“边缘变革”舞台上的舞者

浙江素有商业传统，更善于创造新模式。

很多人知道义乌小商品名闻天下，可知道“鸡毛换糖”黑市历史的不多。研究温州模式，可别忘了在上世纪70年代温州、乐清等地，有很多人为了谋取糊口利益，往返温州和上海、杭州倒卖粮票、油票和布票。

1978年十一届三中全会召开，很多人以为是中国接下来30多年取得非凡成就的源头、中国改革的发端，其实这是一种过度解读。

中国最终走向市场经济，确实是“实事求是”、“解放思想”的伟大成果，但并不是这次会议有意设计的结果；相反，正是家族企业经济的萌发与成长，提升了这次会议的历史意义。

半个多月来，一波说以系列文章集中关注“温商”、“浙商”家族企业传承，可能你会发现，这些活跃于商界的企业家风云人物，多带有草根性，创业之前或农民、或教师，他们走进商业世界，更多是求生存迫于无奈的选择。

9月25日，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》正式发布。

这是中央首次以专门文件明确企业家精神的地位和价值。

中央发下如此高规格文件，弘扬企业家精神，营造优秀企业家队伍，对于千千万万家族企业来说，这是件天大的好事！

企业家精神，是最难传承的，可它又是家族企业传承一个最核心的内容。

企业家精神不是凭空出现的，在浙江当地，流传一句俗话：“白天当老板，晚上睡地板”，在那个计划经济时代，浙江人阴差阳错保护了私人产权，激发了企业家精神。

1979年11月30日，第一个正式注册的“个体工商户”在温州诞生，正是温州人章华妹手上那张中国第一份个体工商营业执照，拉开了中国私营经济（家族企业的雏形）复兴的大幕。

在“边缘经济”舞台上跳舞的，创造“横店模式”的徐文荣，是个了不起的佼佼者。

他的“横店模式”在中国私营经济及家族企业历史上有它应有的地位，但最可能的结果就是四个字——空前绝后。

孵出来的横店王国

从1975年创办横店缫丝厂至今，横店集团创始人徐文荣经历了创业42年的风雨历程，远超过中国改革开放30周年的历史。

徐文荣，生于1935年。

过去，横店是浙江东阳一个很穷的小山村。

1975年，当时任横店大队书记的徐文荣，领头创办了横店缫丝厂，开工当年，工厂就赚了6.7万元钱，在当时是一笔不小的数目。

到1978年，规模扩大的缫丝厂，企业效益达到35万元。

徐文荣有套尽人皆知的“鸡蛋理论”：

办厂就好比养鸡，鸡养大了下蛋，蛋下来后舍不得吃，再孵小鸡，这样，鸡才会越养越多。

从1980年开始，徐文荣开始多业并举，他的横店缫丝厂相继“孵”出了针织厂、磁性器材厂、建材厂等众多企业。

真正让横店声名远播的，是有“东方好莱坞”美誉的影视旅游产业。

其实，若从经济规模而言，眼下的横店集团，已经拥有四家上市公司（横店东磁、普洛药业、英洛华、邦德照明），主业包括磁性材料、医药、机电、节能照明等，影视城只能算是“副业”。

不过，随着近日的“横店影视”IPO上市，“横店系”迎来第5家上市公司。招股书显示，横店影视2016年营业收入22.81亿元,仅占集团总营收的的3.6%。

如今的横店集团，总资产已超过达470多亿元。

2016年，横店接待游客人次达到1800万人次，带动东阳市旅游165亿元，横店影视制作出品的《西游记之大圣归来》，票房收入近10亿，拿到全国动画片票房的第一位。

不可复制的徐文荣横店模式

有一次，美国记者采访，一连10次问创始人徐文荣：“你是不是横店的‘皇帝’？”

徐文荣发火了，质问对方“什么意思？”他说，横店不是我个人的，是大家的，是党和政府领导下的横店。

应该说，美国记者提问是敏感的，直接触及屡被宣传、广受关注的“横店模式”的核心，也就是由徐文荣领头创办的横店集团的事实上产权关系到底是什么？

目前，83岁的横店创始人徐文荣的职务，只剩下了横店“四共委”主席。

横店集团的控制权，是掌握在横店社团经济企业联合会、东阳市影视旅游促进会、横店共创共有共富共享工作委员会三个社团法人（合称为横店“三会”）手中。

其中，前两者是横店集团的投资主体，占股70%的横店社团经济企业联合会的会长和法定代表人（即横店集团的实际控制人、总裁），已变为徐文荣的儿子徐永安。

2001年8月，徐永安被一向霸权性格的父亲徐文荣突然安排接班，37岁的他，仓促之下横店集团新领导人的权杖。

从横店集团代际传承过程上看，带有浓厚的家族企业色彩，企业的实际控制人说了算。

此前，徐永安也被父亲精心安排了一番接班历练，从1990年后的十一年间，频频调换集团内部的任职。

然而，徐文荣却不认为他是“横店王国”的皇帝，按他的说法：横店集团不是家族企业，除儿子徐永安外，女婿、女儿、小儿子均已退出。目前徐文荣还担任横店“四共委”主席，那什么是“四共”？

即横店模式的核心：共创、共有、共富、共享。

作为横店灵魂人物，徐文荣曾说：

“今天很多人认为，市场竞争激烈，企业不好做，钱不好赚。

其实，放到改革开放初期，这批人同样会说：个体户、私企不受人待见，很辛苦，有政治风险。”

以上这句话，几乎可以解释为何横店集团前期会被定格为“乡镇企业”。

在徐文荣创办横店缫丝厂的1975年之前，有两个省份堪称“共和国弃子”：

一个是福建，另一个是浙江。

从“一五”到“五五”计划这22年间，浙江获得的基本建设投资额位列全国倒数第5，倒数第4是福建，若按人均投资计算，浙江倒数第1；即便到1978年，浙江国有企业比重，也是全国倒数。不受“垂青”也有个好处，就是逃离计划经济的“管制”，这就是浙江、福建两省私营经济，在改革初期为何能如火如荼进行的原因之一。

横店集团的前身横店缫丝厂，如果按今天的定性，就是典型的合伙制家族企业，由徐文荣领头，5个人搭伙；可由于当时形势所限，加上他又是大队支书，就以“社队企业”面目出现。

其实，很多浙江乡镇企业，实质上都是正儿八经的家族企业，带着“红帽子”，是一种无奈的选择。当时企业型态也分三六九等，虽比不了“老大哥”国企，可比个体户来讲，乡镇企业这块牌子也比较吃香，还不受国营企业“红头文件”束缚。

徐文荣主导的横店集团早期模式，与“苏南模式”大同小异，直到1989年，仍然是“镇办集体企业”，由于产权关系模糊，也受到当地乡镇的控制。徐文荣就把1975年-1989年横店集团发展阶段，称为“第一次创业”。

在产权界定过程中，徐文荣起着“定海神针”作用，难怪有人会把“横店模式”，直截了当称之为“徐文荣模式”。

2001年，徐永安从父亲手中接过重任，成为横店集团的掌舵者，一个说法是“横店集团第三次创业期”，那在1990-2000年这十年间，就是按“第二次创业”划分了，期间发生的最大事件，就是控制权之争。

从1990年开始，横店集团的性质变了，它变成由横店集团公司领导管理的集体所有制企业。

集团缔造者徐文荣先后赶走了5任企图干预横店企业的乡镇领导，由于最终获得上级的支持，制度上实行“政企分开”，公司的总经理不再由镇政府任命，也无须经过他们同意，投资及运营也不需要政府审批，也就是说，横店集团的企业家，自此夺取了公司控制权。

为什么说“横店模式”或者“徐文荣模式”是“空前绝后”，以前没有，今后也不会有？

理由很简单，这本身就是“变革边缘”的一个怪胎，已经远离了现代企业制度有关所有权、控制权、经营权的法律界定，是变革时代中一个特殊现象，不可复制、无法推广。

另外，“横店模式”的产生，也有一个大的背景。在1992年此后几年，浙江将改革重心放在体制内突围，其中企业主要有三种情况，即产权模糊的集体企业、戴“红帽子”的家族企业、还有地方国有中小企业。期间，“红帽子”的，几乎都摘了，绝大部分集体企业也变成了私有企业，可像横店集团这样企业产权界定至今依旧模糊的，可能“仅存一家”吧！

1993年，我国《公司法》第一版获得全国人大常委会通过，其最重要的法律意义，就是将企业产权明晰化。

1994年，横店集团公司给自己的产权概括为“社团所有制模式”，什么是“社团所有制”呢？

第一，企业既不归政府所有，也不被政府控制；第二，横店集团所有企业资产没有量化到个人。

后来，徐文荣又提炼为“四共”，即“共创、共有、共富、共享”核心精神。

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尽管今天横店集团后缀有“股份有限公司”，若按上述产权模式界定，与现有法律意义上的“股份制”、“股份合作制”有着明显差别，更不用说国企性质了。

一句话，横店集团，实质上就是“企业家控制的企业”。

那么，所有工资、奖金、企业利润分配等“所有者权益”如何落实呢?

横店公司有个特别的定价机制，就是按照经理和企业家贡献来“开价”，如此，最终执行起来肯定是“自上而下”，也难免带着“主观”。

所有权没有清晰界定到个人，掌舵人及企业家群体拥有公司控制权，回报机制虽强调把企业家（经理）能力交由市场来检验，却带有家族企业内部“行政主观色彩”，“ 横店模式”可能很难经得起未来制度变迁的考验。

一直研究“横店模式”的北大教授周其仁指出：

“控制权回报”机制在一代杰出企业家手上是能够有效的；但是，如果没有“企业家人力资本的资本化”或其他具有同等效能的制度变迁，“企业家控制的企业”难以在于“股份公司”这样几乎可以有永久生命的企业类型的竞争中，通过更长过程的“生存检验”。

如此来看，“横店模式”能走多远、走多久，尚需挂个不小的问号。