过去几十年，类似美的这类制造型企业的增长主要来自于家电的规模效应和廉价的劳动力带来的增长。美的集团董事长方洪波发现这种红利日趋消失的问题后，从战略破局，2011年正式提出了全新战略——“产品领先、效率驱动、全球经营”。

由此拉开了美的2012年数字化转型的序幕，从数字化1.0到3.0历时9年，实现了单纯规模增长转向规模和质量双增长。

美的三大战略改革历经十年之后退出历史舞台，2020年底，美的全新推出四大战略主轴——“科技领先 用户直达 数智驱动 全球突破”，推动全面数字化，全面智能化。构建五大产业板块（产业事业群）：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业群、机器人与自动化事业群、数字化创新业务（事业群），开启全新的征程！

成功实践

1、战略破局，由大向强，从规模增长到质量增长

我们先来回答一个问题：美的为什么要实施数字化转型？

2008年美的实施规模战略，营收迅速超过1000亿，但大而不强，净利率仅为6%。2009—2011年间甚至出现了增收不增利的局面。传统家电行业靠库存拼销售，与经销商、供应商博弈价格差的时代已是过去式，过去着力打造强大线下渠道分销，如今反倒被庞大的线下体系拖累，传统的组织架构又难以应对互联网时代的重重挑战。

在数字化发展的当下，拼的是效率，追求的是满足用户的需求。

与此同时，美的集团十八个事业部过于分散，各自为阵，产品SKU高达近10万+，产品标准化程度低，产销率低，库存周转率低，供应链脆弱，产能利用率低，资产回报率低，产品适销不对路………

这将侵蚀着企业利润，不断提升企业风险。此时美的，置身于红海产业环境。

摆在美的面前的，如果要实现增长必须转变增长方式，提升增长质量，提高运营效率，提升创新能力，而要实现脱胎换骨，必须进行转型升级。

从产品领先作为起点，美的从规模导向转变为追求增长质量，从2011年到2016年的五年时间里，美的关停了10多个生产基地，砍掉多个利润率低的产品，转型给美的经营业绩带来了巨大的冲击，2012年美的集团总体营收相比2011年大幅下滑了300亿元人民币。然而在短暂的阵痛之后，美的开始逐渐收获转型升级的成果。从2013年起，美的集团营收和利润恢复了稳定增长，并经受住了2015年家电行业整体萧条的冲击。

从最开始的打基础，到从制造和供应链切入，再拉到终端用户产品和生产基地，最后到代理商、渠道、库存等的不断延伸，美的通过数字化科技升级来延伸了企业数字化的广度。

产品领先、效率驱动、全球化三大战略主轴。让美的实现由大向强，由量向质，由要素优势向能力优势、创新优势转型过程。美的迎来了后千亿时代。

2、数字化转型从哪里作为起点？

美的在推进“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略转型和经营变革初期，面临一个巨大的挑战——企业经营粗放、标准化程度低、熵增严重、信息孤岛效应严重。

首先，在组织上进行优化整合，以配称战略转型。

横向由18个事业部整合成9个事业部，纵向由五管理层级减少成四个层级，在管理上推进一个美的，一个体系，一个标准，以确保管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、IT系统的一致。基于此，生成了美的632项目（即在集团层面打造6大运营系统，3大管理平台，2大门户网站和集成技术平台）。632项目将美的40多年发展过程中所形成的治理机制、管理制度、营运流程，经营体制、业务模板进行了系统地总结、分析、提练，实现了标准化、制度化、流程化、治理化，影响深远，为美的数字化进一步转型奠定了关键的基础。

这个阶段称之为数字化转型1.0，历时了3年时间。最终实现了一个美的，一个标准，一个体系，一个数据，一个管理语言，一个管理文化，一个IT系统。

其次，引入互联网+技术，布局数字化转型2.0

2015年至2016年，引入互联网+技术，用数字化转型赋予到美的内部。打造“双智”的战略：智能产品，智能制造，建立大数据和移动化平台，把所有系统移动化，形成云端数字化产业链，实现全价值链透明化运营。数字化2.0的转变，由结果管理型的系统，变成了过程支撑型的系统。因为只有过程支持才能够把数据的效益最大化释放出来，用数据来驱动运营。为实现快速响应需求的柔性供应链，发展出了“T+3”卓越运营模式，即以客户为中心，牵引营销、制造、物流、服务四个周期在内的整个体系，实现一体化运营。

首先在美的集团旗下的小天鹅推动了T+3模式，将传统的产销模式转为直接汇总零售商的订单模式，打造多批次小批量的柔性生产体系，共分为四个步骤：搜集客户订单，交付工厂（T）；工厂采购原料（T+1）；生产（T+2）；发货上门（T+3）。

T+3实施后，小天鹅的供货周期从原来的23天压缩到12天，减少了库存积压现象，提升了周转率，使美的能够在更短的时间内以更低的成本生产更多的洗衣机。凭借着数字化的T+3模式，小天鹅在2015年营收131.3亿元，打败了当时的洗衣机巨头海尔。

T+3通过在终端所呈现出来的用户需求信息来指引上端供应商、工厂生产、流通资源分配，减少货物流转等中间环节，从而将原来的备货式生产转变为订单式生产。

再次，战略升级：“全面数字化和全面智能化”，进入数字化转型3.0 时代。

2017年开始不断深耕工业互联网，以IoT驱动业务价值链的拉通；2020年战略升级为“全面数字化和全面智能化”，实现100%业务运行数字化。

从智能制造到以销定产，到全价值链数字运营，再到数字化平台。

智能制造：不仅是工厂里的智能制造，还包含从用户洞察开始，从产品研发创新、计划采购一体化、供应商协同到柔性制造。产销协同（T+3变革），通过零售模式变革，实现订单驱动、端到端可视、提升研发、生产、分销效率；供应链计划一体化平台，通过订单计划、计划排产、生产备料、车间排程、生产执行、订单发运等从计划到交付的闭环。

大数据：一块是来自于互联网的大数据，比如通过对市场大数据的分析，发现小型豆浆机、3L以下小容量的电饭煲等小家电，正在被很多单身人士使用、购买，基于互联网大数据捕捉到新的商业机会。

另一块是企业内部的大数据，它是多层级、多维度的数据分析能力的支撑，美的现在90%以上的经营分析指标线上化，70%的决策通过系统来产生。

数字化营销：构建出一套以用户为中心的数字化营销体系，通过渠道云、用户云、新零售的整合解决方案，利用数字化手段连接用户、渠道商、零售门店和导购等工作人员，最终实现用户直达、效率驱动、全域融合。为传统渠道商、供应商伙伴赋能，帮助其转变经营模式，提升运营效率。

3、组织保障：一把手工程，数字化贯穿经营全链路

数字化如果要单独靠技术部门来推动，或者靠IT来做，实际上是产生不了效益的。任何一个重大的转型，推进人都是业务的领导，作为推进人，在业务是一把手，再加上IT数字化的团队，业务设计在前，数字化技术紧随其后。因此，数字化转型是“一把手工程”。美的集团数字化转型是董事长方洪波带队，自上而下亲自推动。

包括632项目也是业务一把手作为推进人，632项目分为三个项目小组，一个为业务小组，由当时管理最规范的家用空调事业部总裁担任，负责业务标准化、管理制度化、数据一致化；另一个为流程小组，由战略经营部一把手负责，负责经营模板化，制度流程化，信息IT化；第三个小组为IT部负责人担任，负责所有结果IT化，以及所有信息系统集成化，一体化形成智能化。

在变革推行当中，当对于老员工反对，解决方法是：打破内部的平衡，敢于破局，克服人性中害怕变化的一面，加大人才洗练力度，增加人才密度和储备。比如：美的在重大变革时，提前一般会加大人才梯队建设和人才储备。

数字化给美的带来了什么？

1） 数字化驱动产品领先

为用户提供更好的产品即性能上从硬变成软，变得更加的智能，比如Air空间站，把数字化技术跟硬件相结合，用内容增强用户的服务，改变和用户的交互方式，能够根据用户的习惯、环境或者用户预设，把温度、湿度、新风度、空气过滤整个集成起来，统一调节用户的空气环境。为用户提供更好的服务，产品控制、购买、售后服务可以一键掌控。

2） 数字化转型助力美的效率提升

美的实施一盘货策略，使得渠道库存大幅度下降，物流的效率也更高。供应链无需备库存，都在安得（美的集团旗下事业部）的物流仓库里面，渠道商看到有货卖，就行了。

比如以前是一台冰箱或者洗衣机，进出仓库，产生大量的物流浪费。现在商品到了安得的仓库之后，安得送装一体化到用户家里。数字化的手段提升之后，经过变革，合作伙伴都在一个透明的环境里面做生意。释放出多余的精力全部集中在如何服务好用户，如何通过市场营销吸引用户真正到店来体验。据不完全统计，美的通过一系列的数字化转型升级后，直接提升净利率超过三个百分点，也就是说美的从净利率6%提升到10%，效率协同及降本超过50%的贡献率。

3）数字化转型加速了美的全球经营战略的成功

美的通过数字化技术，更精准地洞察到全球消费者对家电产品的偏好，并通过以销定产的T+3系统智能排程，实现快速交付，赢得了全球市场。

最终实现“数智驱动，直达用户”，这过程变得去中间化，更加扁平、快速。有6000多万的用户在美的的平台上产生交互，包括美的家居的平台、云平台。美的系列产品有几千万的设备每天在用户家里运营，每一天所产生的数据同步上传到跟美的数据后台。后台可以看到大量用户使用过程的数据，他们对售后服务的反馈，在网上爬回来的用户评论，根据这些与产品本身功能相关的、上报回来的脱敏数据，美的把数据收集回来后，做大数据的企划，定义美的需要做什么产品，或者确定趋势会是什么样的。

写在后面

未来，随着业务和技术的发展，美的依然将面临着诸多挑战。除了业务增长外，内部管理与业务流程之间、外部消费端反馈的数据与品牌供给端之间、产品开发与消费需求之间，全价值链要真正达到高效协同快速反馈是不小的挑战。

其次数字化转型除了一把手要坚定推动的决心和精力外，牵涉到每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与，内部高度协调，同频共振也是一项挑战。

学习反思

本期最后我们留下两道思考题：

1、你所在的企业，在数字化转型上该如何“战略破局”？

2、如果你所在的企业已经完成了数字化战略布局，又该如何更好的通过技术进一步迭代业务模式呢？

欢迎大家留言探讨！

参考资料：

1、《美的集团金江：投入120亿+“做数字化功课”重构管理体系、转变经营模式》，来源：长江商学院EE

2、《详细解密美的数字化转型》，管理新观察公众号，作者 罗华刚

3、《美的董事长：数字化每年投几十亿，看不见结果我也焦虑》 来源：青腾TencentX（微信号：qtcamp）

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