说到7-11，相信大多数人都有过在7-11消费的经历。直观感受就是这个企业并没有自己的核心技术，模式也很容易复制，成不了大器。但是偏偏7-11就是成长成了年营收超过500亿美元的巨鳄。今天我们就来研究一下7-11的成功之道。

世界级便利店企业，门店遍及全球

在零售业有这样一种说法：世上只有两家便利店，7-11 便利店和其他便利店。

2017 年 7-11 在日本国内实现销售收入 4.68 万亿日元（约 2.87 千亿人民币），同年日本零售商品销售总额为 142.51 万亿日元，7-11 的销售额占比达 3.28%。同年日本便利店商品销售额为 11.75 万亿日元，7-11 的销售额占比达 39.83%。根据中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布《2018 中国便利店发展报告》显示，2017 年我国连锁品牌便利店行业销售额为 0.19 万亿人民币，仅为 7-11 同年零售额的 66.20%。

7&I 控股是一家多元化零售集团，业务涉及便利店、超市、百货、食品、金融、邮购等领域。2018 财年 7&I 控股营业收入达 60,378.2 亿日元，同比增长 3.46%。截至 2018 年 6 月底，7&I 控股的 52 家子公司在全球拥有超过 32,000 家门店，其中便利店 30,587家（截至 2018 年 7 月底），综合超市 175 家，百货商店 15 家，食品超市 397 家，专卖店 1207 家，ATM 安装单位 24,500 家。

截至 2018 年 10 月底，7-11 在日本拥有门店 20,622 家；截至 2018 年 9 月底，7-11在全球 17 个国家或地区拥有门店 67,167 家，实力远高于竞争对手 FamliyMart、LAWSON。7-11 在日本国内门店数量较 FamliyMart 多 23.5%，较 LAWSON 多 43.8%；分布国家或地区数量较 FamliyMart 多 11 个，较 LAWSON 多 9 个；全球门店数量是 FamliyMart 的2.8 倍，是 LAWSON 的 4.1 倍。

7-11 位居全球便利店排行榜首位。2016 财年7-11 零售营业收入高达513.85 亿美元，门店遍及全球 20 个国家或地区，占据 2018 年全球便利店排行榜首位，同时居全球零售商排行榜第 20 名。FamilyMart、LAWSON 以 77.88 亿美元、51.66 亿美元的营收分别位列全球便利店排行榜第六、第十。

7-11 大厦建立的基石：以把握消费者需求为核心

7-11 历经四十余载经久不衰的核心原因在于对零售发展阶段和消费者需求的精准预测及把握，以及在此基础上建立的发展战略和差异化经营思路。

在7-11成立的40余年中主要经历了三次发展战略和经营思路的重大转变：

卖方社会阶段：价值链经营

1974 年到 1990 年，日本消费处于卖方社会阶段，主要特征是“十人一色”，消费者主要追求衣食住行的满足和生活质量的改善，零售门店的主要任务是满足统一化的需求和提升消费者的生活质量。在这个阶段，便利店业态产生。

在这个阶段，7-11 以价值链经营为主导，创造性地推出小而精的门店模式。

（1）战略：满足消费者对于商品和便利的需求，相继推出了 365 日 24 小时制营业制度，贩卖快餐、熟食等；

（2）经营方法：实现商品推销的纵向协作，创造性实现供应链的改革、POS 信息系统及信息的灵活运用，建立便利店行业专业的业务流程和系统化流程。

买方社会阶段：平台经营

1991 年到 2009 年，日本消费处在买方社会阶段，主要特征是“十人十色”。1991 年经济泡沫结束后，日本经济出现紧缩，零售业单位面积的销售额下降了 50%，消费者消费行为更加慎重，只会购买自己喜欢的商品，追求更高的经济价值。零售门店的主要任务是满足多样化、差异化、服务化的消费需求。

在这个阶段，7-11 以平台经营为主导，通过商品研发、服务升级，围绕“便利”提供打造品牌。

（1）战略：打造便利提供型平台，专注于商品的研发，商品自有品牌占比不断提升，开发与生活密切相关的增值服务，实现制造、配送、销售一体化改革和业务整合；

（2）经营方法：假设-验证型开放式经营，实现商品销售流程的整合（门店、信息共享、商品研发、生产管理、送货一体式），开放式创新、跨业种间协作，同时灵活运用数字化技术，实现业务平台化。

价值共创社会：价值共创经营

2010 年至今，日本消费处于价值共创社会，主要特征是“一人十色”，消费者处在安全、放心经济环境下，追求多样价值观的满足和适应。相对应的，在这个阶段零售业主要特征为以消费者需求为核心。

在这个阶段，7-11 以价值共创经营为主导，以社会服务基础设施和地域生活基础设施产业为定位，围绕消费者为核心，实现产业革新。

（1）战略：以消费者为根本的价值共创， 社会服务基础设施产业、地域型生活基础设施型服务、制造、配送、销售、消费者的横向循环型服务；

（2）经营方法：探索产业共创与社会服务的渠道结合，未来重点在共创型消费者协作、循环型体系建设，社交网、全球化协作，多渠道、多资源的结合，新技术与 IT 的融合等方面发力，实现社会基础设施的刷新和产业革新。

7-11 提出“提供与区域紧密联系的生活基础设施服务”的发展定位。2018 年日本人口和社会结构发生变化，社会超老龄化显著，单身家庭增加，更多女性进入社会，消费者健康意识提高，未来零售将呈现服务化、IT 化、全球化，并积极参与到地方社区建设。基于此，7-11 认为未来零售将更加多元化，消费者需求将更加个性化，商品和服务将与社会管理和基础设施建设紧密联系在一起。

可以看出7-11三次经营策略的变换都是伴随着市场需求形态的变化。零售行业的本质其实就是如何更好的服务客户，满足客户的需求。客户对商品的需求是永恒的，但是满足需求的形式，需求的构成是不断变化的。7-11正是基于对市场一个接一个准确的判断建立起高不见顶的零售帝国。这也能够很好的解答我们开篇的疑问，7-11的模式很好复制吗？答案是否定，因为市场是不断在变化，你复制的只是过去，但如果你没有对市场深刻的思考，就无法对市场的进行预判进而无法更上市场的脚步，最终将被市场淘汰。

7-11 经营分析：强大的创新和服务能力

在具备了与市场相符的经营策略之后，在具体时间过程中经营过程中，7-11又是怎么做的呢？

我们从三个角度进行分析。

供应端：颠覆传统模式，提升上游效率

首创共同配送模式，提升物流实力

零售门店的物流配送最初为“各自为营”状态，传统零售店商品由不同的品牌商、批发商供给，不同的商品有不同的送货渠道。以牛奶为例，彼时日本畅销的牛奶品牌包括全農、森永みる、明治乳業等，它们虽然都在门店销售，但由不同的公司分别发货配送。7-11 成立之初每天送货车辆超过 70 辆。

7-11 创造性提出共同配送模式和小额多次的进货策略，最大程度降低存货压力，每天

送货车辆锐减至 9 辆。

（1）共同配送模式。1980 年 7-11 从牛奶开始试验商品共同配送模式，将同一地区同类厂家的产品混合配送；

（2）商品节约化管理。秉承“注意食品鲜度、崇尚产品品质”的经营理念，7-11 在各个区域设立了共同配送中心，根据产品所需温度的不同分为冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型四个类别进行集约化管理；

（3）“小额配送， 减少库存”基本策略。便利店门店本身就很小，如果与传统门店一样进行单次大批量进货， 库存将越积越多，不仅影响营业效率，同时不利于及时调整商品品类。

提增研发实力，提高自有商品比例

%1- Eleven 总部提供的 SKU 约为 5000 种，单个门店售卖的 SKU 约为 2900 种，其中自有品牌占比在 68%以上。

（1）Seven Premium 是日本最大的便利店自有品牌。2007 年 7-11 自有品牌 Seven Premium 问世，共有 49 个食品产品，当年就实现了 800 亿日元的销售额。2012 年达 4,900 亿日元，较 2012 年增长超过五倍。2014 年拥有超过 1,700 个产品系列；

（2）针对不同品类和客户群，7-11 又陆续推出 Seven Gold、Seven Select、 Seven Lifestyle 等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品等。

运营端：以“便利”为核心创新经营模式

庞大的组织体系下建立了行之有效的协作机制。7-11 的信息流从经营理念层，到经营战略层，到部门战略层，最后落实到门店。在门店层面实行了扁平式部门管理，将门店的管理、开店、生产、物流、商品、销售、店铺七大业务部门化。

通过区域顾问会议将公司的理念行之有效地传递到每一个门店。为保障公司管理层和门店的有效沟通，及时反馈经营信息，7-11 建立了区域顾问会议制度。参与会议的公司管理层和约 2300 名遍布全国的负责指导加盟店经营的区域管理顾问面对面沟通。即时通讯技术虽然降低了管理成本，但是面对面沟通更高效地利用了时间，帮助管理者判断基层负责人对公司战略和措施的理解程度。

用户端：不断创新的商品和不断升级的服务

门店虽小，五脏俱全。7-11 门店普遍约 100 平米，提供商品种类却超过 3,000 种，涵

盖消费者生活的方方面面。

（1）“全年无休真方便!”代表 7-11 服务的广度。从时间维度看，7-11 不仅全天 24 小时营业，同时全年 365 天营业，即使新年期间也不例外。从距离维度看，7-11 选择周边人口多于 3,000 人，且消费者抵店时间不超过 5-7 分钟的地方开店，消费者几乎触手可及；

（2）“有 7-Eleven 真好!”代表 7-11 服务的深度。7-11 的门店一直坚持四个原则：必需品齐全、力求便利，保持食品鲜度，店内保持干净、明快，提供亲切、周到的服务。

7-11 商品 SKU 具备两大显著特点：（1）7-11 以食品为主，不同类别商品结构比较均衡，可以满足不同消费者的消费需求。LAWSON 日配食品占比达 52.70%，主要满足消费者对非即时食品需求，同时其非食品和其它服务占比也相对高。FamilyMart 以食品商品为主，快餐速食占比达 41.70%，主要满足消费者对即食食品需求，同时其日配食品和加工食品饮料占比相对高，非食品和其他服务占比较低；（2）7-11 以自有商品为主，自有商品占比高达 68%，占比较 LAWSON 和FamilyMart 高 28%。

7-11 认为便利店不是单纯售卖产品的商店，为了满足消费者的需求，便利店还应该是一家生活服务商。二十世纪八十年代的日本并没有快捷支付方式和网上业务办理服务，很多消费者需要定期到较远的地方办理水电燃煤等公共事业费用的缴纳业务。1987 年 7-11 首创公共事业费用代缴服务，实现由商品零售门店向服务型门店的转型。

纵观7-11的成功之道，我们可以发现，基于经营理念上建立的所有的措施其实都是易于模仿的，而对市场进行判断然后制定相应的经营理念，不断的跟随市场的脚步才是零售行业最难的部分。零售行业的本质就是服务。只有洞察市场然后及时随机应变才能在零售行业处于不败之地。