银行4.0时代，银行的产品形态、商业模式、竞争格局正在发生深刻转变，“渠道为王”逐步向“场景生态竞争”“体验制胜”转变，物理网点也成为银行业转型的重点领域。本文重点从推动线下网点场景化、开放化的视角，对构建网点“微商圈”场景化综合营销体系进行探讨，并提出了促进商业银行网点“微商圈”持续发展的建议。

近年来，利率市场化、金融脱媒、支付脱媒、客户行为线上化等多种因素叠加，使得银行业的价值创造规律已经发生了深刻的变化。打造网点“微商圈”是银行延伸服务半径，集中性地将周边1公里范围内的商圈商户发展为收单商户，提升自建场景获客能力，助力线下网点由渠道“护城河”向场景“桥头堡”加速转变的一个举措。本文重点从推动线下网点场景化、开放化的视角，对构建网点“微商圈”场景化综合营销体系进行探讨。

网点“微商圈”建设的实施背景

网点“微商圈”是指，银行为解决网点获客难等痛点，延伸网点服务半径，集中性地将周边1公里范围内的菜市场、餐饮、景区、社区等商圈商户发展为收单商户，做好日常维护，打造本地“流量入口”;依靠线下网点服务“强黏性”优势，通过沉淀交易数据、加强商圈运营、推动综合开发，打造“用户引流、客户深耕、价值挖掘”的综合营销体系，助力线下网点由渠道“护城河”向场景“桥头堡”加速转变。

第一，网点“微商圈”是银行抢抓资金源头、推动资产管理规模提升的有力抓手。近年来，利率市场化、金融脱媒、支付脱媒、客户行为线上化等多种因素叠加，使得银行业的价值创造规律已经发生了深刻的变化，网点的“获客难”“吸储难”越来越突出。同时，客户和资金在银行间的流动越来越快，没有良好的体验，银行留存客户非常难;为此，银行需要适应从“存量”经营向“流量”经营转变，强化支付结算能力，融入客户生活消费场景，从源头把握资金流向，推动资产管理规模（Asset Under Management，简称AUM）整体提升。“商圈”就是网点周边交易最活跃的地区，银行服务好商圈和商户，就真正把握了周边市场的主要资金流量入口。从某银行100个商圈的抽样数据分析显示，商圈商户户活跃度超过40%，约为使用二维码收款商户的整体水平的2倍;当地整体客户AUM的增速约10%;同期收单商户AUM增速在21%左右;而商圈商户AUM整体增速超过40%，远超一般商户及客户。

第二，网点“微商圈”是银行提升自建场景获客能力的重要平台。为应对客户行为线上化趋势，商业银行普遍从三条路径实施数字化变革：一是线上渠道平台建设，即从“水泥银行”向“鼠标银行”“指尖银行”转型;二是线下营业网点转型，即加快网点的智能化、轻型化、综合化改造步伐，打造金融超市、财富管理中心、智能网点等;三是融入外部场景，打造开放银行，提供线上供應链融资、消费信贷等业务。这些转型改善了网点用户痛点，提升了客户满意度。但最根本的“流量”创造能力、场景获客能力仍未从根本上解决。线上场景运营及流量获取较多依赖外部平台，银行服务“通道化”趋势没有明显改善;基于客户体验等多种因素，线上流量对线下网点引流的贡献有限，线上线下（Online To Offline，简称O2O）融合仍有待挖掘;在网点智能化程度提升的同时，网点服务的“温度”体验也在降低。建设“微商圈”，则是希望能够针对上述问题，提升银行自身在流量获取、场景运营等方面的主动性，将固有渠道优势转化为场景获客能力，将海量用户基础转化为流量价值，在构建新型获客体系上做出探索。

第三，网点“微商圈”是银行服务“双循环”大局、助力乡村振兴的重要着力点。“十四五”规划纲要提出，加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。近期，商务部等12个部门联合发布了《关于推进城市一刻钟便民生活圈建设的意见》，这为银行建设网点“微商圈”提供了有利的契机。 “微商圈”也是银行助力乡村振兴的重要着力点。和城市相比，县域农村地域范围广、客户分布相对分散，银行服务成本较高。为此，加快网点“微商圈”建设，通过商圈融入县域特色场景，就成为银行的重要举措。

第四，银行数字化转型的持续深化，为网点“微商圈”建设提供了有力的技术和资源支撑。当前，银行业电子渠道替代率已经超过90%，银行网点柜台交易量持续下降，部分网点日均交易不足50笔，大量的员工得以走出柜台，除加强网点厅堂营销和服务力量外，各家银行均安排人员固定时间外出开展营销;同时，移动展业设备、远程授权技术等的成熟，则为银行人员到周边商圈外拓营销提供了技术和工具支持;在商圈运营费用上，银行可通过与商户组建异业联盟、开展消费促销类活动等方式，将原本用户客户积分权益、营销小礼品等方面的投入转化为更符合客户消费习惯的权益形式，不用增加营销成本。此外，各家银行都将手机银行作为最重要的服务平台，培育了海量甚至上亿的用户基础和过千万的月活客户规模，且通过移动位置服务（Location Based Service，简称LBS）、远程视频客服等技术，实现与线下网点、客户经理的紧密互动，为线上商圈运营提供了重要的流量基础和便利的交互渠道。

第五，网点“微商圈”是商户收单和支付服务升级的重要方向。当前，移动支付渗透率已经超过90%，移动支付也成为金融服务融入各类场景的重要基础。线下收单市场竞争激烈，以微信、支付宝为首的大型支付机构依靠账户侧优势和强大的场景平台运营能力，采取直连收单模式，抢占重要客户、头部商户和小微商户;其他第三方收单机构依托行业数字化服务等优势，拓展特定行业客群。对于商业银行而言，简单的聚合支付二维码产品缺少差异化，一般性的消费满减等商户运营活动手段和效果也远低于三方支付公司;要占领这一市场，必须发挥银行“面对面”服务的优势、专业化金融服务能力，以商圈为基础形成常态化的服务机制，基于商户交易场景提供更具针对性的融资、理财等综合性服务。

网点“微商圈”建设的实践路径

网点“微商圈”建设是一项综合化、系统化工程，主要从四方面进行布局。

第一，把握价值创造主线，构建“商户引流、客户深耕、价值挖掘”的营销体系。建设网点“微商圈”，提升获客引流效率是基础，提升价值创造能力是根本。“微商圈”场景获客体系建设遵循的基本逻辑是，以收单业务为切入，拓展周边消费商圈、抢占资金入口，形成稳定的活期存款流入;通过做好商户日常维护，扩大交易规模并提升资金留存率、提高整体AUM;通过常态化商圈运营拓展并沾住个人客户（C端），完善个人客户与企业商户联动机制，在支付交易、满减立减等各类活动中获客粘客，将“微商圈”打造为银行的“第二网点”;通过收单数据分析推动极速贷、财富管理等产品交叉销售;依托商户“老带新”（Member Get Member，简称MGM ）营销、支付后广告等模式探索客户转推介业务模式，实现对商圈价值的深度挖掘;最终形成“1+N+X”的服务体系，即一个商圈维系N个商户，依托商圈和商户搭建C端获客粘客平台，形成“抓流量、促增量、增黏性、转推介”的营销闭环。

第二，强化商户赋能，夯实“微商圈”运营及发展的根基。商户是“微商圈”建设中最核心、最基础的环节，“微商圈”建设的关键，是维系好商户。当前，第三方支付公司和银行对于商户的抢夺异常激烈，银行要取得优势，必须发挥银行综合金融优势，从商户最根本的需求入手，构建“综合化金融+数字化经营+场景化运营”三位一体的服务能力，强化四类赋能。

一是对外开放，以数字化经营方案赋能商户。疫情发生后，线下支付向线上化迁移的趋势更为明显，传统的零售、餐饮等中小微商户数字化转型的需求也更加迫切。商业银行可通过应用程序接口（Application Programming Interface，简称API）等形式，将支付服务接口对外开放，与零售、餐饮等行业成熟的软件即服务（Software-as-a-Service，简称SaaS）机构合作，提升“收单+SaaS”综合能力，降低小微商户开展数字化升级的成本，增强本行“收单+SaaS”服务的吸引力;针对社区、景区、园区、商业街等不同场景，银行还可与市场管理方一道，提供整体的数字化服务方案，实现与商圈的深度绑定。

二是向内挖潜，综合金融服务赋能商户。收单商户是银行最活跃的客群，日常交易频繁，资产总量也相对较高，对于资金结算、融资、财富管理等服务的需求更为迫切，收单交易数据是银行开展线上融资最合适的自建场景。为此，银行要加大对收单客户的综合服务开发力度，可基于收单业务数据设计“收单易贷”等类似产品;基于收单商户资金流、现金流特点，设计收单商户专属理财产品;针对收单商户对资金的需求，提供D+1（结算资金次日到账）、D+0（结算资金当日到账）等垫资服务;还可发挥银行自身在产业金融、贸易金融等领域的优势，为商户提供供应链金融等融资服務，全方位保障商户的稳定经营，通过专业的金融服务，既为商户经营赋能，也提升了银行的价值创造能力。

三是个人客户与企业商户联动，整合本行个人客户端流量赋能商户。对于任何商家而言，获取更多客户流量始终都是最关注的“痛点”。银行可以发挥自身一端连接企业商户（B端），一端连接个人客户（C端），并拥有一定政府（G端）生活缴费服务资源等优势，通过B、C端一体化运营带动流量，为商户赋能。一是建立线上商圈，凭借自身公众号、金融应用程序（Application，简称app）、信用卡app的庞大的月活用户为商户引流;二是依托收单业务积累的交易数据和流量分析为用户画像，帮助商户精准获客、持续粘客;三是整合各类商家及周边商圈资源，依托自身庞大的客户基础，定期开展积分兑换、信用卡分期、抽奖、赠券等活动，提高客户回头率，保持流量活跃度。

四是“人+平台”，线上线下协同赋能商户。和互联网机构相比，商业银行线下优势明显，不仅服务渠道分布广，而且拥有专业化、高素质的线下营销队伍。在“微商圈”建设中，一方面，银行要充分依托本行手机银行、微信银行等渠道，搭建商圈活动平台，将各地特色化活动集中上线手机银行，扩大商圈影响力，为C端引流;另一方面，可发挥线下网点和专业队伍优势，用“有温度”、面对面的服务近距离服务商户，打造线上线下协同发展的格局。

第三，做好商圈运营，构建特色化营销机制。和互联网平台相比，网点“微商圈”运营的最大特色，是将商圈本地化运营与银行网点经营活动相结合，体现本地化、特色化、便民化。常见的可分为五钟模式。

第一种模式：商圈日常运营。前期可采用支付立减方式，确保商圈快速落地;在日常经营中，通过限定活动商户、指定本行卡支付，实现以B带C精准营销;后期细分商户差异化营销，如优质商户+信用卡满减、中间商户+专属代金券/折扣券、沉默商户+收银员奖励等。

第二种模式：特色节日营销。借势“6 . 18”“双十一”等热点节日，结合菜市场、商业街等特色场景，打造本地化特色营销。如设立“菜场猪肉节”“生鲜五折购”等专属品牌节，集中打造为B端创利、为C端创惠的支付结算环境，增强商户黏性，培养客户消费惯性，储备充足的商户池、用户池资源。

第三种模式：网点外拓营销。借助移动展业、海报、宣传单等设备物料，商圈外拓团队定期地推营销，通过派单宣传、陌生拜访等形式，将业务办理渠道由传统物理网点切换至商圈场景中，拓客引流的同时，实现经营创收。

第四种模式：网点厅堂营销。以商圈商户通用代金券/品牌卡券等营销活动权益工具，替换传统实物礼品，C端持券到B端消费，打造创惠引流互动生态圈，如针对厅堂中办理积分兑换、开户、快捷支付的客群，可领取商户代金券，至商圈消费抵扣。

第五种模式：线上渠道引流。疫情后，很多银行都上线了基于app或微信等平台的客户经理云工作室，银行可借助线上平台或者客户经理云工作室平台进行商圈商户营销活动展示，线上引流。客户经理可以有针对性地在微信客群、朋友圈进行商户券码、链接转发，引导C端客户领券到店消费。

第四，强化数据分析，打造数字化营销工具。

一是提升获客效率的移动营销工具。B端商户拓展是“微商圈”建设的基础，银行可将本行客户经理日常移动展业设备或营销app与外部地图软件对接，打造“商圈地图”，以网点为维度分析周边商户商圈客群情况，梳理已营销及潜在目标商户情况，提供可视化、便捷化、精细化管理工具，重点关注点均商户规模、商户集中度等指标，助力基层获客和商圈管理。

二是整合运营资源的数字化平台。银行可基于本行手机银行app搭建“本地生活”商圈，为线下各类营销活动提供集中展示平台。商业银行“本地生活”商圈要避免单纯靠权益博流量的做法，而是与内部商户交易数据分析相结合，关注商户诉求;要突出线上线下联动，实行总部集中运营+分支行个性化运营相结合的模式，各分支行可根据辖内网点及本地实际开展定制化商圈营销活动。

三是助力价值挖掘的数据分析工具。“微商圈”价值的挖掘是一个横跨多条线、涉及多环节的体系，要整合多个业务系统数据，形成一整套以数据为支撑的精准营销工具体系。在收单交易环节，要基于收单业务系统，分析各支行的点均商户数、活跃商户数、定价水平、交易规模、交易规律等指标，根据分析结果，结合商户特点开展针对性商圈维护运营活动，提升交易量，拉动资金流入。在价值提升环节，重点分析不同商户的交易资金留存比率、产品交叉销售比率等指标，指导基层客户经理开展针对性维护，提高资金留存率和交叉销售量。在客户转推介环节，重点分析商户基于支付后广告、MGM营销引荐、会员制管理等渠道，为银行获客引流的成效，实现对商圈价值的充分挖掘。

四是聚焦收单支付的合规管理及智能风控体系。移动支付是高频交易最集中的业务，也是当前涉赌涉诈等相关行动中需要重点关注的领域，必须建立智能化的合规管理及风控体系。在商户入网环节，做好商户资料审核、征信查询、“了解你的客户”（Know Your Customer，简称KYC）要素验证等工作，确保入网合规，并要与工商营业执照、身份核查、支协黑名单等系统对接，保障效率与合规;在交易环节，要建立并不断完善大数据风控模型和智能风控技术，加强对商户交易行为的监测，对于风险交易及时排查，确保金融科技应用与银行风控能力相互促进、相互匹配，做到“事前把好商户入网审核关、事中加大商户监测力度、事后做好商户预警处理”，将合规管理和风险管控贯穿于商圈建设、发展的各个环节。

网点“微商圈”对银行传统营销模式提出的挑战

一是对数据运营能力的挑战。网点“微商圈”建设是推动数字化转型的重要措施，但同时也对银行建立数据驱动型运营模式提出很大挑战。银行本身是高质量的数据公司，其承揽的金融业务每个环节都在产生大量有价值的数据信息，特别是在收单与支付领域，更是容易积聚客户习惯、消费行为、金融服务等方面的数据。但是，长期以来，银行在搭建以数据链条为基础，挖掘数据价值的B、C端生态方面，短板突出，未能充分运用数字化的方式了解客户、获取客户和服务客户。基于此，商业银行要着力强化数据分析，将其与市场营销、商圈运营等工作结合起来，通过描绘用户画像洞察客户，并以此为基础展开精准数字化营销;以数据为驱动，为商户、客户提供卡券、融资、现金管理等其他定向增值服务，实现B端、C端交易流量的整体提升。

二是对产品创新能力的挑战。基于网点“微商圈”领域的产品创新，需要依托支付入口，实现对信贷、理财、现金管理等多种业务的流程整合和功能叠加，打造体验好、效率高、智能化的客户旅程，最终将“微商圈”的资金流量和用户流量与金融服务更加高效、精准地匹配。这涉及银行的多个业务部门，目前看来，仍存在标准不一、协调难度大、流程烦琐等问题，用户体验难以得到有效保障。

三是对营销运营团队的挑战。网点“微商圈”致力于弥补银行传统的客户分层维护、专业化营销模式的不足，探索场景化的生态营销运营模式;对于基层营销队伍而言，也因此由单一条线营销向跨条线综合联动转变。需要建立一支专业化、综合化的支撑团队，以全面促进商圈生态下业务交叉销售、发展降本增效。目前，银行收单商户外拓团队依靠支行客户经理、信贷客户经理等队伍开展外拓营销，运营模式相对较“重”;商圈运营纵向需要从总行、分行、支行各层面的运营协同，横向需要推动跨条线客户经理团队的协同，专业化运营和跨条线协同能力还有待持续提升。

支撑网点“微商圈”可持续发展的保障机制

网点“微商圈”的建设是一项系统工程，需要创新、考核、风控等方面形成全方位保障。

一是形成以体验为引领的数字化产品创新机制。要实现“微商圈”场景化获客体系的良性循环，必须形成以客户体验为导向、与场景紧密渗透的产品创新机制，加快“流量”向“价值”的转化效率。这其中，聚焦于缴费、收单等支付产品及“支付+SaaS”解决方案是银行融入场景并持续粘客的基础性业务，重在“获客引流”;基于交易数据的线上融资、面向商圈特色客群的财富管理等产品，则是银行价值创造的重要发力点，实现“客户深耕”;以商户为中心推进MGM营销等功能，是对商圈价值的再挖掘。同时，在上述三个环节产品功能集成、流程整合的过程中，还要注意保护客户的知情权，打破部门竖井，突出用户思维，利用科技手段提升普惠金融服务能力，运用数据分析优化风险防控策略，更加注重业务功能与用户体验的平衡，推动跨条线、多种业务的同步整合。

二是建立以商户为主体、客户旅程为主线的系统化、精细化考核评价机制。“微商圈”的建设和运营，是将“80/20法则”（又称帕累托法则，指仅有20%的变因操纵着80%的结果，如20%的人占有80%的社会财富）与长尾客群经营相结合的一种模式，需要持续的投入和开发，也需要跨条线的合作与协同，要确保各级机构在商圈建设中保持战略定力，银行须有相应的考核评价机制做支撑。系统化方面，银行应基于“场景价值最大化”的思维来完善考核评价体系，对收单交易带来的资金流量价值、商户AUM提升和交叉销售等综合价值，以及“微商圈”带来的用户流量、客户维护等隐性的场景生态价值，进行系统评估和综合评价;精细化方面，银行应立足商圈商户/客户服务旅程，构建指标衡量体系，通过深度洞察客户行为轨迹沉淀的链条数据，精细化评估获客、活客、粘客、资产留存与提升、交叉销售、转推介等各环节的价值创造，科学评估各相关部门、各岗位员工在其中的价值贡献，真正打破部门竖井，形成发展合力。

三是积极构建对外开放、内部协同的“微商圈”运营体系。银行“微商圈”建設既要顶层的统筹规划、统一平台，也需要基层因地制宜、一行一策。在平台建设上，总部需要出台统一的建设标准、打造统一的运营平台，提供便利的金融服务转化通道，统筹行内各条线营销资源，建设会员权益体系，支持自建商圈场景形成闭环生态，更好为基层赋能。在生态融合上，眼睛向外，城市地区要积极拓展网点周边商圈，并与“城市一刻钟便民生活圈”等重点规划对接;县域地区要深化银政合作，围绕县域农村地区零售、餐饮、医疗、缴费、教育等必需的生活和消费场景建设商圈。在商业模式上，要与银联、相关支付机构、行业服务商合作，整合客户权益，推进商圈共建。

四是打造智能化、数字化的消保、合规与风控机制。合规与风险管理是商业银行经营管理永恒的主题。作为银行场景化营销的一种模式，网点“微商圈”场景营销要高度重视消费者权益保护，严格防止客户信息被过度搜集和使用，要严格落实国家法律法规，完善客户信息跨场景使用的相关机制，建立系统防火墙;要持续优化大数据风控模型，加强对高频支付交易的监测、预警、预控，并及时处理各类风险事件，确保金融科技应用与银行风控能力相互促进、相互匹配;要与涉赌涉诈、反洗钱等相关工作全面对接，不断完善预警机制，做好风险商户处置，为商圈的持续发展提供有力保障。

（吉奉刚为中国邮政储蓄银行网络金融部副总经理。本文编辑/孙世选）

清华金融评论2022年7期