杨剑川

“中国游乐” 特约作者

曾就职于深圳欢乐谷、航空大世界等主题乐园项目，有丰富的主题乐园、文化旅游项目运营和筹建经验，目前就职于大理华侨城。

前言：随着我国经济的不断发展，主题乐园行业在最近十年在中国也有了长足的进步，不仅国外各大巨头纷纷到场，本土的主题乐园也是异军突起，茁壮成长，有独特竞争力和发展潜力的乐园不断涌现。随着中国城镇化的完善以及科技信息技术日新月异的发展，中国的主题乐园行业肯定还会迎来更多的风云变化，在这样的背景下，主题乐园或者说以主题乐园为主业的企业都有必要从战略发展角度去考虑自身的发展，结合自身特点和实际情况选择独特的战略发展策略，这样才更有机会在不断变化的环境中成长，进而跨越行业发展的周期。那对于主题乐园或者以主题乐园为主业的企业来说，好的战略应该怎么做，战略又应该如何付诸实施，本文试图从主流企业战略观点的角度进行一些分析和探讨。

在探讨什么是好的主题乐园战略之前，有必要先探讨一下什么不是主题乐园的战略，因为可能在很多的时候，我们存在对主题乐园战略的观念误区，会把发展目标、财务效益、长期计划、管理能力建设等当做是主题乐园的发展战略。但是，从战略定位的观点来看，它们可能都不是真正意义上战略，主要是以下几个方面：

好的主题乐园战略不应该是什么

1、运营效率提升不是主题乐园的战略

（1）运营成本的不断优化

运营成本的不断优化其实就是企业生产效率的不断提升，对于主题乐园来说，就是在接待同等数量的游客的同时，乐园的人力和其它成本更低；或者在同等的员工数量和运营成本下，乐园接待的游客量更多；比如举办同样一场具有吸引力的主题活动，我们今年比去年的投入成本更低，或者比竞争对手更低。运营成本的不断优化确实能够使主题乐园更加有效率的运行，但是，优化成本总是有尽头的，它并不能在长远的尺度解决主题乐园发展方向的问题，它很重要，但是我们并不能简单地把成本优化或者劳动生产率的提升当做乐园的发展战略。

（2）短期利润最大化

企业追求利润无可厚非，利润是企业生存的基础。对于主题乐园来说也是如此，利润是主题乐园能够存在和活下去的根本原因，但是，这并不等于说主题乐园的战略就是要在未来的一段特定时间内追求多少利润，赋予利润的权重很高将可能导致更重要的要素和价值的忽略，甚至竭泽而渔。所以，在现在越来越多的企业开始追求的合理利润而不是最大化利润，比如华为和谷歌。最大化利润往往是短期目标，对于一个主题乐园来说，更为重要的，是发现和建立比利润更为有价值的优势和要素，使得主题乐园能够长期生存和发展下去，从而在长期之内获得持续的合理利润。

（3）脱离了战略定位的运营优化

主题乐园常见的运营优化，比如：服务的优化、新技术的运用、IP引入与合作等，这些优化首先是要建立在战略选择和定位的基础上才能明确方向，发挥更大的作用，单纯的运营优化，是无法成为乐园的发展战略的。

举例来说，对于万圣节期间服务的优化，对于迪士尼来说，演员服务可能优化的方向可能是怎么更加古灵精怪和有趣，而对于环球影城的演员来说，怎么更加把游客吓个半死可能才是他的优化方向；新技术的运用也是如此，有了明确的战略定位，乐园需要考虑的是如何把最新的技术服务于乐园的战略，增强乐园的战略，强化乐园的主题，而不是直接把运用新技术当做是乐园的战略；最后，可能是国内乐园都很少有较强的IP助力乐园，所以大家乐于引入IP，但是，IP的引入也是和乐园的定位息息相关，引入的IP最好能够加强乐园的定位，以家庭和亲子为核心客群定位的乐园可以尽量引入知名度比较高的卡通形象IP，而以年轻人为核心客群定位的乐园则应该考虑时尚潮流，当红游戏的IP。

（4）主题乐园运营效率与战略的关系

我们说主题乐园运营效率提升不是主题乐园的战略，并不代表主题乐园的运营效率不重要，恰恰相反，乐园的运营效率对于主题乐园的生存发展非常关键，乐园效率的提升也是实现乐园战略和长期发展的基础。运营效率与战略的关系是：运营效率首先要建立在战略的基础上，不断优化运营效率是乐园长远发展的必要条件，但是它并不是充分条件。从长远来看，主题乐园的发展首先要做出战略取舍和定位，然后在战略定位的基础上把运营效率做到最优，这才是乐园长远发展的充分条件。

2、通吃不是主题乐园的战略

奉行通吃策略的主题乐园企业可以分为两个层面，第一个层面是单一主题乐园的通吃策略，通过打造一个大而全的乐园来满足全部市场的需求；第二个层面是是一系列产品线的通吃，通过建设不同类型和规模的主题乐园以期满足全部市场的需求。

（1）单一主题乐园的通吃策略

奉行单一主题乐园通吃策略的管理人员或开发者往往希望通过集合针对所有市场的吸引力元素，让自己的主题乐园能够满足不同年龄段游客不同主题的需求，既适合小朋友和家庭，又适合情侣和年轻人；既有中国元素，又有外国主题；既要把游乐设施做到国内领先，又要把服务也要做到行业一流。

奉行这种策略的难点不仅仅在于一个乐园是否能够在所有的领域做到最优；更为重要的是，即便一个主题乐园能够在所有的领域做到最优，但是当你把这些要素组合在一起的时候，能否产生出1+1=2的效果，在很多时候，如果没有战略的指引，产生的可能是1+1＜2的效果，举例来说，以做家庭市场和年轻人市场为例，假如一家主题乐园在产品能力上完全无论是做家庭产品还是年轻人产品，都有实力有能力做到最好，那么，它是不是就能够完全同时占领年轻人和家庭2个市场呢？

很遗憾，即便主题乐园能够同时把2个不同领域的产品做到最好，它想要同时占领2个市场也是不现实：首先，一个主题乐园要同时做好2个产品，意味着它必须在年轻人喜欢的刺激类游乐项目和家庭喜欢的温和同乐类项目中都保持较高的投入，如果该区域有一个只专注单一市场（年轻人市场或家庭市场）的竞争对手的话，这意味着它马上就要进行选择，是在竞争对手相同规模的情况下，把年轻人产品和家庭产品各做一半呢，还是把家庭产品和年轻人产品都做到对手同等的规模，选择第一种，意味着每个产品数量只能是对手的一半，选择第二种，意味着成本投入可能是对手的一倍。

接下来，选择通吃的主题乐园将要给自己的乐园进行定价，而无论定什么价格，极端地说，消费者都会觉得白花了一半的钱。

所以，对于在同一区域开发的主题乐园项目来说，行业越来越倾向于多核心而不是单核心的开发，典型的就是一个独立陆公园+一个独立水公园或者+一个独立的亲子乐园。

（2）一系列产品线的通吃策略

如果单一的主题乐园难以奉行通吃的策略，那能不能通过建设不同类型和规模的主题乐园以期尽可能地满足全部市场的需求呢？

解答这个问题的关键在于增加主题乐园的数量能否获得规模经济效应，也就是当主题乐园的数量和类型增加以后，边际成本/投入是不是有下降的趋势，原有主题乐园的团队、知识、价值、元素、能力是否具有溢出效应，他们是否能够为新增加的主题乐园所共享、共用。

对于主题乐园的数量或产品线扩张是否具有规模效应，可以分以下三种情况来考量：

第一种是同一个区域内的主题乐园的数量扩张，就像我们前文中提到的同一个区域内的多核心开发，在同一个区域内的数量扩张往往能够获得规模经济效应的，典型的例子包括深圳华侨城旅游度假区从锦绣中华扩展到名俗文化村再到世界之窗再到欢乐谷；还有广州长隆旅游度假区从野生动物园扩展到欢乐世界到水上乐园到长隆大马戏，因为在同一个区域内往往形成了市场聚集效应，同时人员、技术也可以很方便地形成共享。

第二种情况是不同区域但是同一个（类）产品的扩展，这是典型的主题乐园连锁策略，在已经成功的一个乐园的基础上，在不同地点但具有同等市场和外部条件的前提下复制大致相同的产品，这也是比较容易获得规模经济效应的，因为品牌、产品、技术能够得以共享，典型的例子是欢乐谷连锁和宋城千古情在全国的扩张。

第三种情况是不同区域面不同类型面对不同市场的产品线扩张，这种情况要实现规模经济效应是十分困难的，因为很难找到一个独特的点能够让所有在不同地方的所有类型乐园都能够为之受益，如果要奉行这种策略一定要格外谨慎。

主题乐园产品线拓展的基础是规模经济效应，但是发展主题乐园的数量以及拓展产品线本身并不能（或应该）成为主题乐园企业的战略，这只是乐园发展的表层，乐园数量和类型的拓展，往往基于一个已经成功的乐园，而这个已经成功乐园更深层次的东西，应该是某些独特价值和元素能够为新的产品提供支持，形成规模效应。

所以，主题乐园真正应该发展的战略，是去发掘和寻找这些具有独特价值的东西，去把它做到极致，以长隆为例，经过这么多年的发展，从广州野生动物园、到长隆大马戏到珠海长隆国际海洋度假区，再到正在建设的清远长隆森林旅游度假区，其实我们能够看到长隆的战略是越来越清晰了，那就是“动物”，相信长隆一定会把这个元素做到极致，成为支持所有产品的核心。

好的主题乐园战略应该是什么

好的主题乐园战略应该像一个灯塔，能够指引乐园的长期发展而不仅仅专注于短期目标；能够指引乐园的产品扩张使之获得规模效应；能够明确乐园的运营优化方向。

1、好的乐园战略要做出取舍，通过取舍明确长期发展的价值和能力

取舍是主题乐园战略的核心，没有取舍就没有战略。正如在前文中提到的，一个主题乐园几乎不可能在所有的领域和市场中做到最优，取舍是必然的，而对于主题乐园产品线的拓展来说，拓展成功的关键在于能够实现规模经济效应的元素、能力和价值，而这些元素、能力和价值同样也是选择和取舍的结果。归纳来说，主题乐园企业至少需要从下几个维度进行战略的取舍。

（1）基于主题的取舍

从本质上来说，主题乐园是通过特定的主题串联一系列产品和活动，为游客创造独特体验的地方。由于主题乐园的这种本质，它天然地需要对“主题”进行选择和取舍，通过对主题的选择和取舍，才能够把主题做得更加极致。基于主题进行取舍的例子很多，以如珠海长隆海洋世界为例来说，无论是园区规划、氛围包装、表演、游乐设施都是围绕着海洋主题、海洋动物来进行的。

（2）基于市场的取舍

如果一个主题乐园想要通吃所有的市场，那它无可避免的在产品上只能采取“折中”的方式，同时给消费者传达的感觉也是“折中”的感觉。只有在核心目标市场上有“选择”、有“舍弃”才能够把产品做到极致。基于市场取舍最典型的案例就是迪士尼乐园，迪士尼乐园的核心市场永远是面向“家庭、女性和小朋友”的，基于这个战略选择，游客永远不要指望能够在迪士尼玩到世界最高、最快的过山车项目，同样的，都是做万圣节的节庆活动，迪士尼的万圣节永远是卡通、Q和古灵精怪的万圣节，而环球影城的万圣节就完全不一样，能够满足游客“把人吓得半死”的需求。

（3）基于核心能力的取舍

从主题乐园长远发展的角度来说，基于核心能力的取舍才是主题乐园最深层次的战略，寻找一个核心的价值和能力，把它不断的强化和深化，使之能够成为主题乐园长期发展和获得规模经济效应的关键。

关于核心能力的取舍举例来说，比如很多人认为迪士尼乐园的核心竞争力是迪士尼的IP人物，但其实迪士尼对文化、创意运用的团队和能力才是它真正的核心竞争力，这种能力的外在表现其实是“讲故事”的能力，而迪士尼“创想工程师”团队是代表这种能力的人。

有了这种能力，IP只不过是自然喷涌出来的东西罢了。从国内的主题乐园企业来说也有很好的例子，比如长隆对于“动物”相关技术和能力的积累；华强方特对于“特种影院技术”的积累。

2、好的乐园战略要能够衍生出好的品牌战略

好的乐园战略就像一个灯塔，它能够帮助乐园衍生出好的品牌战略，而好的品牌战略就是要在消费者心中完成心智的注册，占领消费者的心智资源，成为消费者心中某一品类的代名词。

就像可口可乐在消费者心中是可乐的代名词，吉列是剃须刀的代名词一样。杰克·特劳特曾在《定位》一书中指出，随着市场的成熟和稳定，在同一个品类中，消费者往往只记住两个品牌，特劳特把这个原则叫做“二元法则”，任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。

比如说，可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，牙膏行业是高露洁与佳洁士等等。居于第三位以下的品牌，将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位难以赢得市场。

对于主题乐园来说也是一样，最佳的情况是一个特定的乐园能够成为消费者心中主题乐园的代名词，排进消费者心智中前2位，目前是迪士尼和环球影城。当一个乐园没法在主题乐园这个大的品类下排进消费者心智中的前2名，通过战略的取舍，我们仍然可以通过细分品类成为新品类的前2名，比如虽然可口可乐是可乐的代名词，但是说到年轻人的可乐，这个代名词就变成了百事可乐。在主题乐园行业我们也能够看到类似的情况，虽然迪士尼和环球影城可能是主题乐园的代名词，但在消费者的心智中，长隆是以动物为主题的乐园代名词，六旗是刺激的主题乐园的代名词，而宋城则是旅游演艺为主题的乐园的代名词。

品牌的这种特性一方面要求主题乐园的战略要求进行明确的取舍，不能够左右兼顾；另一方面也要求衍生的品牌战略向消费者传达清晰而明确的信息，品牌代表的到底是什么品类，谁是我的核心客群，乐园能够提供和核心体验和价值到底是什么。

3、好的乐园战略能够指导乐园关注长期发展，跨越行业发展的周期

好的乐园战略要能够指导乐园关注长期发展，跨越行业的周期，使得主题乐园企业能够“耐得住寂寞，抵得住诱惑”。耐得住寂寞指的是一旦主题乐园和企业做出了战略取舍和战略定位，无论是乐园主题、产品、市场或者是核心能力上的取舍，都是需要长期培育和加强的，而且，越是核心能力层面的取舍，需要的时间越长。长隆对动物领域的关注和培育有20余年的历史，而迪士尼对文化、创意的能力培育有将近百年的历史。好的主题战略要有长期发展和培育的潜质和生命力。

抵得住诱惑有两个层面的意义，第一个层面是外部的诱惑，就是当主题乐园或企业遇到了短期的盈利机会和业务拓展机会，但和乐园的战略不相关或者相背离的时候，好的战略要能够抵挡得住这些诱惑，举例来说就像任正非说华为永远不会涉足房地产，而王石说“就算我死了，万科如果搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你”一样。

抵得住诱惑更为重要的是第二个层面，内部的诱惑，当主题乐园及企业经过一段时间的发展，很有可能已经形成了固定的盈利模式，但是，当这种盈利模式与企业的长期发展战略不符合的时候，好的战略一定要让企业要能够抵御住眼前“现金牛”的诱惑，否则当行业周期更替的时候，往往就会抱着“现金牛”跳崖了，典型负面的例子就是诺基亚在智能手机周期的时候出局，而正面的例子是奈飞专注内容的战略，在奈飞面对录影带和在线播放、面对版权购买和自制内容的时候，选择专注内容战略，放弃原来的现金流，成就了现在的奈飞。

好的主题乐园战略如何付诸实施

当主题乐园或主题乐园企业已经做出了取舍，明确了战略发展的方向，确定了独特的价值体系或核心能力，还需要通过一系列的手段将战略付诸实施：

1、要有与乐园战略相匹配的姿态与资源投入

一旦主题乐园明确了战略定位，就要依照战略定位给予行动上的安排、组织架构的对应以及资源上的投入，不同的战略需要的行动、组织和资源的配称可能是完全不一样。所以，战略的实施绝不是在原有企业架构上做培训，也不是把战略意图传达给组织中的所有部门和人员就行了，战略的实施同样也是企业改变自身运行方式，投入资源使之付诸实施的全过程。举例来说，2016年小米公司手机开发人员是200人，不包括米聊等其他项目。而华为决定将手机业务作为自己核心发展战略之一的时候，投入了1.2万人围绕手机做开发，将近是小米的100倍，这就是华为决定进军手机业务的战略姿态，从一开始就是冲着第一去的。对于主题乐园行业也是一样，确定了战略，一定要有与之相称的战略姿态、组织安排和资源配套。

2、对于有系列产品线乐园企业的战略实施，建议设置强总部的组织架构

在前文中我们提到，对于有一系列产品线的主题乐园企业，发掘和寻找具有独特价值的能力和元素，去把它做到极致，使之能够为系列产品线提供支持，形成规模经济效应，是战略制定的关键。这种战略制定和实施需要某一个机构确认特定的能力和元素，并将其进行共享和贯彻，这种战略形成和执行的机制使得它天然地具有中心化的要求。同时，通过中心化的组织架构，还有利于降低总体的研发成本，确保知识和资源的共享和共用。

更为重要，通过中心化的组织架构，才能更好地兼顾短期盈利与长期发展的问题，战略是具有长期性的，而就单个乐园来说，更加关注的可能是利润、收入、人数、市场占有率等短期目标，同时，单个乐园进行产品创新的收益比较低，创新动力不足，也难以集中资源。通过中心化的组织架构，组建产品策划、文化内容创意的核心团队，让中心发挥大脑的功能，把体现战略实施的关键核心成果和目标放在中心来进行，而具体执行工作放在各个乐园来进行操作，才能更加有利于战略的贯彻与执行。

3、建立与战略定位相匹配的主题乐园运营体系

主题乐园的运营效率的提升虽然不是主题乐园长期发展的充分条件，但它却是主题乐园发展和战略实施的必要条件，而乐园运营效率的提升，一定要建立在与乐园战略相匹配的基础之上，主题乐园战略就像一个灯塔，通过它指引着乐园运营效率提升的方向。

在本文中，我们不止一次的提到万圣节的例子，我们再次用这个例子来说明我们的运营体系如何与乐园战略相匹配：如果你是个战略定位于家庭和小朋友主题乐园，那你的万圣节就要针对家庭和小朋友，把它做得卡通有趣；如果你的乐园战略定位是以年轻人为主的乐园，那一定要做得惊心恐怖；如果你的乐园战略是动物，那万圣节可能是稀奇古怪的动物的主题万圣节。总之，一定要与战略相匹配，通过运营活动去加强乐园的战略定位。除了节庆活动之外，主题乐园的品牌形象和广告、产品创意和策划、规划与工程、园区服务、运营与二次消费都要围绕着战略来进行提升和加强，这样的运营效率的提升也不再是1+1=2，而是1+1＞2。并且这样的战略经过日积月累以后，主题乐园的护城河就会越来越深，难以被别人模仿，假设一个乐园好的运营模式被模仿的概率如果是90%，假如它有6个以上的运营活动都围绕着战略进行加强，那它被模仿的概率将将是90%的6次方变得只有53%。

4、既要仰望星空，又要脚踏实地

乐园战略就像一座灯塔，我们首先要有朝着星辰大海前进的决心和行动，在组织架构、资源安排和运营活动匹配上都围绕乐园战略进行，并在战略实施的过程中耐得住寂寞，经得住诱惑。但是，战略的长期性也决定了实现它并不是一蹴而就的，在过程中也要避免只管未来的方向不顾短期的收益，有时候，只有能活下来，才能有实现战略的机会。因此，无论是只顾短期收益不管未来发展方向还是只顾方向不管短期收益的做法都是不可取的。正确的做法，就是仰望星空，脚踏实地，暂时的苟且，只为心中的诗与远方。