来源：雪球App，作者： 半亩简塘，（https://xueqiu.com/1349326945/133540992）

中国是全球最大的服装消费市场，全球各大品牌在此上演龙争虎斗。美邦服饰作为本土休闲服饰品牌，曾在2011年登顶王座，一时风头无人能及。然而繁华的背后暗流涌动，国内新兴品牌虎视眈眈，国外时尚龙头咄咄逼人。内忧外患之下，美邦服饰应对不力，盛极而衰，只留下一个依旧庞大的中国市场。可以说是“人面不知何处去，桃花依旧笑春风”。

今天半亩塘学院就从行业环境、企业策略和财务对比三个角度来分析美邦服饰。

美邦服饰全称上海美特斯邦威服饰股份有限公司，是国内著名休闲服饰设计、生产、销售企业。美邦产品传达着一种“年轻、时尚、活力”的理念，一度深受青年欢迎。2008年，美邦服饰上市，借助资本杠杆，实现了快速拓张。2011年，美特斯邦威成为中国休闲服饰市场占有率第一的品牌。2012年，美特斯邦威荣获中国最有价值品牌榜52名。

美邦服饰的客户定位是16-25岁的年轻人，产品目前有5大风格：1）NEWear，休闲风，聚焦年轻人的学院生活和休闲志趣；2）HYSTYL，潮流范，聚焦街头文化的探索；3）Novachic，商务风，聚焦职场穿衣法则；4）ASELF，森系，聚焦自然、质朴、文艺的生活概念；5）MTEE，街头潮趣，聚焦年轻人的多元跨界文化。

所谓时势造英雄，任何企业发展的背后都有一定的时代背景和行业环境。在了解中国纺服行业沿革前，我们不妨先看一下日本纺服行业的发展史。中国和日本都作为东亚文化圈成员，两国的经济发展、消费习惯和零售结构有诸多相似之处，可以说日本的纺服业历史对于中国具有借鉴意义。

日本纺服业发展共经历过四个阶段：

1. 洋化阶段（1912-1941年）。明治维新后，日本对外开放程度增加，随着人口增长，占国民总数10-20%的中产阶级开始享受西化式的生活方式，服饰洋化程度越来越高。

2. 家庭阶段（1945-1975年）。二战战败后，日本年致力于国内经济发展，人口迅速增长，同时纺服业生产中心迁入日本。生产与消费相互促进，以家庭为中心的消费势如破竹。服饰消费的主要特点就是以家庭为表征。

3. 个性阶段（1975-1990年）。二十世纪七十到八十年代，日本经济由高速增长变为缓慢增长，社会环境的变化推动社会消费替代升级。随着战后日本新一代成为社会主力，整个社会消费理念开始革新，年轻人愈来愈追求个性化消费。1980年，日本政府鼓励消费，以拉动经济增长。1985年，广场协议签订，日元大幅升值，房价上涨，中高产阶级追求高端奢华，相应的奢侈品牌快速发展。1986-1990年，日本从欧共体进口服装总额从3.6 亿美元上升至15.6亿美元。日本成为全球最大的奢侈品消费市场。

4. 理性阶段：1991年-至今。二十世纪九十年代，在日本经济泡沫和服装行业价格虚高的社会大环境下，中低产阶级开始追求性价比消费，部分性价比品牌（如优衣库、无印良品等）就是在这一时期迅速成长的。经济长期停滞和次贷危机的爆发加速了社会消费回归理性的速度，产品本身的性价比得到高度重视。日本服饰企业通过改进美国Gap品牌的轻资产SPA模式来压缩供应链成本，提高产品性价比。高性价比品牌市场份额进一步提升，行业集中度提高，多品牌集团逐步涌现。

显然，日本社会的服饰消费文化与其所处的经济发展时代息息相关。当经济处于成长期时，社会消费观念会转向激进、新奇、个性的风格。当经济处于停滞或衰退期时，社会消费观念则会转向保守、性价比的风格。

中国纺服业的发展可以说是日本极为相似。

20世纪80年代至2001年中国加入世贸前后，纺服业迁入中国后一度成为经济增长主要推力，出口比重高达20%以上。

1995年-2009年金融危机恶化前，我国产业结构优化，具体表现为纺服业出口金额快速上升，出口比重不断下降，同时从业人员和人均创利快速攀升。

中国纺服行业的转折点出现在2009年金融危机后，中国东南沿海开始产业升级，纺服业经济重要性下滑，其出口比重基本维持在12%左右。纺服业出现向人力成本较低的中国中西部、东南亚、南亚地区迁移的趋势。同时行业从业人员和人均创利开始下滑。

前期粗放式的发展埋下诸多隐患，行业随后在2012年后进入调整期。主要表现有：1）行业营收增速逐步放缓，产业谋求升级；2）线上渠道快速崛起，对线下渠道形成冲击；3）消费观念巨变；4）国际品牌相继入华，市场竞争愈加激烈。

在了解完日本和中国的纺服业沿革后，我们不妨以史为镜，推断一下中国纺服业未来的发展趋势：

1. 结构升级是必然

当前中国纺服业发展速度明显趋缓，占国民经济比重也不断下滑。这是内外部因素共同作用的结果。内部来看，国内京津冀、长三角、珠三角等地区经济发展水平较高，劳动力成本已不足以支撑服饰生产环节，传统的劳动力市场迁入中西部地区。这也是中国服饰产业升级的决定性因素。

外部来看，中美贸易战对中国纺服业造成打击，关税提高明显降低了打压了纺服品的出口，迫使中国纺服业加速向设计、市场等环节倾斜。这也是中国纺服产业升级的推力性因素。

2. 经济降速加速消费分化

对比中、美、日三国的人均年服饰消费支出，可以发现中国仅为美国的1/4，日本的1/2，中国服饰消费尚存空间。所以决定性因素在于国民经济水平。当前中国经济增速放缓，房价高企，大环境与上世纪七八十年代的日本相似，但中国人均GDP尚不及当时的日本。且80、90后成为社会消费主力军，00后成为社会消费新生力量。这意味着：一方面，高产阶级和新生力量追求高品质和个性化。另一方面，中低产阶级和主力军在消费降级中愈加追求极致性价比。社会消费出现两极分化趋势。

3. 竞争加剧下龙头愈强

2012年国际品牌相继入华瓜分市场，加剧了市场竞争。2012-2017年间，外资品牌凭借其成熟的产品、管理和经营能力，在国内服饰市场占有率从36.7%猛增至53.2%。而国内品牌节节败退的情况下开始调整产品、管理、运营方面的缺陷，企业更加注重品牌定位，注重差异化竞争。未来十年必然是中国服饰行业跑马圈地，集中化程度愈加明显的关键时期。

4. 男女服饰乏力而新兴子行业崛起

从服饰细分市场来看，男装、女装作为服饰行业传统子行业，其市场规模基本成熟，未来增速趋于下降。而运动、童装崛起成为服饰行业新增长动力，未来增速趋于上升。

随着运动健身理念深入人心和人口出生率有回升迹象，且家长对于新生儿的投入愈来愈多，运动服饰和童装将成为纺服行业增长的新兴潜力。

上文分析了国内外纺服行业的变迁，接下来我们就将以具体的实例来剖析企业策略与行业环境的适配性。

优衣库的发展并非一帆风顺。

1963年优衣库正式成立；1982年引入仓储卖场式经营方式，实现了规模化发展；1994和1997年企业分别在广岛和东京上市。

企业迎来第一次辉煌期则是在1998-2001年。世纪之交的日本面临经济的放缓，房价高企，社会低欲望等问题。优衣库自成立之初主打性价比，一时深得人心，企业门店也从郊区开到市区。而引爆服饰市场的则是优衣库的摇粒绒产品，这种新品服饰一经推出就凭借物美价廉的优点霸占市场，并将优衣库高性价比的品牌形象打造得家喻户晓。1998-2001年，优衣库业绩连续三年翻番，优衣库也成为日本市场占有率最高的休闲品牌。

然而短暂辉煌后，2002-2003年，摇粒绒风潮退去，企业新品跟进缓慢，优衣库出现业绩下滑。

针对产品更迭问题，企业快速回归二次创业，加快新品研发速度，缩短开发周期以满足市场新需求，销售开始逐渐恢复。2004年开始，优衣库步入长达十年复合增速14.4%的发展轨道，迎来第二次辉煌期。

2016年起，全球服装零售业出现疲态，快时尚品牌面临盛极而衰的局面，迅销集团业绩亦趋缓，大中华区成为优衣库业绩的主要增长点。

2018-至今，优衣库贯彻两条主线：向下强化舒适感和性价比，帮助用户快速决策，向上通过大牌合作丰富质感和设计，吸引年轻消费群体。大中华区相似的文化消费观和企业正确的决策帮助优衣库在行业颓势中逆势前行。

在优衣库的崛起过程中，他的商业模式发挥了巨大作用。

在生产端，优衣库产品的设计和生产分别在销售前12个和8个月开始。每年优衣库会有百名员工、经理和专家到全球生产中心监察环境和产品的质量。对于任何技术问题，优衣库会派遣日本资深技工与当地合作伙伴分享其纺织工艺技术，协助其解决任何问题。

在销售端，优衣库通过电商引流，通过发放线上优惠券发放、线下店铺查询来增加客户到店频次，培养客户忠实度。而门店的铺设有助于打造品牌知名度，维护客户粘性。但这种模式同时增加了库存流动的挑战，这对企业供应链环节要求更高。

优衣库的成功有运气的成分，也有企业正确转型的功劳，总结而言不外乎三点：

1. 产品定位与时代背景相契合。1991年，是日本经济泡沫化，社会消费平价化的关键时间节点，也是优衣库开启连锁店，开始腾飞的时间节点。高性价比产品广受市场欢迎，也是优衣库崛起的利器。

2. 匠心品质。SPA模式引进并没有使优衣库完全外包生产环节，企业通过高级技工的监察模式来确保成品的舒适、优质，维持产品竞争力。

3. 坚持门店在品牌的运营中的作用。服饰终究是实体行业，其本心依然要回归于实体门店。通过线上引流、线下铺店来宣传品牌理念，维护客户粘性。

美邦服饰的历史沿革充满色彩，它曾经借助行业红利站上过云巅，却也因为粗放的发展跌落至谷底，迄今依旧在徘徊摸索出路。可以说，美邦服饰是中国千千万万个服装品牌的缩影。

二十世纪八十年代，美邦服饰创始人——周成建因一笔服装生意背上20多万外债。走投无路的他东拼西凑9000元，来到创业潮涌的温州谋求机会。周成建回忆道：“当时在温州最火的服装市场，晚上做服装，白天卖服装，一天劳动16个小时以上。”这种“前店后厂”的经营模式集设计、生产、销售于一体，有助于创业者能够以较少的资本维持经营。不久，小裁缝周成建还清债务，生意也走上正轨。

1995年，周成建创立美特斯邦威。美邦创立后的第一个策略就是将原实体经营模式转变为SPA模式，即“生产外包，直营+加盟并举”的轻资产模式。因为美邦已经完成原始资本积累，所以企业有充裕资金流进行外包生产。至此，企业重心向品牌运营和销售倾斜。

美邦的第二个策略为客户定位和精准营销。品牌成立之初，企业将目标客户锁定为18-25岁的青年男女，主要包括在校青年和初入社会的时尚青年，并将“年轻、活力、时尚”作为品牌诉求。为此，在2000-2003年间，美邦先后携手红极一时的花儿乐队、郭富城、周杰伦进行营销，而“不走寻常路”的广告语也成为了一个时代的标签。企业品牌一时名声大噪。

美邦的第三个策略为线下快速铺店，跑马圈地。在世纪之交，中国纺服行业依托于人口红利和市场红利欣欣向荣。美邦采取直营+加盟的方式迅速开拓市场。根据区域不同，企业向加盟商收取5-35万元不等的加盟费。1995-2001年间，企业门店扩张至429家。2005年门店数量突破1262家。

在当时的行业背景下，美邦的三大策略切中行业要害，SPA模式帮助企业集中力量攻克设计、经营和营销环节。精准营销和门店铺设降低了经营风险，实现了快速扩张。但是，这种将生产环节割离开来的模式协助企业粗放式发展的同时也埋下了种种隐患。

2008年，美邦上市，借助资本杠杆，拓张步伐只增不减。根据Euromonitor统计，当年美邦一、二、三线城市网点覆盖率达100%、66%、33%。2011年，在互联网的潮流下，美邦试水电商。淘宝店铺+“邦购网”打造美邦线上平台，同时线下铺店速度也未减弱，两者形成互补。根据欧瑞国际统计，2011年，美邦市占率达到1%，位居中国休闲服装行业榜首，美邦终登王座。

在这繁华景象背后，却隐藏着美邦的“中年危机”。2012年，美邦对终端压货、向关联方销货粉饰报表、管理层大面积出走、项目入不敷出、客户粘性下滑等负面问题相继爆发，企业盛极而衰。美邦从王座跌落的原因主要可以归结为6点：

1. 行业疲软，需求不足。2011年起，纺服业整体营收和从业人员均呈现下降趋势。国内消费动力不足造成终端销售疲软，给纺织企业造成较高的库存压力和业绩压力。

2. 供应链调整缓慢，库存高企。尽管行业陷入疲态之势，但是纺服企业依然沉醉于辉煌的幻觉之中，生产规模未见缩小。2012-2017年，以美邦、森马、海澜之家为代表的纺服企业库存攀升，形成积压问题。

3. 产品定位复杂化，失去初心。2008年，都市青年高端品牌“ME&CITY”推出，对标Zara；2010年，线上品牌AMPM推出。但是企业营销手段依旧停留在靠代言人打天下的旧观念中，造成客户消费欲望从刚需变为缅怀。而纯外包的模式也造成产品材料无法跟上时代的步伐。新品牌的滞销加剧了企业的库存问题。

4. 竞争加剧。一方面，纺服行业门槛低，国内品牌不断涌现，长江后浪推前浪；另一方面，国际快时尚品牌涌入，加剧市场竞争。2002-2010年，国际四大快时尚品牌优衣库、Zara、H&M和Gap相继进入中国，市场分割之下，国有品牌市占率不断下滑。

5. 电商冲击传统渠道。电商平台凭借价格亲民、款式多样、成本低廉的优势对线下渠道形成冲击，造成粗放式发展的线下门店大多形成累赘。美邦2008年试水淘宝门店，2010年“邦购网”上线。转型过快带来线上运营不成熟、供应链体系滞后的问题。

6. 转型急于求成，忽视线下的作用。美邦前期的快速拓张是依托直营+加盟的模式。在行业发展的环境下，矛盾被掩盖。而行业衰退的环境下，美邦对“亲儿子”——直营店资源的倾斜造成加盟店频频产生不满。同时在互联网潮流下，美邦急于搭上崛起的快车道，线上线下产品差价加剧加盟商矛盾。

2016年以来，美邦重新制定企业策略，回归主业，实现零售升级，具体表现有：

1. 品牌和产品升级多元化。主品牌Metersbonwe分化为五大风格：潮系、休闲系、商务系、简约系、高端系，以适应当下年轻消费者的多元需求。

2. 渠道升级，提出“购物中心”+“百城千店”的发展战略。将直营店进驻购物中心，且多分布于一二线城市，将加盟店分布于三到五线城市。对供应链进行简化和集中化，推广存货二次销售，优化经营能力。

美邦改革后在2018年成效显著，存货管理有明显提升，但是2019年再次陷入恶心循环，第一季度业绩下滑。未来路究竟在何方，尚不明晰。

在2017年中国商业领袖论坛上，美邦创始人周成建反思说：“我觉得过去十年自己错位了，没有专注围绕服饰产业，丢失了工匠精神，没有做好一个裁缝，所以被市场抛弃了。”美邦原副总裁程伟雄在《不走寻常路：我在美特斯邦威的十三年》写道：“美邦等这几年业绩直线下滑，主要是脱离了对市场的关注。企业致力于产品再造，吸引新老顾客，并试图通过转变经营方式和模式降低成本和售价。企业想尽一切办法吸引消费者的注意，但是收效甚微。”

美邦的商业模式是典型的SPA模式，即轻资产、大批量、铺店面的传统服饰经营模式（类H&M）。设计环节完全自主研发，生产环节全部外包。销售环节分直营店和加盟店，企业资源更为偏向于直营店。

这种商业模式在行业快速发展期具有无比优势。第一生产环节外包有助于垂直整合产业链，提升运营效率。第二直营店和加盟店并举，加盟商承担门店和运营费用，企业可以实现低成本快速扩张。

但问题在于当行业衰退时，相关问题会相继爆发。行业衰退必然意味着竞争加剧，市场对产品的关注点回归到品质上，生产环节把控不严，产品质量问题暴露出来，产品滞销，库存成为拖累企业经营的绊脚石。而企业对直营店资源的倾斜势必造成加盟商不满，行业成长期，大家都有钱赚，矛盾被掩盖，而在衰退期，两者矛盾必然加剧。

在这样一个中国服饰行业大变革的环境下，针对上述问题，笔者认为美邦可以采取的策略有：

1. 产品定位“潮流+简约”。00后校园群体作为新生力量，追求个性化消费，产品核心应强调“潮流”。80、90后已经成为社会主力军，经济增速放缓和贸易战背景下，消费观念转向成熟理性，高性价比的“简约”风更符合客户心理。

2. 细化直营店，精简加盟店。线下门店兼具用户体验、品牌营销和维护客户的作用。但是线下门店在精而不在多。一二线城市应着力于大型商业中心的直营店铺设，塑造品牌形象，改善用户体验。三四线城市需要对加盟店进行精简，在核心地段扩大规模，削减数量。

3. 品控为核心，打造性价比。产品品质是维护客户粘性的关键，外包的生产环节需加强监察。性价比是保持品牌竞争力的有效手段。

上文从行业环境和企业策略的角度分析了美邦服饰崛起与衰落的原因，接下来我们通过五家A股上市服饰企业来分析美邦服饰在行业中的经营情况。

1. 森马服饰：中国纺服业竞争力前10强，主营休闲男女装、童装，客户定位为16-25岁的青年群体和16岁以下的儿童。森马服饰的客户定位与美邦服饰最为接近。

2. 海澜之家：“2016沪深上市公司商标品牌价值排行榜”纺服榜首，主营男装，客户定位为25-45岁的中年男性群体。海澜之家崛起于中国纺服业衰落的阶段，并通过精细化的产品定位和极具竞争力的性价比，在激烈的市场竞争中逆流而上。

3. 安正时尚：品牌定位为国际时尚品牌，主营女装，客户定位为20-30岁的青年女性群体。安正时尚历史短暂，自成立以来业绩增长平稳。

4. 太平鸟：中国纺服业竞争力前10强，主营休闲男女装，客户定位为18-32岁都市青年，企业产品较森马和美邦更为成熟，业绩稳健增长。

从营业收入变动来看：

海澜之家在行业寒冬的大环境下逆势成长，因企业找准客户定位并与加盟商按固定比例分成。吸引第三方尽全力销售。

森马服饰成长同样可观，因企业童装业务增长表现亮眼。2018年，童装营收增25.0亿元（+39.5%），而休闲男女装营收增11.6亿元（+20.6%）。2019年上半年，森马童装营收占比达63.4%，远超休闲男女装营收占比。这也反应童装和运动服饰是纺服行业中的景气子行业。

美邦服饰则问题频出，呈现老迈之态。

安正时尚和太平鸟业绩相对稳健，稳扎稳打。

从净利润变动来看：

海澜之家净利润走势与营业收入走势基本趋同。

而森马服饰2017年净利润下滑，追溯其年报数据可以发现：1）加大对加盟商支持力度致营业成本上升；2）电商业务发展壮大致研发费用和销售费用上升；3）存货增加致相应的资产减值损失增加。总体在童装业务加持下，企业经营业绩趋势向好。

自2011年以来，大环境恶化，美邦服饰前期粗放式经营的问题暴露，加之同业竞争的挤压，致美邦经营不善，业绩快速下滑。

安正时尚定位成熟女装，竞争最为激烈，业绩平稳增长实属不易。

太平鸟2016年业绩回退，因当年利润率最高的女装产品销量不及预期。

服饰行业毛利率由产品定位决定，通常女装利润率大于童装，童装利润率大于男装。而销售费用决定毛利率和净利率的主要差值。

森马服饰营收中童装和休闲装各约占一半。尽管休闲男女装拉低毛利率。但是童装销售费用相对较低，企业净利率表现较好。

美邦服饰主营休闲装，且企业冠名“奇葩说”等节目，销售费用投入较高，毛利率、净利率双低。2018年企业销售费用/营业收入为35.31%。

海澜之家男装产品规格高于休闲服饰，故毛利率介于森马和美邦之间。因男性群体销售费用投入压力较小，企业净利率较高。2018年企业销售费用/营业收入为9.43%。

安正时尚客户定位为女性，产品毛利率较高。但是企业仍处于打造品牌的过程中，需要加大销售投入，一定高程度上拉低净利率。2018年企业销售费用/营业收入为31.76%。

太平鸟产品中女装比例位于五家企业中第二位，故企业销售毛利率屈居第二。但是企业产品种类较多，为维持市场竞争力，企业也舍得在销售费用上持续投入，大幅拖累企业销售净利率。2018年企业销售费用/营业收入为34.58%。

存货/流动资产比率一定程度上可以反应企业服饰产品的销路是否畅通。

从绝对值来看，海澜之家的产品变现能力最强，销路最好。但是近两年销路桂冠被森马服饰取代。美邦服饰、安正时尚和太平鸟的存货比率基本超过40%，在产品的变现能力上表现较弱。

从变动趋势上来看，海澜之家产品的销路在变差，整体存货有上升风险。森马今年流动比率改善明显。美邦、安正和太平鸟三者在2016年分化，美邦恶化，太平鸟维持原状，安正向好。

从偿债能力来看：

森马服饰和安正时尚的资产负债率最低，恰好是生产童装和女装两大高利润率产品的企业。

美邦服饰资产负债率处于攀升趋势，因企业经营不善，不得不通过杠杆维持经营。

海澜之家在2014年资产负债率大幅提升，因企业经营规模扩大。后续货币资金充裕后，企业也在控制负债规模。

太平鸟整体负债控制思路与海澜之家相似，随着业绩不断稳健增长，企业在2015年后有控制负债规模的趋势。

事实上，以美邦服饰当前的财务情况要进行预估十分困难。原因在于服饰行业格局瞬息万变，任何企业的某个产品成为爆款或者滑铁卢都会对企业业绩造成翻天覆地的影响。且当前美邦处于亏损状态，企业一旦扭亏为盈或继续亏损，业绩的增长性和衰退性都是难以预计的。故这里只做初步预估，以供参考。

1. 2019年美邦营收预估方法：1）用2019年半年度营收/2013-2018年历年半年度营收×2013-2018年历年全年营收，从而得到6个2019年全年营收的预估值；2）取6个数值中的最大值为营收区间高值，取6个数值中的最小值为营收区间低值。

2. 2020年美邦营收预估方法：在上述预估前提下，可以发现2019年业绩与2017年业绩相似度最高，考虑到2018年企业业绩增速达18%，乐观预估企业扭亏为盈的话，那么也以18%的增速来预估2020年的营收区间高值。而2020年的营收区间低值采用近四年来最低增速-5%来预估。

3. 2021年美邦营收预估方法：在上述预估前提下，假设企业2020年扭亏为盈，2021年则无法保持上年的快速成长，预计增速重回正常轨道，取近5年正增速正常值5%来预估。营收区间低值则继续采用-5%来预估。

美邦服饰的净利预估采用营收区间×净利率区间得到。

1. 2019年净利预估方法：考虑到2019年业绩基本为亏损，参考过去5年业绩，净利率最高即为0.5%。同样最差情况净利率约为-5.0%。

2. 2020年净利预估方法：若2020年经营改善，净利率有望恢复2013年的5.0%。若2020年经营进一步恶化，则净利率将进一步下降，暂取7.5%。

3. 2021年净利预估方法：类似的逻辑，若经营继续改善，将恢复2012年前的正常值10.0%左右。若恶化，则进一步下滑，暂取-10.0%。

笔者曾经是美特斯邦威的忠实粉丝，也见证了美邦的巅峰时刻。然而随着年龄的增长，美邦的风格渐渐与鄙人审美观脱离。这两年来也是深感美邦的没落，希望能对企业进行一次完整的剖析，寻找企业没落的原因，探究企业是否有东山再起的可能。

美邦创始人周成建先生从裁缝起家，他曾经身负巨债，他曾经起早贪黑，为的只是一份生活，一件作品。我相信作为一名创业者，周先生是希望做好每一件衣服，服务好每一位客户的。

二十世纪九十年代，正是中国物质匮乏，社会高速变革开放的时代。美邦搭上中国服饰行业发展的快车，依托于人口红利和市场红利，实现自身企业的崛起，也陪伴一代的中国年轻人。美邦的快速壮大是企业策略与那个时代相辅相成的结果。SPA模式打通供应链各环节并节约了成本；明星营销俘获了大批年轻人的心；加盟店模式帮助企业频频“刷脸”提升知名度。

社会快速发展，技术日新月异，企业的经营策略也必然不是一成不变的。美邦试图赶上这个时代的节奏，通过搭建电商、拓展产品分类、线下铺店来力求变革。但是时代的节奏太快了，最终美邦力不从心地迷失在这个瞬息万变战局中。或许正如周先生自评说道：“美邦丢失了匠心”。产品始终是一个企业最核心的力量，而美邦落下了它。

我想美邦目前的困境并不会决定它以后的道路，也是希望美邦能够重拾本心，重新出发，为新一代的年轻人，献上舒适、牢固、美观的作品。