薪酬管理案例分析

1．微软薪酬管理

微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微

软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。

讨论：微软公司的薪酬体制好在哪？

2．薪酬设计

XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

首先普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部

特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。

其次，普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

3．如何调整健尔益薪酬体系？

2009年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。

所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？

其实，针对这些问题，公司也在想办法。2008年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。

这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了

其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。

除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。

面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于离职后失误留下了一份公文袋被一位女员工发现。处于好奇，这个女员工打开了这个文件袋，她看过后，感到无比震撼！这份文件不仅仅有包括她自己在内的20多名主管级别的员工表现排名，还包括基本工资、工资增幅以及奖金等信息。最让她感到烦恼的是：一个平日无所事事的“闲散”员工一年的收入竟然远远高于大多数可以胜任的同时，另外，三个去年来的员工的月薪几乎要比那些比他们更有经验的同事多出好多钱！而且这还是上的数据。

这个发现让她开始质疑，为什么自己加班加点却没有其他人拿的薪水多。最终爆发了跟上司进行加薪谈判。但谈话不欢而散，三天后，因不满于上司的胁迫，这位女员工自己选择了离职，只是在离职前把这份文件拍了照片，并用自己的私人邮箱吧这两张图片发给了其他公司的高层，还抄送给了所有的相关员工。收到这封充满挑衅和不满的邮件时，公司的高管即愤怒又无奈。

假如你是人力资源部主管，遇到这种情况你的解决方法有哪些呢？如何使其他人继续留在公司呢？

4．福利案例

你来到一家私营的医药生产企业，被老板任命为总经理。企业的规模不是很大，但生产的品种不错，一年的销售额不少，利润率也不低。新官上任，老板要你将公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多钱，但讨不到员工欢心”。公司实行车贴，但是没车的员工怨声载道；公司实行幼儿免费入托，可是没有小孩或小孩不上幼儿园的员工又颇有微辞；逢年过节，公司统一给员工送的礼物也引起不少员工的不满，认为不如“红包、奖金”实惠。福利“众口难调”，你如何打理好，让员工对公司福利满意呢？

案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。 北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。 此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。 宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。 问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。 3．简要说明宽带工资结构的设计程序。 案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。

图

1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。图 中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。 100% 80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意 图

1一般员工薪资满意度调查结果分析图 100%

2中级管理人同薪资满80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意 图意度调查结果分析图 100% 与市场对比对自己薪资总水平的满80%意度我的薪资反映了我的岗位特点60%40%我的薪资反映了我的业绩20%我的薪资反映了我的能力0%非常满意较为满意不满意 图

3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图

请结合上述三张结果分析图，回答下列问题： （1）案例中人力资源管理，技术等级工资制和职务等级工资制的概念是什么？ （2）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？ （3）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？

案例三：IBM日本总部曾发生国一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司的高层管理人员决定秘密重奖几位工作出色的骨干。这件事情本来是一个机密，而且这种做法在IBM美国本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们倒不是来闹情绪的，而是感觉到别人被重奖了，自己没有得到奖励，这表明自己的工作成绩不突出，得不到领导的认可，因此与其继续“混”下去，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉更丢人。随后，令高管们更意想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人也跑来要求辞职！原因更简单，由于自己被老板重奖，结果害得同事们丢了饭碗；同事们的辞职又害得公司工作陷入了被动，所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。 请根据案例回答以下问题： （1）结合案例，说明绩效奖励计划的含义。 （2）运用所学知识，分析案例中IBM日本总部的激励手段的弊端。 （3）说明企业就薪酬制度与员工进行公开、坦诚地沟通，对提高员工公平感和认同度的影响。 案例四：长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业 ，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 请根据案例回答以下问题： （1）请对长新皮鞋厂的薪酬制度设计进行评价。 （2）请对企业的薪酬制度提出改革建议。 （3）结合案例，试分析企业薪酬水平及其外部竞争性在吸引、保留和激励员工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到„高效率、高薪资‟。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡„高效率、高薪资‟时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？ 请根据本案例，回答以下问题： (1)案例中，黄先生企图用高工资获得员工的高效率，请说明薪酬对员工的激励功能有哪些体现。 (2) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？

（3） 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？

参考答案：

案例一： 答：1.宽带薪酬是对传统的垂直型工资结构的改进，通过压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。一般来说，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到1倍或1倍以上。 2．(1)宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与性和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 （2）宽带式工资结构能够引导员工自我提高。员工通过发展企业多需要的那些技术和能力就能够提高工资，从而将员工的注意力引导到公司所着重强调的那些有价值的事情上去。 （3）宽带式工资结构有利于岗位变动。通常情况下，员工能接受升迁，排斥横向移动，更不能接受岗位移动下调，而宽带式工资结构减少了工资等级的数量，扩大了工资等级范围，把属于上下级关系的员工放在同一个工资宽带中，使下调情况转化为横向移动，这就大大减少了员工调动的阻力。 （4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。部门经理可以对员工工资的定位给予