相关成本管理价值环。

　　无论是使用工具定期开展成本管理活动，还是更新工具后继续使用工具，都是循环往复的管理活动，在螺旋上升中提高成本管理水平，从而最大限度为企业创造价值。

　　（三）目标和原则

　　成本管理价值环的目标始终是持续通过防范化解风险、降本增效为企业创造价值。

　　每个企业的经营管理既有行业共性又有自身特点，并且会随着行业和企业发展不断变化，每个成本项目及其背后的业务链条、工作节点、成本驱动因素都各有特点。因此，成本管理价值环的主要原则是财务结果导向、理论融合实践、财务融合业务和持续动态优化。

　　三、成本管理价值环的具体应用

　　（一）基本做法

　　成本管理价值环是一个理论融合实践、在实践中边探索边提炼产生的管理工具，无法脱离企业实际工作。因此，将山东航空实践案例的做法，以及归纳的基本做法，分别展示如下。

　　1、案例简介

　　飞机是航司经营活动的主要生产工具，飞机维修成本是航司的重大生产成本之一。飞机退出经营是飞机经营周期的结束，飞机退租成本发生在飞机经营周期的最后节点，但是，飞机退租成本的结构、高低与经营周期内相关业务链的开展情况密切相关。基于全周期的飞机维修成本分析具有更大的参考价值。

　　山东航空首批B737-800飞机退租后，财务人员着手开展了飞机退租成本分析。飞机退租成本结构复杂、金额巨大，其中一项是航司支付给出租方的机身结构检补偿费，补偿费等于租赁合同中的补偿标准（价格）乘以该结构检自租期内执行完毕至租期结束的日历时间（数量）。基于全周期的经营租赁飞机的机身结构检成本包括两部分，除了结构检补偿费，还有航司在经营周期内执行的结构检维修费。

　　财务人员根据补偿费账单数据向飞机维修、飞机租赁两大类上游业务进行了追溯分析，（1）根据飞机维修业务中机身结构检执行情况的分析，机身结构检补偿费中数量的大小与该级别结构检的执行情况有关。再向前追溯，机身结构检的如何执行取决于该机型的飞机维修方案。机务人员通常将机身结构检与临近时点的高级别定检打包执行，以便缩短飞机停场时间，达到提高飞机利用率、降低飞机维修成本的目的，但是，该方案通常会导致机身结构检提前执行，由此提高了机身结构检补偿费中的数量，进而增加了补偿费。（2）在前述分析基础上，财务人员分析了飞机租赁合同中的补偿条款，包括机身结构检补偿费中价格的高低。（3）在前述分析基础上，财务人员分析了同机型同级别机身结构检的维修费数据，并与补偿费做了对比，发现无论是总费用还是单位费用，维修费要小于补偿费。（4）基于上述追溯性分析，财务人员建立了经营租赁飞机机身结构检维修方案优化评估模型，发现某些在役飞机的机身结构检维修方案存在技术上可行、经济上可观的优化空间，同时，这些评估结果还可以支持飞机租赁业务的退租与续租决策。

　　2、由价值链到价值环的案例分析

　　基于上述案例，在航司经营活动中，由于出发点和目的差异，以及主导部门不同等原因，事实上存在两个不同的业务链或价值链。

　　（1）成本分析价值链-逆流而上

　　从成本分析到维修方案的过程，是逆流而上的过程，是反向价值链的过程，没有上游节点的信息，成本分析是无法完成的，或者说，纯粹基于账单数据的成本分析结果是无法真正创造价值的。

　　图表2  成本分析价值链

　　根据上图，机身结构检的价值链至少涉及10个节点，每个节点对应航司不同的内部岗位或外部单位，节点工作频率不同，节点先后衔接紧密程度不同，节点内部还有或多或少的子价值链。

　　在上述价值链节点中，“经营租赁飞机的退出”节点产生结构检补偿费，“飞机维修计划的执行”节点产生结构检维修费，但是，正如案例简介中提到的，两项成本的主要影响因素分散在多个上游节点。“飞机维修计划的准备”节点，工作包括飞机维修合同（机身和部件）签订和航材采购等，影响维修费中的工时费和材料费；“飞机维修计划的制定”节点，工作包括具体每架飞机的维修方案、停场计划和资源需求等，直接决定结构检的执行时点；“经营租赁飞机的引进”节点在该架飞机十几年经营周期的最开始就决定了机身结构检补偿费中价格的高低；“飞机维修业务模式的选择”节点是相对隐性的和稳定的，业务模式包括自修、包修和单次外修等，业务模式会影响维修方案和成本；“飞机维修方案的编制和优化”节点也是相对稳定的，决定了日常经营活动中的“飞机维修计划的制定”。实际上，价值链节点是很难穷尽的，比如，机务倾向于提前执行结构检可能主要受公司绩效考核制度中飞机可用率考核指标的影响。

　　从飞机退租到方案制定的每个节点都会影响成本，都是机身结构检成本的成本动因或者价值影响事件，并且，每个节点的成本影响程度（或影响系数）是不同的。从本案例看，节点10的飞机维修方案、节点8的飞机租赁合同对退租成本的影响要远大于计划、预算管理、合同管理和执行等其他节点，也是探讨优化方案、降低总成本的关键节点和关键成本驱动因素。

　　然而，因为成本分析是事后的，针对作为分析对象的某项具体业务而言，上游节点的工作已经发生了，某些节点的工作甚至已经发生很久了，即便发现问题或机会，提出了优化方案，也无法改变已经发生的业务。但是，企业经营活动是重复发生的，财务部门提出的优化方案，获得企业认可之后，能够应用于未来发生的同类业务。

　　（2）业务执行价值链-顺流而下

　　将成本分析价值链的结果应用到未来发生的同类业务，实质就是前后或交错相关的业务流程按照时间顺序依次开展，就是应用于业务执行价值链。

　　图表3  业务执行价值链

　　上述业务执行价值链有如下几个特点，①各节点的工作不是完全按照时间先后顺序或因果顺序发生的，实际上有的业务是并行开展的，很少交叉或互动；②不同节点的工作分属于不同的业务部门；③有的节点本身就是一个完整的业务链；④在节点及其成本驱动因素与最终成本结果的关联关系上，有的节点是直接相关的，有的节点是间接相关的，节点1、节点3是决定节点10即最终成本结果的两大关键节点，相应的飞机维修方案、飞机租赁合同是两大关键成本驱动因素或变量，但是，由于节点距离非常长，由于部门职责分工的不断细化，如果没有上述价值链，很难直观分析和探索优化空间。

　　值得注意的是，上述业务执行价值链实质是两个业务流程串行、并行交错的混合业务链，连接相关节点的共同点是成本驱动因素。因此，已经不同于波特关注单向顺次活动的价值链。

　　（3）成本管理价值环-循环往复

　　成本分析的交付物通常是一份报告，但是，从成本管理目标或者从完整价值链的角度看，成本分析不是终点，成本分析的下一个节点是管理决策。成本分析的过程目标是分析问题、发现机会、提出建议、支持决策，最终目标是降本增效、创造价值。只有将建议措施真正落实到价值链上游的各个节点，再次开展同类业务时，各节点的工作改进或完善之后，才能实现最终目标。

　　根据上述案例，将成本分析价值链、业务执行价值链放在一起看，前者是基于既定结果的逆流而上，后者是前者方向转换之后的顺流而下，业务执行价值链相当于从上次业务执行的结果回到下次业务执行的起点，因此，两个价值链实质上是一个双向互动、首尾衔接的价值环。

　　图表4  基于案例的成本管理价值环

　　3、成本管理价值环的初步构想和解读

　　由于业务特点不同，各类业务的成本管理价值环不尽相同。在上述案例基础上，结合其他经营活动特点，删去行业或业务特有节点，保留通用性节点，相对抽象之后的成本管理价值环如下。

　　图表  5成本管理价值环

　　根据上图，成本管理价值环是双向互动的，针对某次已发生业务的成本分析，能够通过管理决策影响未来同类业务的相关节点。在企业经营活动重复发生的背景下，成本管理价值环没有起点和终点、上游和下游，是一个良性互动的闭环的管理循环，有助于企业实现深度业务财务融合，有助于实现降本增效、创造价值的最终目标。

　　那么，跳出具体案例之后，怎么理解这个相对抽象的成本管理价值环呢？

　　最终成本结果（C）作为因变量受到价格（P）和数量（Q）两个变量的影响，即C=PxQ，P是市场价格或者企业内部的单位成本标准。对应到某项经营活动，C、P、Q都是具体数字，C与P、Q之间存在明确的、量化的因果关系。P和Q也是最常用的成本驱动因素。

　　数字最直接，最有说服力，容易衡量，能够减少争议和分歧；然而，这种就数论数的管理活动容易导向就事论事，忽视其他影响因素，人为设置成本管理的天花板，难以实现成本管理的突破。事实上，在企业规范化运营和其他影响因素不变的情况下，决定某项经营活动最终成本结果的P、Q的数值变动范围是有限的，成本优化空间也是有限的。正如上述案例显示的，虽然P、Q直接决定了最终成本结果C，但是，放进完整业务价值链中考察之后，P、Q本身并不是最终的或最原始的变量，在业务链中它们也是因变量，决定P、Q的驱动因素或变量散落在业务上游的相关节点中，而且有的变量是直接的、有的是间接的，有的是定性的，有的是定量的。业务上游的关键节点不止会影响当前P、Q的数值大小，还会影响当前P、Q的存在与否。

　　相比之下，成本管理价值环则能够直观地、完整地展现影响最终成本结果的诸多业务节点和成本驱动因素（变量）。同时，成本管理价值启发我们认识到，成本的变量是分层次的，（1）宏观变量，包括国家政策、行业规章、供应商竞争等；（2）中观变量，包括公司制度、业务模式、业务方案和工作计划等；（3）微观变量，包括预算管理、合同管理、工作实施和结算管理等。当然，不同行业或企业的业务不同，变量也会存在一定差异。

　　在企业日常经营管理活动中，财务人员往往较多关注微观变量，而较少关注中观和宏观变量，较多关注定量的、直接的、企业内部的变量，而较少关注定性的、间接的、企业外部的变量。

　　然而，从若干基于成本管理价值环开展的成本管理项目实际案例看，影响成本结果大小的主要变量往往不是微观变量，而是隐藏在业务上游节点的中观变量甚至宏观变量；能够引发成本结果突破性变化的机会往往不是定量的、直接的或企业内部的变量，而是定性的、间接的或企业外部的变量。

　　因此，成本管理价值环是一个能够帮助财务人员完整识别成本变量、全面挖掘价值机会和有效制定优化方案的财务管理工具。

　　4、成本管理价值环的基本做法

　　综合上述业务案例和分析，基于成本管理价值开展成本管理活动的基本做法总结如下。

　　（1）梳理企业的主要成本项目

　　财务人员根据行业特点、企业现状等梳理出企业经营活动中消耗资源的主要成本项目，结合重要性原则选择出计划构建成本管理价值环的成本项目。

　　（2）识别业务节点和成本变量

　　针对各个成本项目，以实际成本结果为出发点，逆流而上分析导致成本发生的直接和间接相关的业务链，识别可能影响成本结果的业务节点及成本变量，确定最终成本结果与成本变量的关联关系和逻辑顺序。

　　逆流而上识别业务节点和成本变量，是为了发现从最终成本结果或价值创造的角度难以发现业务链的交叉点，以及共同而内在的成本变量。

　　（3）构建成本管理价值环

　　针对各个成本项目，在识别出相应业务节点和成本变量基础上，总体按照业务开展的逻辑顺序和时间顺序，初步构建出该成本项目的成本管理价值环。

　　完整的成本管理价值环，在直观的图表基础上，应当还有相关文字表述，包括每个节点的变量和责任主体，各节点变量的特点及变化周期，各节点变量之间及其与最终成本结果之间的逻辑关系等。

　　（4）基于成本管理价值环开展成本管理活动

　　企业经营活动具有周期性，并且通常按照年度分析总结经营结果。财务人员可以按照年度或视情不定期基于成本管理价值环开展成本管理活动。

　　针对某个成本项目，财务人员收集该项目的近期数据，然后基于成本管理价值环开展如下工作：总结成本及相关业务的年度变化情况，在价值环上寻找、分析导致变化的业务节点和变量，探讨新情况下预期能够带来重大成本突破的业务节点和变量，测算经济可行性，与业务部门讨论政策或技术可行性，形成解决方案，进而形成完整的成本管理报告。财务部门向公司呈报成本管理报告，公司批准之后，业务部门根据解决方案制定、实施工作计划，改变成本管理价值环上相应节点的工作方式或内容，进而影响下游工作和最终成本结果，财务人员跟踪评估实施效果，及时汇报公司。一个完整的成本管理价值循环相应完成。

　　（5）更新成本管理价值环

　　财务人员应当及时更新成本管理价值环，以使其符合实际变化，保持有效性。

　　需要更新成本管理价值环的情况有两类，第一类是被动性的，成本管理价值环相关的企业内部活动或外部环境出现重大变化，相应节点的内容要随之更新；第二类是主动性的，近期基于成本管理价值环开展的成本管理活动取得了实效，由此导致价值环上相关节点的工作出现实质变化，并且已经固化和融进日常经营活动。

　　（二）组织实施

　　成本管理价值环主要以项目制方式组织，由企业分管领导、相关部门人员组成的项目组负责实施。需要注意的是，构建成本管理价值环的财务人员应当具有丰富深厚的财务业务知识储备，具有较高的业务敏感度和业务融合能力。

　　项目整体分两个阶段，第一个阶段财务部门牵头，相关业务部门支持，重点是构建价值环，寻找问题或机会，提出方案；第二个阶段相关业务部门牵头，财务部门支持，重点是制定和实施方案，评估实施效果。

　　（三）支撑保障

　　基于成本管理价值环开展的成本管理项目，实施过程跨部门、跨业务和跨年度，最终财务结果与价值环中相关部门负责的业务节点之间没有直接关联，部门独立推动或实施的能力和动力往往不足，实施效果也不够理想。

　　因此，企业基于部门、业务和年度的预算和绩效考核等常规的管理制度需要做出相应创新，应当在工作机制和激励机制等方面提供更加有力的支撑保障，应当根据实施效果完善相应的规章制度、业务流程等，以便将能够创造更大价值的做法固化和融入到企业日常经营活动中。

　　四、成本管理价值环的实施效果

　　基于成本管理价值环，山东航空财务部2018年以来提出并实施的年度节支100万元以上的成本管理项目已经累计超过30个，包括B737-800飞机重量优化、APU成本管控、边缘时刻配餐优化和飞机全租期发动机大修方案优化等，全面覆盖航司各大生产成本，累计创造价值远超亿元。

　　五、成本管理价值环的经验总结

　　（一）成本管理价值环的创新

　　成本管理价值环是价值链理论和企业实践融合的产物，同时克服了价值链管理理念将企业经营视为单向并行活动和主要关注企业内部活动的缺点，以及财务人员开展预算或成本分析等活动时主要关注数据的缺点；将企业制度、业务模式等视为成本驱动因素中的中观变量，将国家政策、行业规章等企业外部环境视为成本驱动因素中的宏观变量，是一项行之有效的财务管理工具。

　　（二）成本管理价值环的应用条件

　　基于成本管理价值环开展成本管理活动时，财务人员需要梳理本企业消耗资源的主要经营活动，分析影响各项经营活动的内部因素和外部环境，识别成本驱动因素中的微观、中观和宏观变量，确认决定、影响及实际消耗资源的具体节点，从而构建出符合本企业各类主要经营活动实际的成本管理价值环，并且根据企业内外部变化动态更新价值环。

　　基于成本管理价值环，财务人员需要定期开展各类经营活动的成本分析，从账单数据出发逆流而上，深入分析上游节点，确定主要因素，开展业务探讨，提出优化建议，汇报公司后实施方案，改变未来经营期内该项经营活动相关节点的具体开展方式或内容，如此循环往复，持续优化和充分利用价值环的相关节点，在螺旋上升中提高成本管理水平，从而最大限度为企业创造价值。

　　（三）成本管理价值环的展望与局限

　　企业价值的直观结果是利润，利润是收入与成本共同作用的结果，单方面关注收入或成本会有一定偏颇。因此，企业在将成本管理价值环应用到一定阶段之后，可以尝试将成本管理价值环扩展升级成为财务或效益管理价值环，最大程度发挥该项工具的作用，最终实现企业价值最大化。

　　当然，成本管理价值环只是企业理论融合实践的初步成果，还有很多不足之处，在未来实践中仍需持续优化。

　　（本文入选山东省财政厅2021年优秀管理会计案例）

　　作者简介：男，山东航空股份有限公司财务部成本管理经理，会计师；研究方向，航空公司财务管理、民航业经济性管制，2021年出版个人专著《民航企业财务管理实践与理论-基于航空公司的视角》。