原创 管理视野 复旦商业知识

文 吴冬媛 肖恩

如何游刃有余地穿梭在不同文化中，是一种非常重要的能力。CQ则有助于预测一个人在跨文化环境中的领导能力。

不论你在哪里，环顾四周，身边或多或少总有和你存在文化差异的人。尽管当下逆全球化潮流暗涌，过去几十年的全球化发展已经使得不同文化交织成一张细密的网，在这个渐趋扁平化的世界中互相融合又彼此独立，跨文化场景已经成为一种日常。这种状态不可避免地渗入商业世界。经验告诉我们，一个所谓的全球统一的市场并不存在，今天的企业和领导者必须同时学会本地化和全球化，或者叫“全球在地化”。企业要确保来自不同专业和文化背景的员工能够有效互动，在不同市场选择合适的管理者和管理方式，与来自不同行业、文化各异的企业打交道。如何游刃有余地穿梭在不同文化中，是一种非常重要的能力。

CQ 是什么 ?

学术界对于CQ（cultural intelligence，文化商）的研究有着近20年的历史。作为早期研究CQ的学者，悉尼科技大学商学院院长厄尔利（Christopher Earley）和新加坡南洋理工大学教授洪询（Soon Ang）在2003年明确提出了CQ的概念。他们将CQ定义为能够理解并适应不同文化的能力。随后洪询教授和密歇根州立大学的戴万林（Linn Van Dyne）教授等学者对这一概念进行了更为细致的阐述，并开发了CQ量表。学者们对CQ的定义与学术研究中对一般智力（general intelligence）的定义相呼应。一般智力指的是“利用抽象概念正确理解、推理和解决问题的能力”；CQ则指的是“在文化多元情境下，利用抽象概念正确理解、推理和解决问题的能力”，这是一般智力的一个特定维度。

CQ又可以具体分为四个维度：

（1）动机维度（motivational CQ）：

把注意力放在不同场景中的文化差异，出于内在兴趣积极主动地学习不同的文化现象和环境，并对自身适应不同文化环境的能力展现出相当的自信。

（2）认知维度（cognitive CQ）：

个人从教育和个人经历中获得、理解和积累完成跨文化工作所需要的基本文化知识的过程，涉及经济、法律、社会风俗、价值观等多个领域。CQ知识多的人具有与文化规范相关的系统的知识结构，并且知道不同文化如何影响人们的思考和行为模式。

（3）元认知维度（metacognitive CQ）：

能根据跨文化工作所需的文化知识进行计划并对现实进行评判，在与人互动之前和互动过程中有意识地观察和思考对方的文化偏好，并根据不同文化场景来审视、分析和调整自己的假设和行为。

（4）行为维度（behavioral CQ）：

能够将CQ动力、知识和战略应用到具体行动，在跨文化交流中选择恰当的口头和非口头表达形式，有效、灵活地完成跨文化工作。

CQ 和 IQ、EQ 的关系

CQ和另外两种我们常说的“商”——智商（IQ）和情商（EQ）有相似性，但侧重点不同。IQ关注个人的认知能力，EQ则强调感知和管理情绪的能力。无论是IQ还是EQ，往往建立在熟悉交往对象的文化的前提下，而CQ恰好关注了IQ和EQ没有涉及的面对文化背景差异所展现的能力。

不可否认，这三者共同作用于个人行为，又受具体条件的影响。研究表明，IQ能够预测一个人的理性思维能力，这在同一文化和跨文化领导环境中均有效；EQ能更有效地预测同一文化情境中的领导能力；CQ则有助于预测一个人在跨文化环境中的领导能力。这也很好地解释了为什么在本土文化情境下有效的领导者，在跨文化管理情境下可能表现得很糟糕。

具体来说，我们可以从三个角度理解CQ对领导能力的影响。

（1）判断和决策 ：

在不熟悉的文化环境里，凭借尝试和直觉做决策的方式通常会失灵，这时高CQ的领导者能够迅速理解眼前的文化问题，并基于文化价值观做出适当的决定。

（2）文化适应 ：

新文化环境中陌生的社会规范和行为通常会给人带来莫大的压力，需要在生理和心理上都做出调整。研究表明，高CQ的领导者在跨文化环境中表现出更强的耐力和适应性。

（3）任务绩效 ：

任何工作都需要个人调动自己的知识、技能、动机去完成特定的使命和任务，高CQ能够帮助领导者提高谈判的成功概率、更好地管理和领导多元文化的团队、与不同背景的客户和合作伙伴建立信任关系。

CQ在管理实践中的重要性

很多大企业在国际业务中败北的主要原因正是忽视了文化对人们思想和行为模式的影响。美国零售巨头沃尔玛在努力了8年后卖掉了85家在德国的卖场，它对国家文化差异的忽视被认为是罪魁祸首。沃尔玛试图把美国的成功经验原封不动地复制粘贴到德国，无论是商品的选择、货品摆放、员工手册上的内容都原样照搬，却给它带来了10亿美元的损失。

不管是对于企业的出海潮流，还是跨文化情境下多部门协同办公的需求，高CQ都能帮助领导者更好地完成管理任务、帮助员工更好地融入新环境和团队，因此CQ也是企业管理中一个不能忽视的参考要素。围绕这一话题，洪询教授、位于美国的CQ研究中心主席利弗莫尔（David Livermore）博士、华盛顿大学教授陈晓萍和复旦大学管理学院助理教授吴冬媛展开了精彩的对话。

吴冬媛

CQ的概念提出至今已经有将近20年，根据您的观察，对比过去，企业管理人员的CQ和跨文化领导能力是否有明显的提高？

利弗莫尔

总体上看，管理人员的CQ水平并没有明显的改变。一个有意思的现象是，CQ的认知度在提升。如果你问管理者对CQ的看法，很多人会告诉你，要融入更多元化的全球环境，CQ很重要。但当我们把CQ看作一种可以衡量的技能，领导者在CQ四个能力维度上都没有实际上的提升。很多企业，尤其是跨国公司，宏观上的跨文化管理水平比微观层面高得多。他们清楚地知道招聘、管理、交易、谈判这些商业活动在不同文化环境中有不同的方式，但他们很容易忽略一些日常场景，比如如何合理安排跨时区会议的时间。

洪询

从提出到现在，CQ的核心价值不变。在个人层面上，外部因素的介入的确会改变一个人的CQ，比如海外学习经历。我同意利弗莫尔的看法，越来越多人意识到CQ是人们在跨文化环境中的桎梏，他们开始承认一个现实：自己并不完全知道怎么应对来自世界各个地方的人。他们可能会感到沮丧，也迫切地希望提高自己的跨文化能力。这给他们打开了一扇乔哈里视窗①。你永远不会知道你不知道什么。所以当你能有意识地追问自己的CQ水平时，你就已经可以打七、八十分了。

①乔哈里视窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论，将人际沟通的信息比作一扇窗户，它被分为四个区域：开放区、隐秘区、盲目区、未知区，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。

陈晓萍

我们现在进入了数字时代，互联网和社交媒体的普及可能改变人们交流的方式。CQ的含义有什么延伸和发展？

利弗莫尔

数字化时代带来的最大改变是跨文化场景变得更多了，像我们今天相隔几千公里也能坐在一起交流。这也意味着CQ的应用场景更多了，我们跟邻居、亲人、同事的日常交往可能都需要用到CQ。另一个我感受到的变化是千禧一代的管理者对CQ这个概念的接受度更高，因为他们本身就成长在一个更多元化的环境里。

吴冬媛

CQ能不能通过培训来提高？目前给员工提供 CQ培训的跨国企业多吗？哪种培训形式更有效？

洪询

提高CQ最有效的方式就是把它纳入企业的绩效管理体系，作为一个跟工作表现、奖金挂钩的评价标准，例如在360领导力评估的基础上添加一些有关CQ的内容。背后的逻辑是，我的老板知道我在努力尝试提高我的CQ，这是一种动力。

利弗莫尔

我要补充一点，培训很多时候强调的是增加知识储备，但如果没有另外三个能力维度的配合，事情可能只会变得更糟糕。想象一下：如果我有很丰富的CQ知识，完全知道怎么和中国同事共事，但没有足够的动力、开放性和元认知带来的深入理解，可能导致我盲目自信，反而不如保持无知。

我们和高盛集团亚太区合作过一个项目，帮助亚洲管理者突破职场天花板。它们不仅仅是提供广泛的领导力培训，而且把CQ融入其中，例如要求参与者根据自己的理解，给高盛在伦敦、北京和纽约的负责人分别留一条虚构的语音信息，然后交由讲师评判他们是否正确理解了不同区域负责人的风格，以及他们的留言传达了什么具体的信息。这种具体情境下的训练更容易带来行为上的改变。

谷歌的例子则告诉我们语言带来的不同效果。谷歌的工程师每周都能有20%的自由时间做任何他们感兴趣的项目。不过如果在面试时告诉亚太地区的工程师：“你被雇用后会有20%的自由时间，你会做什么？”他们通常会告诉你：“完成领导交代的任务。这时你需要继续追问：“如果领导告诉你可以做任何你想做的事呢？”他们才会开始表达自己的想法。很多跟我交流过的招聘团队都说，他们的确需要学习一些文化方面的知识。

作为一个五星级航空公司，卡塔尔航空也非常重视CQ。作为一个伊斯兰国家，卡塔尔不允许在公共场合饮酒，乘务员在飞机上自然不能给卡塔尔乘客提供酒水，但同时也会有一些想要喝酒的外国乘客。这时候给哪些乘客提供酒水就是一个很考验CQ的问题，需要乘务员调用他们对不同文化的了解，又不能过分依赖刻板印象。

吴冬媛

既然CQ可以通过后期训练不断提高，这是不是意味着企业在选用和提拔人才的时候不需要太多关注这个因素？

利弗莫尔

我在给企业做咨询的时候通常会告诉他们更多关注CQ的动机维度。如果没有动力，就很难展开另外三个维度。我还是会建议企业把CQ作为其中一个招聘标准。在晋升机制上，很多企业会把CQ作为专业培训的一个部分，帮助每个人找出自己的不足和提升空间。

洪询

我们和瑞士军方合作了一个项目，评估军官的IQ、EQ和CQ。我们把评估的标准具体到不同地域，因为一个在本国具有很强领导力的人，换了环境就可能会水土不服。我们发现了一个有趣的现象：EQ对一个人在本国境内的领导能力有重要的影响，CQ更多作用于跨境情境，IQ则对两者都很重要。有时候我们看不到CQ的作用就是因为评估的标准太窄，只是笼统地关注全球情境。

关注行业的特点也很重要。把一个中国的IT人员派到德国，他可以运用自己的专业知识很快地上手工作，但怎么跟新同事相处对他来说就是个难题了。这要求企业在制定培训计划的时候要更细致。

陈晓萍

我在西雅图的房地产行业做过一个研究，发现CQ动力强的地产中介更容易与来到美国的外国移民达成买房交易，但CQ对他们整体的房屋销售绩效影响就没这么大了。所以明确结果变量很重要。

吴冬媛

前面我们也提到过，现有的CQ培训大多集中在知识层面。那么企业如何提高员工的CQ动力，激发他们对跨文化问题的兴趣？

利弗莫尔

有时候一个培训的氛围比培训内容本身更重要。如果你知道自己的CQ水平会跟工作绩效、晋升机制挂钩，那自然有强烈的内在动机去提升CQ。我给公司上的第一课通常是关于文化价值观，引导大家发现自己跟别人的差异，然后用跟他们有关联的案例来讲解CQ，当他们发现CQ能够解决自己的实际问题时，动力自然就有了。

陈晓萍

CQ是以自评的方式测量，大家当然都知道得分越高越好。这会不会导致虚假回答，影响评估的准确性？

洪询

这又回到了文化差异，比如在亚洲文化中，人们不太愿意把自己放在太高的位置，害怕当“出头”的那个，如果是1-10分，他们一般会打7分。比较理想的是有360度或者180度评估。CQ本身就是一个相对的概念，组织里其他人的评价会促使员工反思自己应该做出哪些调整，就像照镜子一样。自评反映出你的文化知识有多少，别人的评价则对应CQ行动的部分。

另一个问题是，何为准确？对企业来说，如果它想预测的是结果，比如判断和决策的有效性，看绩效表现是更直接的方式；但一旦涉及人际关系问题，只能通过自己和他人的评价获得。

吴冬媛

参与国际化业务的不仅有大型跨国公司，还有很多中小企业。对于国际业务经验不足的中小企业来说，什么样的跨文化策略能更好地帮助他们应对跨文化的挑战？

利弗莫尔

对那些不熟悉跨文化场景的公司来说，基本的文化知识是很有用的，他们至少需要对时差、货币、节假日这些知识有了解。再比如，如果他们跟中国企业做生意，他们必须知道共进晚餐是一个很重要的建立信任的场合。

陈晓萍

时差是个很重要的问题。研究发现，在一个分布于不同时区的团队中，掌握时间主动权的人在团队决策中的影响力也更大。

参考文献：

①Soon Ang, Linn Van Dyne, Christine Koh, K. Yee Ng, Klaus J. Templer, Cheryl Tay & N. Anand Chandrasekar. Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision Making, Cultural Adaptation and Task Performance[J]. Management and Organization Review, 2007, 3(3): 335-371.

②Thomas Rockstuhl, Stefan Seiler, Soon Ang, Linn Van Dyne & Hubert Annen. Beyond General Intelligence (IQ) and Emotional Intelligence (EQ): The Role of Cultural Intelligence (CQ) on Cross‐border Leadership Effectiveness in A Globalized World[J]. Journal of Social Issues, 2011, 67(4): 825-840.

③Thomas Rockstuhl & Linn Van Dyne. A Bi-factor Theory of the Four-factor Model of Cultural Intelligence: Meta-analysis and Theoretical Extensions[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2018 (148): 124-144.

④[美] 大卫·利弗莫尔 . 文化商引领未来 [M]. 2 版 . 王嗣俊，译 . 北京：北京大学出版社 , 2016.

插图：pixabay.com

原标题：《面对“跨文化”挑战，你也许需要重新审视自己的CQ了》

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