零售业态的发展往往伴随着居民消费习惯的转变。我们根据日本的宏观经济、国际政治环境以及零售各业态规模、增速和份额将日本零售行业的发展划分为6个阶段。

从1950年到现在，日本的消费习惯和消费者心态经历了多个阶段的变化，受到经济、社会、技术等多种因素的影响。从最初的重建时期到高度繁荣，再到后来的经济挑战和可持续发 展的重视，这些变化反映了日本社会的不断演变和适应。

消费习惯的变迁：战后重建和经济增长（1950s - 1960s）：在二战后的重建阶段，日本政府和企业致力于实现经济增长和工业化。人们的消费重心主要集中在基本生活必需品上。 这段时期的日本消费者更加节俭，注重节省和实用性。高度经济增长和繁荣（1970s - 1980s）：日本经历了高速经济增长和繁荣，被称为“泡沫经济”时期。人们的生活水平提高， 消费习惯开始朝向奢侈品和高端品牌转变。名牌时装、高级消费品、豪华汽车等成为日本人炫耀社会地位的象征。经济泡沫破灭和消费变革（1990s）：泡沫经济破灭后，日本陷入 了长期的经济低迷和通货紧缩。人们开始审慎消费，更加注重物价和性价比。人口老龄化、少子化的加剧除了对物质与消费、对晋升与地位没有欲望，年轻一代对组建家庭也无欲无 求。作为结果，少子化、老龄化趋势加剧，也是形成消费习惯的另一重要原因。数字化和互联网革命（2000s – 2010s）：随着互联网的普及，电子商务和在线购物逐渐成为主流。 消费者可以轻松地在网上购买各种商品和服务。同时，社交媒体的兴起也影响了消费者的购买决策，他们更容易受到来自同龄人和社交圈的影响。可持续消费和健康意识（近年）： 随着环保意识的增强，许多日本消费者开始关注可持续性和环保产品。有机食品、环保家居用品和可再生能源等受到欢迎。此外，健康和健康饮食也成为重要的消费趋势。

50年代—百货：战后的日本经济正处于重建阶段。在二战的破坏和困境后，国家的经济逐渐复苏，人民的生活水平也开始提高。随着国内市场的恢复和人民购买力的增强，消费需求逐渐增加。在这个经济背景下，百货商店开始兴起并迅速发展。百货商店以其提供多品类商品和优质服务的特点，成为了人们购物和社交的主要场所。这些百货商店一般位于城市的中心地带，拥有大型的销售面积和丰富的商品种类。消费者可以在这些商店找到从服装、家居用品、电器到化妆品、珠宝等各种商品。

60年代—超级市场：日本经济以出口为导向，在海外积极布局产业链。超级市场的兴起也受益于消费者对低价商品的需求。人们在经济繁荣时期追求物有所值的购物体验，超级 市场通过大规模采购和供应链管理，降低了商品的成本，并以更低的价格销售给消费者。1966 年，根据《日本经济新闻》所作的第一次零售业经营状况调查，超市业界的企业 数为 50，店铺数为 793，平均店铺数为 16。另外，在零售企业总销售额中，百货店业界的份额为 9.1%。百货店业界自诞生以来用了近 50 年的时间，而超市仅仅用了不到 10 年的时间，所占份额就迅速上升到了 5.4%（1966年）。

70年代—便利店：便利店的概念最早起源于美国，在20世纪20年代开始兴起。然而，便利店在日本的发展更为突出。在1970年代，日本的经济增长放缓，但国内消费需求逐渐 增加。这一时期，人们对品质和个性化商品的追求逐渐提升，开始注重购物的便利性和购物体验。便利店的24小时营业模式满足了人们日益繁忙的生活方式和不确定的作息时间。 此外，便利店的小型店面设计使其能够在城市的各个角落提供服务。

80年代—高档购物中心：日本经历了泡沫经济时期，经济持续增长。在这个经济背景下，消费者对奢侈品和高品质商品的需求不断增加，引发了一系列零售业态的发展。百货公司作为传统的零售业态，通过引入国际品牌和扩大高档商品的销售，满足了消费者对高品质产品的需求。

90年底—折扣店：日本经济经历了泡沫经济的破灭，进入了经济衰退期。在经济萧条背景下，消费者的需求下降，对价格变得更加敏感。这一情况引发了零售业态的调整和变 革。这些店铺通常采用低成本的经营模式，通过大量采购和规模经济效应来降低商品价格，从而提供给消费者更具竞争力的价格。在经济衰退期，折扣店迎合了消费者对物有所 值的追求。人们开始更加注重商品的价格和性价比，更倾向于在折扣店购买廉价商品。折扣店的出现提供了更多选择，并满足了消费者在紧缩经济环境下的购物需求。折扣店的 兴起不仅改变了消费者的购物习惯，也对传统零售业产生了竞争压力。

新世纪—中古店、专业零售：2000年代至今，日本面临人口老龄化和消费结构变化的挑战，但仍然保持着世界第三大经济体的地位。此阶段出现了一些新兴的零售业态，由于 经济不确定性和消费者对物有所值的追求，中古店成为受欢迎的购物选择。这些店铺以出售经过筛选和整理的二手商品为特点，包括时尚服装、家具、电子产品等。中古店的兴 起也体现了人们对环保和资源循环利用的重视。药妆店00-23年CAGR为5.99%。

1970年代中期：在日本泡沫经济期间，折扣店开始兴起。1971年，第一家"堂吉诃德"（Don Quijote）折扣店在东京成立，创始人宫田一郎希望能够提供价格实惠的商品， 以满足普通消费者的需求。堂吉诃德的模式是在大城市中心地区开设巨大的店铺，销售大量种类的商品，包括电子产品、服装、家居用品和食品等，为消费者提供更具竞争力 的价格。

1980-1990年代：折扣店行业在1980年代和1990年代持续发展。越来越多的折扣店涌现，包括大創和Seria等100日元店，为消费者提供各类产品都定价为100日元（不含 税）。这些100日元店迅速受到消费者欢迎，成为购物热点。

2000-2010年代：折扣店在2000年代和2010年代继续扩张。堂吉诃德在全国范围内开设了更多的分店，进一步提高了其品牌知名度。同时，一些传统百货公司也开始设立折 扣店的分支，以应对经济不景气期间消费者购物习惯的变化。数字化转型和多元化：随着时间的推移，日本的折扣店不断进行数字化转型，提供更多的在线购物选项和数字服 务。此外，折扣店也不断扩大其商品种类，包括可持续产品、进口商品等，以满足不同消费者的需求。

持续发展和国际化：折扣店成为日本零售业的重要组成部分，吸引了广泛的消费者群体。一些知名的折扣店品牌开始考虑国际扩张，将其业务拓展到其他国家和地区。日本折 扣店行业在近几十年里经历了持续发展和变革。折扣店以其实惠的价格、丰富的商品选择和多样化的服务，满足了日本消费者不断变化的购物需求。

日本零售贸易指数在1990年-2023年期间经历了几次波动和变化。1）上世纪90年代日本经济陷入了长期的衰退，被称为“失去的十年”。由于泡沫经济破灭，资产价格大 幅下跌，银行业出现严重的不良贷款问题，消费者信心低迷，零售业受到严重打击，零售贸易指数在该阶段呈现下跌的趋势。随后日本政府实施了一系列的财政和货币刺激 政策，日本经济在经历了衰退后，逐渐恢复了增长，零售业也受益于消费者支出的增加。2）进入2000年代，日本经济受到了全球金融危机和2011年东日本大地震的重创。 零售业也遭受了巨大损失，零售贸易指数在这一时期大幅下滑，跌至400点左右。3）2010年代及之后，日本政府推出了“安倍经济学”，试图通过扩张性的财政和货币政 策、结构性改革等措施来刺激经济增长和战胜通货紧缩。零售业也受到了一定程度的提振，但同时也面临着人口老龄化、劳动力短缺、消费税上调、新冠疫情等多重挑战， 零售贸易指数在这一时期呈现出波动上升的趋势。

Seria是日本第二大百元店，以杂货业务为核心。公司经营类目广泛，包括而不限于食品、化妆品、生活用品、小五金、厨具、文具等，以100日元以内商品销售模式，为消费者提供高品质、 多种类的百元商品，目标客群覆盖各年龄层需求差异化的消费者，主要是女性为主的年轻一代，截至2020年门店SKU在22000+的水平。Seria首次成立于1987年10月20日，2003年，公司 于JASDAQ上市。在上世纪末日本经济增长大幅降速、泡沫经济破裂、民众普遍消费降级之时，Seria快速崛起，截至2022财年末在日本国内门店共计1876家，是行业内仅次于拥有6338家 门店、截至2022财年实现销售额约5500亿日元的Daiso（大创）的第二大百元店标杆品牌。

Seria营业收入与净利润长期保持增长趋势，股价十几年来增势强劲。Seria公司股价在2009-2018年间涨幅达80.4倍，呈长期向上趋势。2004年至今公司滚动市盈率（PE TTM）平 均值约22.45x，目前PE TTM约17.10x，近五年来有所下降。

1）品类丰富，涵盖日常生活。百元店龙头大创和Seria的为满足一站式购物需求，大创持续扩品，从日用品发展到食品、厨卫用品、办公文具、服装、小家电等，商品线达到9万余条。，涵 盖了厨房用品、居家生活用品、化妆品、文具，能够满足不同年龄段女性差异化需求。

2）SKU丰富，上新快，满足消费者的新鲜感需求、个性化需求。百元店通过大量SKU以及上新速度来满足消费者的个性化需求。大创商品多为生活必需品，销量大、迭代快，总SKU达7万 余件，每月开发的新品数量达800件，可有效吸引、留存消费者，提升消费粘性和复购率，商品快速流通，减少库存压力。而Seria的SKU总量超2万个，需要强大的供应链管理能力以及库 存管理水平来保证日常的销售和运营。

3）毛利率高于传统零售企业，得以迅速扩张。较优的商品结构保证了百元店的毛利率，即使卖的是“便宜货”，但以价走量的策略顺利进行下，仍可拿下可观利润。横向对比可发现，百 元店的毛利率高于以沃尔玛为代表的的部分传统零售龙头企业。据日本《流通新闻》调查，大创的毛利率超过40%，Seria毛利率达43%。

4）契合当时的消费者需求。泡沫经济下，消费者从同质化消费转向个性化消费，而泡沫破裂后从个性化消费转向理性消费。而百元店正是符合消费者这一兼具个性化和理性消费的需求。

日本百元店的竞争格局稳定，四家企业占据近全部的市场份额。Daiso、Seria、Can Do和Watts成立于90年代左右，在泡沫经济破裂后快速发展，形成较为稳定的格局，占据 大部分市场份额，一些规模较小的百元店未形成连锁模式，因此份额较小。按照四家22年左右的销售规模进行估算，Daiso的市场份额60%左右，Seria、Can DO、Watts分别 是20%、9%、6%左右。

四大百元店客群不尽相同，Seria瞄准时尚女性消费者。1）Daiso：大创品牌产品以经典的家居生活为元素，包含家居类、美容类、收纳类、餐厨类等，SKU达到12万件，满足 各个年龄层消费者的需求。2）Seria：是百元店中更具时尚品味的品牌，适合年轻女性在社交网络分享，特别是一些手工饰品和DIY商品深受日本年轻女性的青睐。提高品牌的 曝光度以及现有客户的复购率。3）Can Do：主打生活用品和厨房用品，定位偏年轻化，也推出了美妆美甲商品和保养小物件。4）Watts：起源于大阪，以卫生用品、家居收 纳等日用杂货的批发与零售为主，包装质感精致，吸引年轻一代家庭人群。

Seria多采用现金向上游供货商结算，供应链合作关系密切。Seria为供货商提供更好的结算条件，与供应 商达成双赢合作绑定，Seria获得比竞争对手先得到好产品的机会，提升产品竞争力，进一步压缩采购成本。 Seria应付账款周转率领先得益于现金结算，其库存周转率也长期稳定在6.00%-6.50%，处于百元店Can Do与Watts之间，现金周转周期领先同业百元店品牌Can Do、Watts，自身的普通股本回报率较高，经营 状况良好。

引入POS系统数字化库存管理，提高周转率。Seria是百元店业界第一个引入实时POS系统的品牌，通过 POS销售数据精确把控需求侧，相较于Daiso超7万件SKU，Seria的SKU总量仅为2万件左右，通过高效的 库存分析系统，保证在架产品适销对路，满足各年龄层消费者差异化需求。基于POS的订购支持系统可通 过“Seria Web-EDI”向制造商发送订单，提高产品周转率。

研发支出较少，2007年公司以“Color the Days”为标志的公司品牌战略。Seria致力于研发兼顾价格、安全、质量和 环境的独有的丰富多彩的新产品。公司的主要营运成本为商品与服务成本、销售费用及一般行政管理开支，自研产品占 比少，大部分商品由研发部门与供应商共同设计研发。此外，公司超过95%的员工为兼职员工，Can Do中占比仅 85.49%，降低人工成本。

截至2023年6月，Seria在日本国内门店共计1961家，其中直营店1922家，加盟店39家，Seria在早期发展过程中采取 直营店与加盟店并举的战略，门店数量高速扩张。2015年以来，公司经营重心完全转移至直营店，加盟店规模持续收缩， 但店铺总体规模继续保持稳定增长。2007年公司开设color the days特色门店，直营门店中以“Color the days”特色 产品设计定位女性客群，占比不断提升。

凭借稳定的供应链和毛利率优势得以扩张，成为行业内第二大规模的百元店。通过前期的良好的结算模式，绑定核心 优质的供应商，维持稳定的合作关系，以进行初期的规模扩张。2007-2022年，公司门店数量扩张了1000+家，超过 Can Do和Watts的门店，仅次于Daiso的门店规模。从每年期末的现金余额来看，公司保持现金流稳定，有充裕的资 金进行扩张。

优质环保的材料、流程的简化以及包装的简化是无印良品一以贯之的三大品牌原则。MUJI是由株式会社良品计划（日语：株式会社良品計画）注册经营的日本品牌，名称意为“没有名字的优良商品”。自1980年诞生以来，MUJI专注于其三大原则，即材料的选择、流程的简化和包装的简化，以制造出不加修饰的注重纯朴、简洁、环保、以人为本的优质产品。无印良品的产品制造旨在选择考虑到全球环境和生产者的材料，消除所有过程中的浪费，并以客户真正需要的形式提供他们真正需要的东西。

SKU超过7000种，包括服装、家居用品到食品、房屋等。1）从产品品类来看，MUJI产品类别广泛，主要以日常用品为主，如服饰、家庭用品、食品等，除此之外，也朝酒店运营、 室内设计、咖啡店等多方面的市场发展开拓。其中家居用品和服饰收入贡献部分的收入和利润，服饰的利润占比提升。2）从产品数量来看，因全部为自营、自有品牌，SKU数量低 于其他折扣/评价零售店。3）对于品牌定位，不同于国内小众、品质的定位，MUJI在日本本土走大众、平价路线，产品价格是国内价格的5-6折左右。4）从门店位置来看，在日本 的店铺多设在比较常见的地方，成本比较低，在国内多以核心商圈的大店为主，因此价格比较昂贵。此外，MUJI日本与多种线下零售业态进行合作，包括lawson便利店以及大型超 市，在其中销售公司产品。

以自有品牌为主，毛利率和利润率显著高于传统零售商。公司产品均为自有品牌，以及自有设计，其门店也以自营模式为主。

品牌于1983年在青山设立的首家直营店便以“不知何故，它很便宜”作为Slogan。1989年6月，MUJI成长为一家独立公司，致力于使用低成本、通常可回收的材料制造家居用品和服装产品。彼时日经指数正值泡沫时代峰值。90年代，因为MUJI与日本消费者此前对奢侈品牌的钟爱背道而驰，在日本经济泡沫破灭后，品牌逆流而上。

海外销售占比不断提升。截至2022年，MUJI在全球门店共1072家，其中日本本土市场规模最大为493家，其次是 东亚市场为442家（中国大陆有325家）。MUJI从00年开始全球化布局，目前在除本土市场外在34个国家和地区拥 有线下网点，并且积极布局线上门店，并开展O2O模式。MUJI销售收入持续增长的离不开对海外市场，尤其是中 国市场的积极开拓，2022年海外收入的占比已高达37.9%。 MUJI大约一半的海外营收来自中国，西方市场为其贡 献的销售总额并不高。

其商业模式SPA模式区别于传统的产销关系，大大提升了企业的生产和运营效率。 SPA模式是从商品策划、生产 到零售一体化控制的销售形式，能有效地将顾客和生产联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新的供给 方式以及供应链的整合和管理，实现对市场的快速反应。SPA模式实际上是一种先进的供应链管理思想,快速响应 和准确供应是SPA模式的核心。SPA模式实现的难点在于1）自有品牌品控；2）消费者洞察；3）供应链的快速供 应。MUJI产品品牌自创立初期起便在全家门店销售，这一合作关系于2019年1月宣告结束。自2020 年6月起， MUJI产品在罗森门店销售。相比与传统零售商沃尔玛，MUJI以高自营、自有品牌的优势，实现较高的利润率水 平。2022财年（2021年7月1日-2022年6月30日，全文同），公司实现毛利率47.23%，净利率4.99%。

截至2022年，MUJI全球门店总营收为49617.1亿日元，预计2019-2023年复合增长率为7.18%。受新冠疫情冲击，近三年EBITDA有所下降，截至2020年，全球网点单店平均面积为845.32平方米，平均销售额连续8年持续提升。目前MUJI已进入稳定期，受疫情冲击，利率有所下降，可精简门店规模，提升单店销售额及利润。

自有品牌创造“低价”品质生活。经济的低迷总是伴随着硬折扣店的繁荣，ALDI在战后德国毁灭性的经济灾难中诞生。与之相似的是，MUJI真正意义上的扩张始于日本经济泡沫 破灭后的90年代。除了宏观经济背景，ALDI和MUJI均售卖自有品牌产品。MUJI不依靠Seiyu进行采购，而是向厂家直购并且缩小批发商交易范围，加上海外采购的推进，品牌销 售成本得以大幅降低。MUJI在功能、装饰、包装上力争精简，但是在品类上仍致力于搭建完善的品类矩阵。同样基于实用主义的杂货店ALDI，品类较为集中，SKU不超过2000个。 ALDI以价格低廉为导向，旨在提供能够维持人类基本生存的基础食物及物资；而MUJI定位于无品牌（自有品牌）的“精品百货”，以“简单”“低价”“舒适”为导向，提供包 括服装、家居用品、健康食品在内的生活方式生态系统。

唐吉诃德是一家从日用品到品牌产品一应俱全的，为顾客带来新鲜刺激的购物体验的综合折扣店。唐吉诃德创立于1978年，采用了全直营、门店面积在3000平米以上的大店模式，以上 万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合的销售模式开辟了一类符合彼时日本消费者习惯的折扣零售。唐吉诃德集合了便利店、折扣店、免税店、二手物品店等等多重“身 份”，涵盖药妆、食品、酒类、玩具礼品、家居杂货、服装箱包、小型电器等品类，大部分门店的商品种类超过了4万种。以东京首都圈为中心，日本本土超过600家门店，折扣店超过 400家，海外店铺遍布美国与东南亚，2022年收入超过18000亿日元。

密集陈列模式打造“挖宝”式购物体验，拉长营业时间锁定夜间经济消费者，解决软折扣零售痛点。软折扣零售的产品来自于尾货、临期产品，因此供应链不稳定是该模式的一大痛点， 公司以特色的陈列以及大量的SKU解决这一模式的问题。通常堂吉诃德的1000平门店包含4.5万个SKU（相当于沃尔玛的SKU），门店的特色是“压缩密集式陈列”、夸张手绘海报构成 的POP洪流、循环播放的欢乐音乐，均为顾客带来具有“挖宝”属性的新鲜购物体验。此外，唐吉诃德24小时营业，不同于多在8-9点关门歇业的日本零售店，锁定夜间经济消费者， 这类消费者的需求是通过探宝式体验寻找新鲜感，而非有目的性的复购。

14%的产品为自有品牌，降低研发费用。以“让顾客购物刺激和快感有形化”的理念，唐吉诃德开发了“情热价格”系列的自有品牌产品，产品包括食品、手表和时尚用品、家庭日用 品、家用电器、体育和休闲用品等。公司的主要营运成本为商品与服务成本、销售费用及一般行政管理开支，自研产品占比少。

截至2023年3月31日，公司全球门店共计712家。其中日本国内609家门店，国内门店中折扣店占475家，GMS134家；475家国内折扣店中唐吉诃德店铺有243家，MEGA 唐吉诃德 140家。海外门店103家，其中北美零售店65家，亚洲店铺38家，其中在新加坡开办15家，香港10家，中国台湾2家，澳门1家，店铺平均销售额稳定在20-25亿日元/年。相比于百元店这类 小店模式，堂吉诃德以大店叠加密集陈列的模式，相对更充分利用空间，形成全球的布局。

控制较短的付款账期，绑定供应商以优先拿到低价货源。对供应商以现金结算仅有2-3天的账期，供应商会把好产品先推荐给唐吉诃德。比竞争对手更先一步获得好的、稀缺的货 源成为了其早期的重要竞争壁垒之一。此外，唐吉诃德从2000年开始在仓储物流端采用“委托式库存”模式，委托供应商进行库存管理和配送，即货物的所有权在到达门店之前 都归属于供应商，库存和配送的成本由批发商一同承担。自2000年起在50%的货品中导入此模式，此后逐年提升比例，通过这个变化，唐吉诃德实现零库存风险、降低了断货率 、缩短了供货所需时间和精力。

抓住增量时代向存量时代转移的变量。唐吉诃德成立于1989年的泡沫经济破灭的前夕，成长借助日本经济泡沫后，宏观经济下降，消费者价格敏感度的时代趋势，抓住了增量时 代向存量时代转移下的变量——新商品数量的大量发布、信息大量涌现和产品生命周期的缩短、便利店渠道的兴起。

主流渠道上新越多，整个市场的尾货也就越多，尾货越多，折扣店的供给也就越多。便利店渠道是新品测试平台，若销售不达预期，便利店会在1-2周内下架该零售品类，唐吉诃 德成为下架品类的出口。唐吉诃德就是基于日本零售的特点下诞生的企业。唐吉诃德开发自有品牌“热情价格”，自主向工厂定制、合作生产产品，订货量大，价格比普通市价 商品便宜、毛利更高。

①降低店面租金与人力成本。唐吉诃德的密集陈列，其店面可存放的商品是同区域店面的5倍以上，大大减少租金开支的同时，门店的减少也意味着服务人员的减少。此外更进一步去掉理货的服务人员（商品直接填满全部空间无须整理），节省大量人力成本。

②增强员工良性竞争，完善尾货采购渠道，货源性价比高。以尾货、微瑕品为核心（尾货占比30-40%），成本低、利润丰厚、种类丰富、数量有限，尾货和普通商品搭配售卖。唐吉诃德的一线员工须自定销售、毛利、库存周转率目标，并相互竞争。店长之间也有竞争，30%商品由公司统一配送，70%由店长采购。创始人对于ThiefMarket杂货店的经营经验令他熟知如何以最低的成本拿到更多更好商品，采买名厂尾货，低价购入样品、退回、停产、微瑕产品，进行销售。

③采销一体化，40%特价商品成为利润的源泉。基于自身的供应链优势，唐吉诃德早期秉持着60%正规商品+40%特价商品的产品组合，对于高复购率、消费者价格敏感度高的 100-150个SKU的商品，唐吉诃德会定到地区最低的价格，特价商品的价格则能做到正价的50%甚至更低。其原因在于特价商品通过“机会型采购”，采购决策大部分由门店店员负 责。

④收并购经营不善的尾部零售企业，大大缩减其拓店成本。2007年，堂吉诃德以133亿日元全资收购商超零售长崎屋，增加了55家门店，营业面积增加了约36.9万㎡，成本只花了 约4.4万日元/㎡，而原本的拓店成本约20万日元/㎡。收购后，其开发了“MEGA 堂吉诃德”商超大店，嵌入堂吉诃德模式，由长崎屋公司负责经营。长崎屋深耕二三线城市，因老 龄化程度加深业绩严重下滑，收购后扭亏为盈，2018年财年盈利49.41亿元。此类收并购店铺占总店铺数量70%。2012-2016财年间，重新装修其他综合超市GMS和大型电器商店 关闭的店铺重新装修，共开出将近100家新店。

相比于传统零售店，以及硬折扣零售，堂吉诃德在90年代的日本快速扩张，成为软折扣零售的代表企业。硬折扣在当时的日本难以形成较大的规模，其中失败原因包含消费中的文化和社会属性，以及品牌面临的垂直供应产能不足难题。

①对于彼时追求个性化的日本消费者来说，购物体验仍是消费的决定因素之一。硬折扣为了降低成本往往牺牲了购物体验。让购物过程变得枯燥，堂吉诃德的挖宝式购物为消费者提 供了足够的新鲜感。

②消费习惯逐渐趋于理性，购物时需“货比三家” 。日本城市密集度高，渠道和渠道之间距离近，因此消费者移动成本低。消费者养成了“货比三家”的习惯，硬折扣模式往往涵 盖全品类，匹配一站式购物，和日本消费习惯不相符。

③产能不足，难以实现垂直供应。硬折扣的重要一点在于推出自有品牌(Private Brands)，但日本的生产利用率常年处于不足状态，生产厂家仅会在景气下滑期接渠道的订单，一旦 景气复苏便会拒绝生产毛利过低的自有品牌订单。2000年后，英国的Tesco、法国的家乐福纷纷进入日本市场推进折扣店模式，但都在数年内撤出日本市场。Costco则在日本获得 较大成功。Costco没有在日本进行本土化调整，而是让日本消费者适应Costco的模式。

堂吉诃德极高性价比的商业模式具有抗周期属性。在00年-10年收入复合增速为20.85%，净利润CAGR为13.73%，11-23年收入CAGR为11.66%，净利润CAGR为16.18%。根据 PPIH PPI（泛太平洋国际控股公司）截至2023财年的年度财务业绩，FY2023销售额1.9368万亿日元（968.6亿人民币）/yoy+5.8%。由于新冠限制放宽，外出购物机会增加，季节 性产品的销售势头强劲。营业利润1053亿日元（52.7亿人民币）/yoy+18.7%，首次超过千亿日元；净利润为662亿日元（33.1亿人民币），净利率达3.42%，销售额和利润连续第 34年增长。

22年下半年以来，由于入境措施的放松，访日外国游客消费快速增长，免税销售额达到383亿日元（19.15亿人民币），23年4-6月期间，已恢复至新冠疫情前的水平，约为2019年 同期的95%。

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