18年前——2005年7月18日，春秋航空首航，成为中国首批飞上天空的民营航空公司之一，也是我国首家真正意义上的低成本航空。

春秋之后，西部航、联合航等航司陆续启动低成本转型，而一开始就把美西南航空研究透彻后坚定实施低成本模式的春秋航空，更是开创了中国民航业的多项先河。

比如第一家在海外新设子公司的航空公司（收购的不算），机票卖得最便宜的航空公司（日本航线0元机票），第一家不使用中航信订座系统的航空公司，近年来发展最快的航空公司，第一家建立黑名单的航空公司，营销噱头最多的航空公司（女仆装、相亲航班）……

然而，春秋航空吸引眼球的不仅仅是这些噱头，其超强的盈利能力也常常引起大家的关注。疫情前，春秋的收入利润率就多年位居行业第一，超出其他航司两倍甚至更多；疫情中，春秋是2021年唯一盈利的上市航司；疫情后，春秋和吉祥又率先在上半年扭亏为盈。

春秋到底是如何赚到这么多钱的？我们以民航业内人士林智杰多年前在“航旅圈”发表的一篇文章为基础，回顾一下春秋航空赚钱的秘密，不少总结在今天依然适用，包括全服务航司可以从中借鉴什么。

01、春秋的票价能便宜多少钱？

大家都感觉春秋机票便宜，可看到这么高的收入利润率又忍不住嘀咕，机票是真的便宜吗？到底能便宜多少呢？

我们选取春秋客运量最大的十条航线，剔除了上海石家庄这条补贴较多的航线后，测算春秋的平均机票价格以及共飞全服务航空公司的平均票价。

数据表明，春秋的机票确实便宜，平均比全服务航空便宜34%。其中，机票相对最贵的是上海重庆航线，相当于全服务公司的80%，便宜了180元；而机票最便宜的是上海长春航线，票价仅相当于对手的六折，便宜了近460元。

从票价来看，春秋确实对得起廉价航空这个光荣的称号。

02、机票这么便宜能赚到钱吗？

那么，机票卖这么便宜，是怎么赚到钱的呢？不外乎增收节支。

先说增收，由于低成本航空主要针对旅游、探亲等价格敏感型旅客，这就意味着票价一定不能贵，贵了就没有人来坐。

为了既让票价便宜，又能获得可观的收入，春秋主要采取了两个办法。一是增加座位数，即采用单舱高密度布局，每架飞机可布180个座位，比A320典型单舱布局多16个，比典型两舱布局多30个（引进321后，座位数更是达到240座）。二是利用收益管理工具，想方设法提高客座率，也就是薄利多销。

以上海到厦门为例，春秋航空客座率达到97%左右，而共飞的全服务航空公司仅为70%。

高座舱布局加上高客座率，春秋航空通过两手抓，两手都要硬，每班多拉约60个旅客。因此，尽管每个旅客的票价比竞争对手便宜270元左右，但整个航班的运输收入与全服务航空基本一样。

总体而言，尽管春秋航空票价比共飞全服务航空低34%，但由于采用了高密度座舱布局和高客座率，航班总体客运收入仅比对手低16%。

03、低成本是怎么抠出来的？

上面讲完增收，现在我们来看看节支。

经大致估算，春秋航空的座公里成本可比同机型的全服务航空公司低三分之一！而全服务航空公司大多拥有多种机型，因此实际成本优势将更为明显。那么，春秋是怎么做到的呢？

主要有五大绝招。

第一，高飞机日利用率，座公里固定成本减少0.029元。春秋的飞机日利用率约为11.35小时，比行业平均高2.1小时，相当于每天可多飞一趟上海青岛往返。日利用率的提高，可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本，这也是春秋座公里成本降低最有效的措施之一。

第二，起降费用优惠减少座公里成本0.005元。按局方规定，飞机座位数高出同机型平均座位数10%，且客座率不低于85%，旅客服务费可适当优惠（目前优惠政策已取消）。春秋航空座位数高出13%，客座率也高于90%，旅客服务费可优惠25%。加上机场起降费用优惠，也可降低成本。

第三，低人机比减少座公里人工成本0.016元。春秋直销比例高（达85%），销售人员少，二线管理后勤人员精减，使人机比仅为102：1，低于行业130：1的平均水平。

第四，机票直销减少座公里销售费用0.022元。2013年，春秋通过直销节约代理费约2亿元，使用自主研发的分销订座、离港系统节约系统使用费约1.04亿元，同时还节约民航结算系统服务费约6000万元。通过自研系统，大约每张机票可减少销售费用约40-50元。

第五，高密度座舱布局有效减少座公里成本0.033元。行业A320典型为164座布局，而春秋通过单舱布局、缩短间距，实现180座的最大座位数布局。相当于每个航班可多卖16张票，大大摊薄了航班运营成本，这也是降低成本最有效的措施。

04、从春秋身上我们能学到什么？

根据上面的估算，我们注意到了几个有意思的现象。

第一，收益管理可以说是做到了低成本的极致。以低于对手三分之一的票价，吸引价格敏感型旅客出行，使客座率达到惊人的95%。这个客座水平不仅远高于国内全服务航空，同样远远高于全球知名的美西南、瑞安、易捷等低成本航空。

第二，票价低，每班收入却不低。尽管票价低三分之一，但由于高座位数高客座率，每班收入仅比全服务航空低16%，特别是最大的九条航线中，厦门、沈阳、大连、重庆、长春、哈尔滨等6条航线上每班收入都与全服务公司相近，甚至有些还要高。

第三，传统的“好航线”反而表现不佳。我们同样注意到，（2014年时的春秋）航班收益表现不佳的深圳、广州、三亚等三条航线中，有两条是公商务旅客较多的“好航线”。在“一般航线”表现抢眼，“好航线”反而表现不佳，在一定程度上说明了春秋航空与全服务航空之间已经有了明显的战略定位差异和市场区分。

那么，我们常说低成本航空狼来了，现在的情况应该是狼群都来了。全服务航空应该如何应对呢？

目前国内各公司主要采取的办法是先下手为强，比如吉祥设立九元航空，海航旗下西部航空、东航旗下联合航空转型低成本，意图在未来低成本市场上先占个山头。

但是不论是全服务公司转型难度较大，就算是新设低成本子公司，都将面临双品牌运作的巨大考验。从全球三十年来双品牌运作经验来看，双品牌既要有巨大的战略定位差异和目标市场区分减少内斗，又要充分享受规模效应带来的成本优势相互合作，极大地考验航空公司的经营艺术，难度极大，也鲜有成功案例。唯一比较著名的澳航和捷星在近几年也因市场划分不清、航线重叠相互竞争等开始出现亏损。

在低成本的浪潮里，全服务航空就只能坐以待毙了吗？

其实这五大绝技并非低成本航空的专利，全服务航空完全可以有选择地学习并发扬光大。

先看，单一机队，网络型航空迫于以支促干及服务全球市场的需要，不得不采购支线、干线窄体、中程宽体和远程宽体等多种机型，但区域型全服务公司完全可以单一机队，比如厦航、吉祥等公司也都曾享受单一机队带来的低成本好处。

再看春秋航空降低成本起到巨大效果的高日利用率。高日利用率带来的固定成本节约对所有公司都是有效的，尤其是国内缺少一市两场的运行环境，选择主要机场起降并不会影响日利用率的提升，目前吉祥、四川航空的日利用率也接近11小时，为其带来巨大的成本好处。

最后还能从票价水平上下下功夫。低成本航空票价低，航班收入却不低，主要归功于超高客座率。而目前全服务航空平均客座率不到80%，带来巨大的座位资源闲置和收益流失。闲着也是闲着，我们能不能把收益管理做得更精细些？把这部分10%-15%的闲置座位提前拿出来当虚拟低成本航空来卖？价格可与低成本航空相当，争夺价格敏感型旅客。同时为避免和自己抢旅客，可将虚拟低成本座位设置为半年以上的超远期促销。

（本文部分数据来源于2014年，作者林智杰）