▍体制内工作室制VS市场化工作室制

体制内文化企业由于受到原有体制的束缚，大多难以“以打破体制”的方式进行彻底性变革，而工作室制可以通过开辟试点的方式，探索企业化管理和市场化运行机制，逐步达成激发内部活力、优化内部资源配置、完善内部生态、链接外部生态的目标。

以湖南卫视的工作室制为例，从组织层面来看，湖南卫视通过“ 一枢纽三部门”的组织架构形成创新生产播出闭环，实现了中央控制与工作室集群的统一。

一枢纽指总监会，全面负责湖南卫视决策、管理及日常运作。

三部门指节目制作中心、创新研发中心、总编室。

节目制作中心负责推动项目合作，提供后勤保障。各工作室团队的合作由节目制作中心调配，有利于打破单兵团作战模式，有效整合资源，并通过提供设备出关、异地吃住、人员接待、场地接洽等后勤服务为团队赋能。

创新研发中心以“飙计划”提供创新资源，形成整合创新机制，避免无效创新。

总编室负责配合团队宣传，反馈市场数据。用数据分析、编排策略与营销推广提供创新引导和创新变现。

从配套机制层面来看，重点对工作室进行授权，在团队组建、自主运营、资金支配、考核分配等多个方面给予优惠条件，扶持工作室的创新发展。

从战略层面来看，作为芒果全媒体生态战略的一环，通过湖南卫视与芒果TV的“双核驱动”实现台网联动，作为以“创新+收益”为导向的内容制作单元，工作室可以为芒果TV承制节目，形成内容生产与播出平台的协同效应，达成生态融合。

与体制内文化企业不同，市场化公司从成立之初就是以市场化机制运行的，所以其工作室制更加充分地反映出企业的战略选择，与战略发展一脉相承。

以爱奇艺的工作室制为例，爱奇艺作为播出平台，初期并无自制内容，商业模式以广告模式为主。 其工作室制采用了“先开枪再瞄准”策略，2014年成立了 马东工作室、刘春工作室、高晓松工作室和 瘦马工作室等核心工作室，以名人效应带动自制内容，降低试错成本。

伴随着业务发展，爱奇艺逐步确立了以会员模式为主导，做强自制内容的战略方向， 其工作室制也采用了“化整为零”的进化方式，根据剧集、综艺、短视频等不同的内容方向进行了细分。

在剧集方面， 形成以自制剧开发中心和奇星戏剧工作室为主导的工作室集群，以现代类、古装、悬疑类内容的开发与制作为主； 在综艺方面，形成以节目制作中心、节目开发中心、奇观工作室为主导的共工作室集群，其中节目制作中心重在探索垂直类内容，节目开发中心重在探索偶像产业发展，奇观工作室偏向体育综艺制作。

2020年，爱奇艺收入规模达到 297亿元，其中会员服务收入 165亿元，占比 55.51%，广告服务收入 68亿元，占比 22.96%。

▍工作室的形态

以上更多的是从组织形态、配套机制和战略发展视角对工作室和工作室制的解读，现在来谈最后一个问题， 工作室能转化为公司吗？

其实这个问题与以上层面的解读并不矛盾，只是从另外一个视角——法律视角来解读罢了。

从法律视角来看，既可以成立个体属性的工作室，也可以成立公司属性的工作室。

对于公司属性的工作室，其股权结构当然可根据工作室的定位、合作模式、资产属性等实际情况确定，与其他行业的公司并没有什么区别。

▍待解决的问题

对于体制内的文化企业而言，工作室制在激活员工、贴近市场、树立品牌、促进媒体融合等方面发挥了积极的作用，但依然受到版权所有权层面的制约。

与科技人才在履行职务时产生的成果归属问题如出一辙， 文化创意人才在履行职务时产生的文化IP，要想发挥其市场化商业价值，也需理顺企事业单位隶属关系，落实自主权，打通文化IP所有权的“最后一公里”。

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