大众书局创始人 缪炳文

第一家店开在南京市新街口的国贸中心。但和平常认知不同的是， 这里并不是一个国贸中心里开了一家书店，而是在一家书店里开了一个“国贸中心”。因为这座国贸中心的总经理是缪炳文；这座国贸中心外面的大牌子，就改为了“大众书局”。

大众书局南京书城店

当然，书局内被用做商业场所的15000平方米，不仅仅销售图书：小型自助餐厅、小型儿童图书馆、肯德基、游乐园、摄影店，还有创意服装店。 这是一家卖书的书店，还是一家百货公司？这是当年所有前来考察的书业同行，都会情不自禁问出的问题。

“这是缪总的‘ 百货零售思维’，我们一开始就让大众书局依托这种新型商业模式来经营管理。”唐景明表示，在国内做书店，光靠情怀和热爱，是难以生存发展的。只有增强其商业属性试用于市场，才能更好地服务读者，把区域图书市场做大做强。

多种业态交织于书店的好处，是能够增加导流的路径，为书店的客群来源提供更多可能性。唐景明认为，读书本来就是一种生活方式，它应该被融入进生活场景之中，而不是一种孤立的行为。卖书也一样，如果将书仅仅框定在文化产品的场景里，就很容易将商业越做越窄；而 把书放在百货大场景当中，则作为百货之一的图书，就增加了随同其他关联百货商品，被消费者一并买走的机会。

事实上，大众书局的“文化百货”经营模式，与现如今其他民营书店的“多业态融合”经营模式，还有一些区别。

其他民营书店的业务拓展，大体上仍围绕着“文化”二字在开展，比如饮茶弹琴、文房四宝、影视戏剧等。他们靠书店自身的文化辐射力发散，只联结相关的文化业态，从而在经营上保持一种泛类型化。大众书局与之相比，则显得更接地气，从始至终，大众书局都通过“烟火气”的多元经营，来实现他们自己的新零售商业模式。从多元的角度论，后者贯彻执行得似乎更加彻底。

“我们将这种模式沿用至今。”唐景明说。到2019年，这种“文化百货”模式又获得了某种跃升。大众书局与ABS家居达成战略合作，双方以「精选·格调·私享·生活+」的全新模式，在多个大商场里开设了双品牌融合店，将文化和生活场景进行深度融合，拖鞋抱枕、床单被褥、电风扇、玩具熊、《营养圣经》《花食花饮，花养女人》，家居用品与生活类图书，既杂然并陈，又营造出温馨的秩序感。

大众书局ABS融合店

于是获得了行业的认可：在环球时报、环球网联合主办的“2020环球趋势大会”上，大众书局ABS HOME跨界融合店获得了“2020年度文化传承”奖项。组委会认为， 大众书局通过重塑数字身份、会员体系、供应链体系等方式，打破了传统书店单一直接的运营模式，建立了一种线上线下的融合新零售形态。也因此大众书局的名字，第一次出现在了纽约时代广场的大屏幕上。

大众书局ABS HOME跨界融合店获得了“2020年度文化传承”奖

新开一家店，首要目标就是发展会员

和其他的书店一样，大众书局从一开始就开通了会员业务。只不过这个业务从2008年开始，才真正被公司重视起来。打造私域化流量，以服务成就品质，于是会员数量开始激增，如今达到140万人。

大众书局本着多元化、多角度、多思维的“三多”原则，为读者提供不同的会员卡。唐景明说，主要是通过差异化的服务，来满足不同读者群体的需求。“服务不能一概而论。”

大众书局不同种类的会员卡

“在国内书店里，我们是首批会员收费概念的执行者。”唐景明认为，除去收费为书店创造营收这一点，其实 会员收费的意义，在于为更好地为读者创造服务。毕竟所有的服务都是有成本的，如果没有投入，服务就很难实现优化。“我们绞尽脑汁，不停分析、满足会员需求，从而实现精准服务。”

只有好的服务才能创造好的价值。比如大众书局推出的借阅服务，就以书店为轴心，为周围5公里的社区读者带来了便利，从而为书店创造了价值。

“会员为大众书局走到今天这个规模，提供了最大的支持。”因此，大众书局要求每家新店，至少吸纳进5000个新会员。“ 新店的首要目标就是发展会员。”唐景明说。这其中，既包括购书/借书会员卡的会员，也包括纸品咖啡储值卡的会员。

大众书局咖啡储值卡

上述所及，基本上是围绕着大众书局图书业务的会员体系建设。自前年起，大众书局针对侧重于店内咖啡业务的客群，特别推出了纸品咖啡储值卡会员服务，至今为止业绩显著，唐景明透露， 咖啡吧会员创造的营收，甚至略高于图书会员业务。

在2020年上海书展期间举办的“2020中国实体书店创新发展年会暨长三角民营书店座谈会”上，缪炳文也表示， 咖啡吧是书店的重要业态和收入来源之一，也是会员制建设的重要措施之一。过往书店的收入结构是不合理的，必须 重新设计公司的收入结构和边际贡献结构。

大众书局咖啡吧

现在年轻人很喜欢咖啡文化，也很热衷于去咖啡馆坐坐。咖啡作为一种舶来品，似乎天然具有高雅的气息，和书的文化属性很搭，因此现在咖啡业务成为了书店的标配。

在 图书的文化之墨香的加持下，书店的咖啡似乎还要比咖啡馆的咖啡更“好喝”一些。“ 他们需要场景。相当一部分用户，对于书并没有需求，只是来喝咖啡。”这也是“生活+”模式的产物之一，于是大众书局干脆精准打造了咖啡会员卡，把它当作一个重要的盈利单元对待。

更多商业尝试，仍处在探索当中

大众书局到现在也没有天猫店。唐景明表示，也许我们还没想好，做天猫对于大众书局的意义是什么，能对业务发展起到何种作用。“我们决定缓一缓。”他说。

确实，对于一个区域型的连锁书店而言，更重视的还是在此区域间的影响，而并非急不可耐地在线下线上辐射全国。如今很多线上电商平台，也在往线下迁移，因为线上的流量发展遭遇瓶颈，成本一路走高。线下反而成为捆住流量的大本营。世间万物，利弊相依，原本线下的区域性限制，在今天反而成为了优势。 实体空间与场景，之于用户的连接，比网上的虚拟连接更加有效。

据唐景明的分析，即便在上海江苏两地，图书市场依然潜力巨大。“以我们在南京新开的店为例，两个店只相隔2.5公里，却互不影响，都创造出很好的效益；在一个十字路口开的两家店，相邻距离不到50米，它们也能实现同步转化，并行不悖。”这说明今天供书店业辗转腾挪的空间还非常广阔。

但是，大众书局在发展上却表现出一种沉稳的谨慎。依托大众书局品牌，拓展了江苏大众书局商务服务有限公司、江苏大众书局教育文化产业有限公司等商业版图，但公司并没有大范围地扩大门店规模，他们每年只新开3～5家分店，去年还关闭了几家；对于2012年大众书局获得了央行颁发的“支付业务许可证”，在金融服务领域打开局面的相关问题，他们也不愿多谈。

“很多新的商业探索，我们都是刚刚开始尝试，成败未分，很多事情还没有定论。直到今天，大众书局也还是一个在努力摸索适合自己持续发展的商业模式的民营书店。时代变化很快，我们 唯有立足于读者，踏实做下去，才能找到一条属于自己的路。”唐景明说。

文/《出版商务周报》记者 刘鑫 返回搜狐，查看更多