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怎么判断一个企业有没有前途？

做正确的事为何比正确地做事重要？

如何才能让员工真正得到成长？

如何看待996工作制？

这些关乎企业、个人生存发展的问题

其实在德鲁克思想中都可以找到答案

今天，【小新书院】邀请到

中国人民大学中国资本市场研究院

高级研究员施炜

为大家重点解读德鲁克著作

《为成果而管理》

分享德鲁克对以上问题的论述

点击下方视频一起来观看

以下为视频内容

干货提炼

01

什么是“成果”？

在德鲁克看来，企业是一个经济组织。经济组织的成果就是经济绩效，它是一个商业化组织特有的职能和贡献。

同时，德鲁克曾不止一次指出，在未来社会中，企业高管面临的一个重要任务就是要平衡企业的3种角色——经济组织、人力组织以及作用日益重要的社会组织。

这三者之间并不矛盾，而是相互促进的——绩效好了，员工收入会增加，能力会增长，反过来又会推动绩效增加。

社会责任也一样，企业处于大的社会生态环境中，为生态作出贡献，生态也会回报以营养。这是我对德鲁克先生所说的绩效或者说成果的理解。

02

如何产生成果？

德鲁克认为，成果不在企业内部，而存在于企业外部。也就是说，成果取决于企业外部的人，即市场经济中的顾客。满足顾客需要，才是一个企业机构的宗旨和使命。为什么？

因为企业是为了满足顾客的需要而存在和发展的。企业输出给市场的价值能不能真正成立是要由顾客来判断的；从长期角度看，企业的成长和进化受顾客价值变化的牵引。

一个企业发展过程中，最重要的标志就是为顾客创造越来越多、越来越好的价值。

企业进化的起点是顾客价值增量。所谓顾客价值增量实际上就是顾客价值的变化和创新。

我们经常讲外部环境的不确定性，其中最主要的变量就是顾客。只要满足顾客的需求，动态地保持顾客价值增量，就不会出现很大失误。

03

如何取得成果？

//把握好3种绩效管理思维

德鲁克提出的企业绩效目标是复合、立体、多层次的。因此，目标组合时应该运用几种思维模式：

首先是结构思维。即多种目标组合在一起，相互之间形成联系。结构思维也是系统思维，就是多个指标产生整体效果。

目标和目标之间往往是有矛盾的。德鲁克先生列了一系列的目标，有些目标很难同时实现，这个时候往往需要用到平衡思维。所谓平衡思维就是要在复杂的、相互冲突的目标之间找一个平衡点，恰到好处兼顾多重目标。

最后一个思维叫叠加思维，“叠加态”这个概念是从量子力学里来的。有一些战略举措和动作需要同时实现两种方向相反的目标，这时就要用到叠加思维，它是比平衡思维更高层次的思维。

举例来说，规模和利润是一对矛盾。通常只有降价才能扩大规模，可这样会影响利润。但在互联网时代，我们发现很多企业利润增长的同时，保持了规模快速增长。因为在网络效应影响下，市场份额会快速提升，顾客流量会快速积累；企业的市场地位提高了，就享有了一定的定价权，这时利润就会增长。

这又给我们一个启发——不一定非要把两个指标对立起来，可以通过创新，同时实现规模和利润的增长。

//处理好两种目标之间的关系

我们讲到企业绩效的时候，还有一个关系要处理，就是短期目标和长期目标的关系。

德鲁克指出，一个企业是为了短期目标，还是为了“长远大计”的运营，这是个价值观问题。

德鲁克认为，企业管理者必须同时关注三个方面的绩效：

提高现有业务的运营成效

辨识出企业的潜能并能使之发挥作用；

对企业更新以创造一个全新的未来。

这三个方面基本上与短期、中期、长期目标三个阶段相对应。

开创未来的工作不是为了确定明天该做什么，而是为了确定今天该做什么才能拥有明天。今天的行动里要具有长期意义。

为什么说这对中国企业很重要？

过去几十年，市场上充满机会，市场规模急剧扩大。很多企业家没有什么管理经验，文化传统里又有一些小农意识，所以投机理念比较严重，只重视短期目标，不重视长期目标。

所以，学习了德鲁克思想后，一个重要的体会就是，要摒弃投机理念和短期行为，形成长期战略地图。这是新形势对企业家的要求。

长期战略地图，包括长远战略意图（即战略愿景和方向）、中长期战略目标以及与之相对应的举措。要考虑长期目标，很显然就要从长期角度来分析环境变化趋势。短期环境变化是比较容易把握的，长期环境变化则不太容易把握。怎么办？

我们只能把握一些关键变量，通过关键变量的变化，预测未来趋势，形成一些确定性的行为，以应对未来的不确定性。大家可能要问，有哪些确定性行为呢？比如技术创新，对人的投资、训练、开发，流程体系建设，管理平台建设等。无论未来怎么不确定，企业有了这些基石，总会比其他竞争者更容易应对环境变化的挑战和冲击。

//构建多层次的业务体系

按照德鲁克的思想，企业要形成多层次的业务体系，这和第二曲线的概念不完全一样。

第二曲线强调的是第一曲线进入成熟期时第二曲线就要拉升。而多层次业务体系特别强调现有业务和未来业务的组合。

这就像中国人经常说的一句俗语，“吃着碗里的看着锅里的”，可能还要想着锅以外的地方。有些业务是现在的业务，有些业务可能是面向未来的业务，这样就形成了一个双元的业务体系。

//不断发现新机会

德鲁克非常重视机会，并不止一次提到成果的取得是靠不断发现新机会，而不只是靠解决老问题。在《卓有成效的管理者》中，德鲁克批评了很多管理者，说他们每天手忙脚乱地解决一些现在的难题，根本就没时间和精力去发现未来的机会。所以，德鲁克特别强调机会，他还说为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。

很多企业家学习《为成果而管理》和《卓有成效的管理者》时，读到这个地方不太理解，企业有很多难题，难道不去解决吗？德鲁克其实不是说不去解决难题，他只是说不要纠缠在没有未来意义的老问题上。

企业家必须展望未来，发现未来市场的需求，发掘新的潮流。发现新的机会并不是投机，而是找到企业未来成长的空间，这非常重要。这个地方我展开说明一下。战略理论主要有两个流派：一个是机会导向派。德鲁克，还有迈克尔·波特，他们基本是这一派的。另一派是资源基础派，认为战略应基于现有的资源来思考。日本很多企业践行资源基础理念。

我认为，德鲁克是机会导向型战略理论的源头之一，其后二十多年，很多比较成熟的战略理论成果，今天看来都是从德鲁克的思想中汲取营养的。

从国内企业经验来看，改革开放几十年来，大部分企业家都是按照机会导向型战略来思考问题的。面向未来，我们要避免机会主义，东抓一把，西抓一把；同时，要形成机会分析框架，积淀模型。现在企业界很多朋友都在使用华为从IBM引进的一套战略管理体系，简称DSTE。里面有个方法叫BLM。其中一部分内容就属于机会洞察。

总体来说，企业战略要使机会和能力相匹配。我比较喜欢说的一个概念叫做“机会牵引能力”，就是机会在前，能力在后，这两匹马也不能隔得太远，否则是抓不住机会的。德鲁克强调资源要投在机会上，我觉得更准确地表达应该是，把资源投在创造机会的能力上。

//做正确的事

德鲁克还有一句话，引起了一些争论。他说对企业至关重要的是成效，而不是效率。我记得书中还写道：做正确的事比正确地做事更重要。

哪些事是正确的事？一切价值活动都要端对端。所谓端对端，就是以顾客需求为起点，以满足顾客需求为归宿。套用一个句式，就是从需求中来，到需求中去。只要形成这样一个闭环，就一定是做正确的事。

正确地做事也是重要的。我们用一个工具把两者结合起来，这个工具就是流程体系：流程体系的目录，每项流程的方向和目的决定了我们做哪些正确的事；流程的内部环节和过程解决了如何正确地做事。

讲到成果、绩效和资源配置的关系时，德鲁克发现了一个现象——很多企业可能都存在配置不当的问题。99%的成果是由排在前10%的活动产生的，也就是说，有90%的活动只产生了1%的成果。企业的资源和努力都用在根本创造不了成果的90%的活动上，资源和成果也就浪费了。

我们一定要梳理价值创造活动，尤其要梳理直接创造价值的活动，如研发、分销、制造。有些环节是价值创造活动中最重要的环节，我们要确认它，要压强它。

同时，还要找到这些环节背后的关键驱动因素。所谓关键驱动因素，就是一些关键的制胜因素。把这些因素抓住了，企业就能够赢，就能够超越对手。

组织复杂、流程繁琐、运行缓慢，都会影响价值创造。按照负熵理论，企业应尽量减少不做功的能量。最近有一个概念很时髦，叫“内卷化”。所谓“内卷化”，是指在不产生成果的地方投入资源。换句话说，就是投入的边际产出不存在了。企业应该尽量避免出现这种现象。

企业需集中力量解决价值创造难题。可采取灵活的组织形式（如项目制）聚集人员，发挥团队效能。

//必须保持领先

德鲁克还指出企业必须保持领先。做大不等于领先，即使领先了也有可能好景不长。所以，必须强调独特价值和与众不同的优势。

大家都知道，今天的竞争理论主要讲的是动态竞争。德鲁克认为领先是暂时的，这是一种动态视角。只有长期保持优势，企业才能成功。

04

为成果而管理

最后，再来讲一讲绩效是怎么产生的。

德鲁克认为绩效是由管理产生的，或者说管理是与绩效关联的最大因素。

管理者必须对绩效负责任，必须要考虑组织的使命，制定目标，组织好各种资源，从而让组织做出绩效贡献。在《为成果而管理》中，德鲁克把创造绩效的重担压到管理者身上。

那么，管理是什么呢？

现在人们耳熟能详的是：管理是“博雅技艺”。这个概念也被译作“自由的艺术”或“人文的艺术”……

德鲁克认为，“博雅”关注的是知识的根本、自我的认知、智慧和领导力，它与人文、伦理、人性的尊重，与对人的理解，与人的沟通和协调有巨大的关系。

我们再来看看“技艺”。产生成果要靠“技艺”。

我最近再次读德鲁克的一些著作，觉得“博弈”和“技艺”之间是有矛盾的。这个矛盾在我国企业中尤其突出，也就是以人为本和以绩效为本之间的矛盾。

华为把以人为本改成了“以奋斗者为本”，奋斗者本身是能产生绩效的，它用这样一个理念把以人为本和以绩效为本调和了。

现实生活中，我们经常看到对“996”的评价。实际上德鲁克先生在他的著作中已经给出了答案：企业首先还是要尊重人、关爱人、重视人、激发人，也就是以人为本。但企业是个竞争组织，以人为本并不意味着放任自流，所以对员工也要严格要求。

德鲁克在他的著作《旁观者》中回忆，小时候他的老师对学生要求十分严格，这样才能够帮助学生真正成长。

要让员工成长，就要促使员工以自尊来提升自我，而不是依赖外部的、棍棒式的手段。过去私塾老师拿着戒尺打学生，不符合当今的时代精神。员工需制定目标，自己作出承诺，这就是目标管理。要发现和发挥员工的长处。每个人都有长处，要发现它、发挥它；别老看人的短处。

作为管理者来说，要融入团队，和团队成员互相配合协同，不要高高在上。现在的管理学者特别强调亲和型、谦逊型领导。我们的儒家文化也讲彬彬有礼，君子爱人。

德鲁克先生的思想和我们儒家文化里面的精华并不矛盾，甚至是一致的。博雅思想其实就是儒家文化的核心思想“己所不欲、勿施于人”。

当下环境中，领导者必须是生态型的。生态型领导致力于构建平台、培育土壤，让万物生长，使平凡人做出不平凡的业绩。

这样，我们就解决了“博雅”和“技艺”之间的矛盾，既以人为本，又是以绩效为本，达到了佛教所说的不二的境界，没有差别的境界。

本期互动话题

如何理解做正确的事比正确的做事更重要？

参与方式：下方留言区参与话题互动，留言点赞数最高的5位网友，将获赠1本德鲁克经典之作——《为成果而管理》

只有做事才能取得经济绩效和成果

而为了创造成果

人们在思考和完成事情时

必须有方向、有方法、有目的

这一期的【小新书院】

提供了德鲁克管理思想中的

“成果转换密码”

希望为大家带来一些启发

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我们下期见！

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