组织成长过程中有一个绕不开的话题：授权。

授权是组织运作关键的一环，它是从全局出发，将完成某项工作所必须的权力授给其他人。主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给下属，通过下属完成既定的任务。组织中的不同层级有不同的职权，权限则在不同的层级间流动，因而产生授权。有效的授权是一项重要的管理技巧，也是从业务高手走向合格管理者必须经过的考验。

不授权组织难以长大

组织小的时候，任务单一，难度小，管理者力能独任。亲自操作，因为能力、经验都优于下属，工作效率、工作质量一般都高于下属。但当组织变大之后，任务的复杂程度变高，没有多人、多部门的协作就难以完成。如果管理者依然不放心、不放手，要么是把管理者累到，要么组织目标被侵蚀。这样组织永远不能长大。

授权是提升下属能力的途径。无论多么优秀的人才，如果不经过实践的历练，都难以成长为优秀的管理者。管理大师拉姆·查兰说：“培养领导人才不能听天由命”。所谓历练，就是在不断解决问题、实现目标的过程中增加经验和能力。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。

授权是完成目标责任的基础。目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。

权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。

研究表明：现代组织中越来越多的成员，希望获得工作的自主权，希望上级的授权范围能够更多一点，按照自己的意愿和节奏来操作来实现目标。

如何做到有效授权，做到放手也放心

首先要选择恰当的人。工作本身有技能的要求，也有责任的要求。恰当的人就是针对某一项工作在技能、责任等方面匹配。

其次要明确授权的边界。明确什么是可以做的，什么是不可以做的。

1995年2月22日，拥有200多年历史，业务遍布全球的巴林银行倒闭，原因是一名叫李森的业务员做假账，数目及其巨大，以至于被发现时为时已晚。这一切的发生，有许多具体的原因，但其真正的原因，是李森的工作授权边界模糊，缺乏有效的监督、管理，使其能够长时间冒险、失败、隐瞒，小漏洞累积成大窟窿。多年后李森写了一本书《我是怎样搞垮巴林银行的》，披露了其中的许多细节。

第三要给予及时的指导

指导的时机选择要恰当。孔子说：“不愤不启，不悱不发”，不到他努力想弄明白而得不到的程度不要去开导他；不到他心里明白却不能完善表达出来的程度不要去启发他。

一定要给下属足够的信任感。如果不是特别要紧的事情，要学会能够忍住自己，不插手正在进行工作。当然，不出手并不意味着可以放任这件事情，而是要学会用一只眼睛瞄着这个事情，随时做好在必要时出手的准备。领导者放权之后，如果还要亲自出手，一定要知道，这个你亲自动手的机会，是个指导下属的好机会。不能让下属觉得你的指导行为是一种不放心。指导一定要做到精准化，争取带来下属能力的切实提升。

第四、授权并不是放下责任

领导者要对最后的结果负责，所以授权并不是放下责任。正如洛克菲勒所说：“无论授权到何种程度，有一种东西你永远不能放下，就是责任！如果责任都放下了，就是退位。领导者常犯的错误是，以为授权了，就把责任也交出去了，而不知道自己要对部下的工作绩效负全部责任。”

总结

授权是组织运行的关键。授权不走样，必须明确授权的边界，给下属及时的反馈和指导。授权的深层目的是培养人，而不仅仅是为了完成某项工作，所以对下属的指导、反馈就不应该是具体的做法，而是对他能力增长的帮助。返回搜狐，查看更多

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