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纯干货:全面预算管理实效方法——四步法 四季度,各企业都在谋划明年的工作,定目标,定措施,其中重要的一项工作是编制预算,但很多企业要么不知道怎么运用预算管理这个工具,要么编制的预算不能落地,对预算管理存在很多误区,也不了解编制预算的科学流程和方法,本文结合实践经验,对实施全面预算管理谈一套科学有用实效的方法。 一、全员预算管理的重要性 (一)利润是设计出来的,是资源配置的结果。 分析中国近五年A股总收入趋势复合年均增长5%,但股东投资回报率却呈现连年下降趋势。 收入增加,但股东投资回报率呈现下降趋势,复合年均增长率-8%。由此可见,收入大幅增长,但股东回报率没有随之增长,呈现一种负增长。背后深层次原因是配置资源、使用资源的效率太低。 (二)预算的功能作用 利润需要设计,资源需要配置,而预算就是一种配置资源的方式,其重要性在于。 预算管理=卫星导航。 1、预算管理的特点: (1)目标导向。编制预算成果就是形成目标,明确目标,统一思想,统一行动,确保了战略的全面落地。 (2)数据思维。是一种理念,要求管理工作必须定量,不能定性,不能凭感觉、拍脑袋,而预算管理就是数据思维的具体应用。 (3)先算后做。这是科学管理的逻辑,先算后做,体现以终为始,避免盲目性,减少失误,避免损失。 (4)纠错机制。这是预算管理执行过程中的检查评估,发现偏离目标,可以随时纠偏,保证可以达到预定目标。 2无导航的危害: (1)迷失方向。没有预算管理,方向不清晰,无法保证战略的落地。 (2)浪费资源。没有预算管理导致资源配置效率低下,大投入,小产出,股东价值没有实现最大化。 (3)员工散养。由于没有目标,绩效管理没有依据,员工没有积极性、创造性,员工懒散。 (三)中国推行预算管理仍有差距 研究资料表明: 英国企业100%做预算管理 美国企业97%做预算管理 日本企业93%做预算管理 中国企业11%做预算管理 上述数据表明,中国推行预算管理有很大的提升空间,同时,也说明预算管理存在很多实施中的误区,需要一套实效实操的方法。 二、全面预算管理实施中的误区及不落地的原因 (一)全面预算=财务预算,预算编制是财务部门的事 很多企业认为全面预算就是财务预算,编制预算就是财务部门的事,与其他部门没有关系,生产、采购、销售等部门不参与编制,从而,导致编制的预算无法落地。 (二)预算=预测,没有策略支撑,无法落地 很多企业在编制预算的过程中,拍脑袋,凭感觉,停留在数字层面纸上谈兵,实施预算时却无发落地。原因在于一是从前往后算,基于以往的历史数据的做的推断预算;而预算强调是基于战略目标的从后往前算,以终为始,基于目标配置资源。二是预算的编制过程没有制定实施策略和措施,为了编制而编制,为了数字而数字。 (三)资源不支撑,预算等于空算 很多企业在编制预算时,不考虑资源,人力、物力、财力资源情况不清楚,不能做到提前谋划,到时再说资金能否到位。预算实施中配套的资金不到位,很多预算好的生产经营活动、投资活动无法实施,美好的预算蓝图变成的空算,让干部员工的信心和干事创业的激情不断丧失。 (四)编制预算就是砍费用,员工没有积极性 有些企业在编制预算中,领导提出编制预算要求招待费用压缩30%,业务费用压缩多大比例,完全是长官意志,拍脑袋,从而导致员工误认为编预算就是砍费用,产生误区,因小失大。 上述误区产生的原因,主要是: 1、没有搭好预算班子。要么只有财务部门参与,业务部门联动;要么是业务部门自说自画,财务部门不去引导,没有实现财务与业务充分协调配合、全员参与。 2、没有科学有效实操的方法。很多企业编制预算就是应付上司、取悦老板,即使审核通过而无法落地;你编你的预算,我做做的业务。关键在于没有一套科学的方法,没有合理的流程。 3、预算成果单一,不全面。很多企业编制的预算,只编出收入和利润预算,仅关注利润。对于资产和现金流却不关心,最终导致业务部门投放大量资源,但现金流却告急;在于没有关注股东汇报率ROE 。 三、全员预算管理的方法 (一)明晰编制预算的逻辑关系,梳理企业运营循环 预算来源于战略,依托工作计划,细化年度预算。 战略规划:解决企业未来定位问题,企业未来3-5年做什么,聚焦在什么地方?如要打造中西部地区节能环保行业综合运营服务商,实现收入20亿元。 工作计划:解决战略计划落地和执行问题,做哪些事项,才能实现未来3-5年的战略技术。就是实现目标的路径问题,要实现上述目标,2019-2022年每年要实现多收入和利润,通过投资哪些投资项目能实习上述目标,分解到每个年度。 全面预算:解决资源分配问题,解决人力、资金问题,投入产出什么情况,必须算清楚,再去实施。 绩效系统:解决人的动力问题,依托预算确定绩效评估检查的依据,依据预算制定KPI指标,进行绩效检查、评估、激励,充分人的潜能,让人的聪明才智竞相迸发。 (二)企业运营循环年度实施时间表 上图清晰的列示了企业运营循环的时点,编制预算必须在四季度完成,次年元月份就是开始执行预算。 (三)编制预算的四步法 1、搭班子 一是建立预算委员会。预算委员会由总经理、财务总监、各部门负责人组成,主要职责是依据ROE为导向,确定盈利能力、资产效率、经营风险的指标数据,审查各部门编制的预算,平衡预算。 二是成立预算办公室。预算办公室的主要职责:指导编制预算;协调平衡各单位的预算草案;汇总预算并上报预算委员会;监督预算执行;审查预算外项目的合理性;协助预算委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判。 三是确定N个预算管理员。选择各部门熟悉业务且有发展潜质的员工担任,其主要职责:承担业务部门业务预算的编制和管理工作,遵循双线汇报制,一方面向本部门负责人汇报,同时向预算管理办公室汇报。 2、定目标 每年10月份,董事会提出下一年度ROE预算目标,预算委员会讨论分解下一年度企业盈利能力、资产效率、和金融杠杆的预算目标。 3、编预算 先上后下:每年10月份,董事会提出下一年度ROE预算目标,召开动员会,子公司预算委员会讨论分解下一年度企业盈利能力、资产效率、和金融杠杆的预算目标。把这些指标层层传达子公司——部门——员工。 从右到左。依据企业的销售——生产——采购——财务——人力这一逻辑,完成业务预算、财务预算、资源预算、全面预算的编制工作。 业务预算。全面预算的核心是业务预算,编制业务预算需要经历六个步骤。 第一步、收集数据 包括宏观和微观两大类数据,宏观数据包括经济增长走势、政策导向、行业发展、竞争对手策略等数据。微观数据包括公司历史财务数据、销售数据等。收集宏观数据是为了用来评估对公司发展的影响度,微观数据用来作为目标设定的基础数据。 第二步、制定策略 年度目标制定务必策略先行,只有在一个清晰的策略指导下才好去制定下一年的销售目标,因为每一个策略都有可能影响到具体的销售数据,目标是策略的具体体现,是公司策略的一种量化手段。而有些公司却是相反的,先有年度销售目标,然后再根据此目标来制定完成目标的其他策略,这是一种本末倒置,是一种投机取巧的方法。 如新产品策略部分,肯定是提前计划好未来的新品上市计划,而不是投机似的销售目标高就多上几个新品,目标低就少开发几个新品甚至不推出新品。 和年度目标相关的策略包括:产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略、人员策略;把这些策略想清楚之后,第二年的销售营运就有章可依了,成熟的策略是目标完成的说明书。没有深思熟虑的策略就没有目标的有效保证! 第三步、设置目标 当把策略想清楚并量化后,其实目标就已经有雏形了。在制定目标的过程中,最忌讳是老板先拍脑袋,然后数据部门想方设法找数据,甚至修改数据去证明老板拍脑袋的正确性。 正确的目标制定应该树立三个观念: 1、年度目标制定的过程其实就是销售完成的过程,要深思熟虑。 2、对目标的决策者来说,年度目标不是个人的理想目标,要务实。 3、一定要将目标分解到可执行的最小单位。关键词是可执行和最小单位。 基本目标有了后,下一步就是将各种策略量化成具体的目标值,策略目标可以是正,也有可能是负数。年度总目标由基本目标和各种策略目标构成。这个总目标还不一定是第二年的实际执行目标,我们还需要进行验证。 第四步、验证目标 设置目标基本上是由上而下进行的,验证目标建议由下而上进行,用同一种思路不叫验证,那只是验算。 这个步骤可以由每个区域的销售负责人来完成,因为他们最了解自己区域的真实情况。但是在验证之前不要告诉他们公司的目标值,只需要告诉他们公司第二年的策略计划,并由他们自己来量化这些策略在当地可实现的销售额,也就是当公司还没有开始制定目标这样来操作。所以对区域销售人员来说他们不是在验证目标,其实是在制定第二年的目标。 经过前五个步骤后,目标设计团队基本上就掌握了销售一线的具体情况,最后可以根据这些情况适当的修订全国的大目标。 第五步、沟通目标 经过修正的目标被层层下发到主要目标执行者手中(就是被封闭一周的那些人),下发目标时要求上级必须面对面和下级进行目标沟通。意义有三个: 1、沟通目标的合理性,上级务必说服下级为什么目标是这么多。 2、沟通目标完成的方法,第二年工作的重点和方向。每个人对公司策略的理解是不一样的,作为上级务必帮助下级理解这些策略,如何将这些策略转化为可落地的方案,只有这样才能帮到下级完成其销售目标。 3、沟通目标的过程也是责任的转移过程,也便于考核和追踪。 第六步、确认目标 销售人员领到自己的年度目标后,还需要将目标细分到可执行的最小单位,同时将各种策略“翻译”成可执行的行动方案,最后变成一本目标执行操作手册。 最后公司可以和销售人员签署一个目标承诺书,既体现目标的严肃性,同时也以文书的方式体现了上下级的沟通过程。 从下至上:业务预算、财务预算、资源预算、人力预算编制完成后,按照从下至上的路线,层层上报汇总,下级承担的指标要等于或大于上级分配指标。 平衡预算:经历从上到下、从下至上后,财务要平衡各个部门报来的预算,提升相关意见反馈到各个部门进行修改调整。 审核预算:预算委员负责审核预算,调整完善。 批准预算:董事会批准预算,预算下发执行,签订目标责任书。 3、管预算 监督预算执行;审查预算外项目的合理性;对预算冲突进行协调、仲裁、评判,预算执行应该有一定的弹性,预算的执行率保持在90%都是非常好的,有10—20%弹性,保证生产经活动有一定的灵活性。 预算的成果: 以ROE为导向,形成利润表、资产负债表、现金流量表三张表,形成一个系统,促使资源配置最优化、股东价值最大化。 最后总结全面预算与传统预算的区别 精彩内容欢迎关注微信公众号:文学与管理羊皮卷 ID:wxyglypj |
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