外界普遍认为，官僚主义横行、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当等是领先企业失败的原因。但本书讨论的并不是这类企业，而是那些管理良好，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位的企业，这正是创新者面临的窘境。

克里斯坦森通过对多个行业头部企业的发展轨迹分析，提出了一个影响至今的商业理论——破坏性创新，将其视为大企业失败的主要原因，这被放在全书的第一部分；在找到问题之外，书中第二部分也提出了解决方法，聚焦如何管理破坏性技术变革。

何为延续性创新和破坏性创新

对硬盘行业历史上历次技术变革的研究结果表明，这一行业存在两种类型的技术变革，这两种变革对行业领先企业的影响也各不相同。第一种称之为延续性技术创新，硬盘行业的大多数技术创新都是属于延续性技术创新，主流企业在这方面总是处于领先地位。

与之相比，第二种创新则破坏或重新定义了性能改善模式—这常常导致行业领先企业走向失败，被称为破坏性技术创新。在硬盘行业的创新中，只有少数几种技术创新属于这一类，但正是这些颠覆了硬盘行业的领先企业。

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。

在硬盘驱动器行业，最具里程碑的破坏性创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸。

这一“浓缩”过程实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代，一次次忽略市场的刷新，最终被清出局。

开发破坏性硬盘技术的成功案例

20世纪80年代初，昆腾公司是小型计算器市场一家8英寸硬盘领先制造商，但该公司完全错失了5.25英寸硬盘的商机，它在5.25英寸硬盘上市4年后才推出第一款同尺寸的硬盘产品，这让该公司的销售额每况愈下。

1984年，昆腾公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，这种硬盘可插入IBM公司XT和AT级台式计算机的拓展槽内，它的潜在客户是个人计算机用户，而非公司主要收入来源的微型计算机原始设备制造商。这几名员工后来决定离开昆腾公司，创立一家新公司。

但昆腾的高管并没有放他们走，反而为他们成立了一家分公司—Plus开发公司，控股80%。这家公司自负盈亏，自主招聘人员，并按照独立企业的标准运作。

随着昆腾8英寸硬盘产品在20世纪80年代中期销售开始下滑，Plus开发公司不断增长的“硬卡”销售收入及时填补了营收缺口。到1987年，昆腾公司8英寸和5.25英寸硬盘的销售额已基本为零。于是，昆腾公司收购了Plus开发公司剩余的20%股份，完全关闭了原来的公司。

接着，就在3.5英寸硬盘的容量开始吸引台式计算机市场的需求时，昆腾公司重新改装了Plus的3.5英寸硬盘，以吸引苹果公司等原始台式计算机制造商。

就这样，昆腾公司成功转型为一家3.5英寸的硬盘制造商，并大量采用了延续性组件技术创新以进军更高端的工程工作站市场。到1994年，新昆腾公司已经成为全球硬盘销量最大的一家制造商。

随想：《创新者的窘境》一书虽已出版超过二十年，且书中研究的也是上世纪80年代左右的企业案例，但其探索的问题、揭露的现象以及得出的结论时至今日仍不过时，对当下的企业运营仍有很多借鉴意义，这也是该书成为商界经典的重要原因。

有人认为，本书的研究对象侧重于行业里的大企业，对中小企业乃至初创企业的意义不大。实则不然，因为企业的发展本身是一个动态过程，并非一成不变。正如书中彰显的那样，大企业如果不能很好地应对破坏性创新终会被历史淘汰，而初创企业如果能把握好破坏性创新，就可逐步成长为大企业。

任何一位创业者在创业初期都怀抱着极大的热情，希望借助独特的商业模式或技术创新来颠覆旧有行业，“杀”出重围。简单来说，他们所追求的就是实现破坏性创新，从巨头林立、看似稳固的市场中分一杯羹。

而当他们借助一次破坏性创新将企业发展壮大后，就会开始面临被其他创业公司的破坏性创新淘汰的危机。由此可以看出，这其实是一个循环，无论创业公司还是大企业，都必须面对同一个话题，只是角色不同，思考的方位不一样罢了。

更为关键的是，书中描绘的“创新者的窘境”并非只发生在大企业身上。在当今的互联网时代，创新是创业者和创业公司身上最厚重的标签，如果没有技术、模式、产品的创新，创业成功的机率就会大打折扣。因此，在竞争日趋激烈的市场环境下，创业者们往往拼了命的想要创新，但这种急于求成的心理往往会让他们陷入创新者的窘境，吃力不讨好。

相信无论是处于哪个阶段的创业者，这本书提供的旁观者视角都能让你收获颇多，或许也会让你在创业路上少走些弯路。

文/王元元

你认为当下有哪些破坏性创新的典型案例？

请在评论区与我们分享返回搜狐，查看更多