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2016年，竹涟烧肉在西南交大附近开出第一家门店，彼时成都烤肉市场正处于起步阶段，不似现在日式烤肉、韩式烤肉、东北烤肉全面开花。六年时间，竹涟烧肉凭借清晰的定位和不断迭代的品牌理念成为成都烤肉市场的头部品牌，开出11家直营店。

三年前，我们曾对话竹涟烧肉联合创始人思敏、思捷两姐妹，深入交流创业经历、装修风格、菜品设计、服务理念……如今我们再一次采访思捷，探究竹涟烧肉如何持续吸引消费者？在国际贸易争端及疫情的双重影响下如何破局？如何输出品牌价值观？不被定义的日式烤肉扎根成都6年，如何稳居市场前列的经营之道。

01.

不被定义的日式烤肉，扎根成都6年如何稳居行业头部？

有点编辑部：和6年前相比，成都现在的烤肉市场有哪些比较大的变化？

思捷：越来越卷了，我们刚开始做的时候没有几家烤肉店，现在到处都是日式烤肉，韩式烤肉。

有点编辑部：成都烤肉市场本土品牌和外来品牌的占比情况如何？

思捷：本土偏多，外来烤肉大部分是东北烤肉，日式烤肉基本是本土的，但都会进行改良，没有那么纯粹。

有点编辑部：最早是怎么想到开第一家店的？

思捷：最早的开店初衷很简单：发现了日式烤肉的烤法，网烧、少腌制、多原肉、好吃，于是就开了第一家竹涟，当时成都市场上这样的店不多。

有点编辑部：近两年成都市场新兴了一些比较火的烤肉品牌，对竹涟有影响吗？会怎样应对？

思捷：对竹涟基本上没什么冲击，不过对市场会有些影响，比如一些明星带过来的品牌，自带明星热度，但销量竹涟是保持的，所以没有什么影响，影响的是这个市场消费。

有点编辑部：这六年来，顾客的消费情况有变化吗？

思捷：对烤肉的认知要多一点，大部分消费者能明白日式烤肉单价贵是因为肉质好。但还是会有不清楚的，没有吃过的，每天都有。

刚开业时，会有顾客说我们不正宗，怎么还有辣椒面。其实我们本来就不是传统的日式烤肉，我们要做的是好吃的烤肉。店面形象对我们来说是吸引顾客进来的点，但真正能留下他们的是我们的产品和服务。把好的理念留下，把大家喜欢的东西加进去，才会不断有惊喜。

有点编辑部：为什么竹涟烧肉在成都市场能一直位居前列？

思捷：这个说来话长，一个品牌好不好不是单靠装修风格、蘸料或者肉好吃，是需要综合能力评分。竹涟能在市场上位居前列，是因为好吃的蘸料、稳定的品控、刚刚好的服务，再加上不断变换的视觉风格和产品活动等综合体验促使的，更核心的是我们愿意不断地去拆了重来，重新做，不断地为这个花成本。

竹涟烧肉中粮店以前在楼上，当时只有140平方，其实可以一直在那个位置做下去，但我们觉得面积太小了，经过三年经营也需要给客人换一下消费体验，于是就搬到负一楼，将整体的装修风格和布局都进行了升级。但不是所有品牌才做两三年就可以不计成本地把装修全部拆了重新弄，这是比较重要的点。

有点编辑部：6年来，竹涟的品牌定位有变化吗？slogan呢？

思捷：品牌定位基本上没有太大变化。我们的slogan是“想到烤肉，就是竹涟“这是我们的愿景也是目标，我们以前有一句是“你的首选烤肉食堂”，这个不是我说的，是有一年我们做过年的活动，让客人写了一个卡片，卡片内容是“竹涟在你心目中的感受”，这句话就是客人写的。

有点编辑部：目前竹涟烧肉在成都一共多少家店？

思捷：目前有11家店，还有一些在装修中，都是直营店。

有点编辑部：目前竹涟的核心管理层有谁？大家怎么分工？

思捷：我负责品牌营销、供应链、品质把控的部分。飞哥负责品牌用餐体验，包括对外商务合作、视觉设计等综合类的事情。思敏负责运营类，要看每个店的整个运营业绩、人员状态。还有一个是公司的COO Carrie，负责团队搭建、财务、人事、行政这些事情。

有点编辑部：如今，日式烧肉的目标用户是什么群体？

思捷：年轻人多一点，我们之前研究过竹涟线上互动的客群，基本年龄在18岁到25岁，主力消费群体是25岁到35岁，可能他们的消费能力、消费频次要更高一点，但是线上互动用户的年龄更多是18岁到20岁，他们很愿意参加竹涟的活动。

02.

如何让客人留下？

产品+五感体验+价值观共同输出

这是个闭环，也是竹涟今年最大的改变

有点编辑部：和以前的产品相比，如今新品产品体系更注重什么？

思捷：想做比较跳出、刺激性的味道。这次新品就以辣为主，因为以前所有口味都是复合型调味，偏日式甜口，包括我们的辣椒面也带一点甜，这个是我们的整体味道定位。比如上次的新品焦绿系列，整体味道就是甜，它大部分是甜品。每一次新品研发出来之后，我们内部会先尝试。

有点编辑部：此次新品的IP肉肉在设计上有何特别之处？

思捷：因为我们有了上次“焦绿系列”的经验，我们把视觉称为色彩营销，焦绿系列的视觉是绿色的，产品和IP竹竹也是绿色，会吸引眼球，给人一种全都是绿的视觉效果。

这次“爆辣系列”我们在视觉上选择红色，IP选用肉来做，肉肉的原型实际上是红色，但为什么出来的成果是银色？是因为现在的大部分餐饮品牌，不管是火锅、川菜，市场风格都是红红的一片，我们这次选用银色的肉肉代言，是把它做一个创新，更年轻，也更潮一点。

有点编辑部：为什么会持续推出IP？从什么时候开始有这样的想法？

思捷：我自己一直喜欢赛博朋克文化，喜欢新一点的亚文化元素，那为什么不能在我们品牌上做融合？今年我们想做三次上新，希望由三个IP来做代表，第一次是“竹竹”，第二次“肉肉”，下一次可能会用另外一个“火火”，火火是橙色的。这三个IP，其实是代表了三个价值观，再用价值观去推动我们上新的主题。

我们不是为了上新而上新，而是为了输出品牌价值观和理念。品牌由很多东西组成，客人最终能持续消费，除了店面印象，其实还有更多的东西，比如品牌理念和你的价值观。

打个比方吧，“我就觉得太喜欢竹涟这个态度了，咋个都要来支持下”，这是我听客人说的，我时常会在朋友圈发一些我们上新的推文，就会出现这样的留言。我从那会儿就感受到，原来客人并不是完完全全为产品好吃而买单，他们可能更会去在意品牌理念、价值观。所以说今年我们就把全年的品牌活动嫁接到我们IP、价值观上，不是为了推新品而上新，更多是希望能输出品牌的内容。

有点编辑部：为什么新推出的产品主题为“不被定义”？想表达什么理念？

思捷：不被定义也是我们内部团队一直强调的，是我们团队的价值观。比如一般餐饮店的情况是做厨师只能做到厨师长，做前厅就做到店长，我们团队的岗位职责变化特别大，包括我们的店长，他就是从后厨主管做起来的。

我们会鼓励大家去做新的尝试，不会轻易放弃一个人。可能有的人擅长处理人际关系，有的人擅长精细化数字管理，等他熟悉一个岗位后，再慢慢地挑战变化，不是一开始就安排不适合他的岗位。

包括这次上新“爆辣系列”，也会有客人说：“原来竹涟不是传统的日式烧肉，它还可以做辣的、甜的”，我们不想做纯粹的日式烤肉，我们想做很多不同尝试，味道好吃的就是我们想要的。

有点编辑部：为什么在夏季这么热的天推出以辣为主的产品？新品有什么特色和讲究？

思捷：以毒攻毒吧，我们想的是夏天吃辣祛湿，但没有预估到今年夏天这么热，一般成都的雨季是七八月份，会下很多雨，哪知道今年是这个情况，完全没有预料到。

对于今年的整体动作，不管是做公众号、品牌、自媒体，我们要的是做内容，这是品牌沉淀。谁要、谁看、谁喜欢，是我们前期就已经做到的事情，但是怎么让这些人持续喜欢，这是很重要的。新品推广、新品活动作为拉新和品牌曝光，如何让客人留下，需要我们的产品、五感体验、再加上价值观共同输出，它是一整个闭环，这也是我们今年最大的改变。

有点编辑部：今年上新的一系列，基本上都是您自己想的，还是说有专门的团队在负责？

思捷：基本都是自己，我把理念、想法告诉团队，然后他们做执行。

有点编辑部：周边设计有专门的创意团队吗？“爆辣系列”为什么选用雨衣、伞作为周边产品？

思捷：因为夏天雨季嘛，就想做雨衣、伞。有找设计团队，他们帮我们把周边做出来，后面我们还是会自己做周边，但是得建立在我的团队可以负荷的情况下。

有点编辑部：这次的辣肉新品，n天n检从何而来？

思捷：有两层意思，一是疫情的原因肉会拿去工厂不断检测，还有一个是产品上新，所有的产品从研发开始我们就会亲自把控，会不停地尝。这次的新品以辣为主，导致我的嗓子现在都是哑的。

有点编辑部：新品选用的食材来源是哪里？辣度消费者接受情况怎么样？

思捷：辣椒是印度的魔鬼椒，再加小米辣，不会有特别复杂的香料，只要这个味型是符合我们想要的就可以，相比于四川其他辣度会高一点。我们最近也在做用户调研，看大家能不能接受，大部分是完全可以接受的。

有点编辑部：后厨团队的人员配置是怎样的？选择厨师的标准是什么？主厨背景能介绍一下吗？

思捷：没有背景考虑，我们有个不成文“考核”，就是厨师的鞋子一定要非常干净。爱干净的人，他肯定会把自己鞋子弄得干干净净的，如果鞋子不干净的话，我们肯定不会让他做后厨。餐饮最看重卫生，对我们来说，后厨技术含量其实不高，因为我们很大一部分保密的工作已经有工厂做了，想要来我们这学技术的可以不用来了，学管理可以来。

03.

在邛崃有全套资质的工厂

为了更好管理店铺、把控出品

竹涟决定今年暂停加盟

有点编辑部：竹涟烧肉现阶段的供应链体系是什么情况？

思捷：我们在邛崃有一个工厂，没有特别大，1200个平方左右，标准化生产，进去换衣服、消毒洗手、恒温车间，整体一套动线，检验资质、工厂资质都有，会将食材加工为半成品。

有点编辑部：选用的肉类有专门采购的地方吗？

思捷：牛舌选用国内的黑牛，其余大部分都是从美国、加拿大、澳洲进口的。

有点编辑部：疫情期间，食材进口的供应链稳定吗？

思捷：去年、前年贸易战对我们有特别大的影响，差点全线断货。疫情的影响今年显现比较多，2020年疫情竹涟生意很好，爆发性增长，在营业非常负荷的情况下，还增长30%，也是那一年我们第一次开了外卖，基本上烤肉外卖我们算第一家开的。

有点编辑部：如何去解决贸易战以及今年疫情带来的影响？

思捷：2020年疫情对我们影响不大，以至于2021年我们计划至少要开30家直营店、50家加盟店，按照当时营业额增长趋势是完全没问题的。

去年我们首次开放了加盟，没有做任何广告，只在我们自己的微信公众号上推过，大概有240多个加盟商过来咨询，最终筛选了40个。到了今年我们发现还是会有一些管理上的难度，比如产品上新、店铺要做更新和迭代、出品不好把控，于是就暂停了加盟。

2020年疫情，也许因为被关了一个月，有一段时间是有刺激市场消费的。如今疫情反复，大多数人的整体收入有影响，我们也能明显感觉到客流量下降。

我们的解决办法是什么呢？我们把菜单做调整，菜品单价下降，让更多的客人消费得起，同时也缩减了开店计划，虽然我们今年会在世豪广场和蜀新天街开两家店，但是按我们原计划，今年至少开五家。

有点编辑部：疫情导致餐饮店倒闭，你们的员工会担心裁员吗？

思捷：裁员真的不担心，因为我们一直缺人，暑假和寒假也找了很多兼职。大家留在这里很大一部分原因是因为品牌，第二是因为我们团队整体氛围很好，前不久我们公司组织去三亚，真的就是说走就走的团建。

有点编辑部：除了团建还有没有其他的方式，让员工有团队归属感？

思捷：我们有一个小伙伴的全生命周期管理，比如说会有入职礼物、迎新会、转正礼物，晋升会有相应的薪资变化，入职满一年还会有沟通会。基于对小伙伴的了解，鼓励他尝试不同的岗位，制定更好且可发展的规划，我们的团队培养不是让他做事儿，而是教他做事儿。

有点编辑部：今年成都的高温限电对竹涟烧肉的影响大不大？

思捷：还好，只有两三家店暂停营业了，员工也全部调到其他店去，保障他们的收入。

有点编辑部：门店服务有哪些亮点？为了达到理想的服务质量做了哪些努力？

思捷：今年夏天很热，我们在五月份的时候就定制了降温贴，这是服务中非常细微的动作，但也许会给客人留下更好的消费体验。

包括我们把夹肉的夹子也做了一些优化，把架子分成生熟夹，设置了一双专门夹熟肉的筷子，避免因冷热交替造成顾客拉肚子。这些不断优化是基于消费者的评价和做调研来调整的，我们每个星期都会分析客人的评价，每个月做汇总。在客人的反馈中不断寻求改善，是我们团队一直在做的部分。有可能大家会觉得我们在业界没有太多发声，因为我们是实实在在从细节出发，注重五感体验。

有点编辑部：这么多年来有没有消费者给你留下非常深刻的印象？

思捷：有一个女生特别喜欢我们，每一次活动都积极参与，还做了一个肉的模型相框送给我们；还有上次参与了密室逃脱活动的小伙伴，当时参加完就说想加入我们，但面试没有成功，他说他会继续努力，一直到现在都保持联系；还有一些会突然给我发抖音视频，说有人在吐槽我们，他已经喊他的小伙伴去帮我们维护了。

04.

做成都头部品牌

打造良性可持续发展企业

小步试错，勇敢尝试，保持初心

有点编辑部：为什么选择把首店设在交大店？如今店铺选址又如何考量？商场店和街边店有什么区别吗？

思捷：那个时候完全没想过要做品牌店，只想开个小店，当时看到那条街的生意挺好的，经营成本还算合适，没有那么大的压力，就非常草率地决定了。

现在开店更想进商场，因为我们通过数据发现商场店的发展走势是向好的，营业额增长率是我们期望的范围，会比街边店的数据高一点，包括疫情的影响也会小很多，我们现在的消费群体更多也是在商场消费的。

有点编辑部：商场邀约你们比较多，还是说会自己去考察选址？

思捷：基本上都是邀约，我们现在和龙湖有战略合作，比如它在重庆，重庆我们也会开店，算半直营，会有那边的合伙人，但是我们也要投资、参与管理。

有点编辑部：后续开新店有没有规划过想要覆盖成都全城范围？

思捷：基本上全开在南门，因为南边年轻人会多一点，根据我们后台数据，城南的活动参与度是最高的，客人的接受程度也是最高的，如果南门没有地方开了，才会往其他区域延伸。

有点编辑部：每家店的环境会统一风格吗？

思捷：直营店都保持一致，但今年12月份开业的世豪店是一个升级店，环境上会有新的改变。

有点编辑部：在餐饮行业做了这么多年，能否分享一些您的心得或者感悟？

思捷：以前会觉得为什么有些餐饮品牌只做两三年，甚至有些餐饮界的过来人会告诉你做两年就差不多了，但我不想只做两年，我要把周期拉长一点，有可能我想做10年或者20年。现在很多餐饮培训会分享各种各样的东西：把店铺的核心做好、品控做好、服务做好、产品做好。这个说起来很简单，但其实很难。

那我的心得就是小步试错，勇敢去尝试，然后保持初心，初心就是我们所谓餐饮的初心。

有点编辑部：如果回过头，您对去年满意吗？

思捷：我觉得不是很满意，应该抓大放小，学会取舍，并且团队也需要目标高度同步，管理上不断校准。

有点编辑部：希望在这个行业达到什么样的水平？有没有给自己设限？

思捷：开始我们计划开30家店，在成都做头部品牌，但今年我们觉得可能不用开30家，也能做到头部，那靠什么呢？就靠我们的客户群、创新以及整个品牌价值输出。

这也是我们团队一直在想的问题：我们可以做到什么程度？因为我们现在在做很难的团队培养和团队体系搭建，有个说法叫载入思维，所有好的东西都不是那么容易得到的，我们希望在这个过程中把团队搭建起来，这个是很难的事。但有一个目标我们一直没有放下过：一定要做成都头部品牌，打造可持续良性发展的企业，这个就需要小伙伴跟我们一起努力，团队后续进人也因此设置了一些标准，首先是价值观，第二是工作态度，第三才是能力。

有点编辑部：您觉得烤肉品类或者餐饮行业未来几年的发展前景是怎样的？

思捷：现在会有一些客单价比较低的烤肉类品牌出来，基本上都是大品牌做的子品牌，我觉得个人品牌能做起来的会越来越少，连锁化的比例会越来越高。

有点编辑部：竹涟烧肉后面的品牌发展会考虑加盟吗？

思捷：我觉得如果要加盟的话，可能需要有几个契机，一是某种品类特别合适，市场有需求；第二是团队可以做这件事情。因为加盟就得有团队去做，公司能挣到钱他们才能挣到钱，如果公司的战略失误，导致收益不好，那就是我们的问题。

有点编辑部：有没有可能竹涟品牌化未来会朝向其他领域发展？

思捷：我觉得完全有可能，因为我比较喜欢去钻研。我姐以前做宠物美容，现在做餐饮，我们和团队天马行空地聊过，是否要涉及其他领域，但也不是说一定要怎么样，我们就是这样不被定义。

有点编辑部：明年还会继续像今年一样推出这一系列的主题IP吗？

思捷：会，得看我悟到什么程度，品牌的价值观、内容输出会一直做下去，要看具体用什么方式，不管是联名还是新品研发都是有可能的。

近几年，烤肉行业作为仅次于火锅的第二大餐饮品类迎风而上，且以年轻人为主要消费客群，深受市场青睐。立于当下市场餐饮流行趋势，烤肉虽派系多样，但竹涟烧肉依然以复合调味的日式烧肉冲出重围，从一家小店发展到如今的店铺品牌化，6年时间早已在成都市场上站稳脚跟。

作为一个成熟品牌，竹涟烧肉凭借着对整个市场成功的客群定位、产品运营、人才培养、管理理念等，不断地进行品牌优化升级。不为了上新而上新，嫁接品牌价值观推出新品，是今年竹涟最大的变化也是一种新的尝试。后疫情时代下，如何留住消费者持续获得认可与支持？相信未来竹涟烧肉会给我们带来更多惊喜。

—品牌详情—

品牌名称：竹涟烧肉

品牌定位：日式烤肉店

品牌标签：味道以复合调味为主

品牌卖点：不被定义、美味、肉质好、菜品丰富

目标用户：年轻人

总编 | 豆沙

撰文 | 啾啾

设计 | 果子

摄影｜小夫

本文所有素材均为有点编辑部原创出品

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