KPI体系是帮助企业建立关键结果领域/关键绩效指标体系，以明确员工的努力方向，直接为绩效考核打基础，作为考核的指标和考核标准。

通常绩效目标管理是为了把下面的东西从不平衡引向平衡： 员工满意与不满； 资方的付出和员工的产出； 收入合理的员工与收入不合理的员工； 人工成本； 产品的成本； 产品的生产周期； 工作的质量和效率； 员工配置； 客户的不良反馈。

操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。包括2个主要方面: 绩效考核的操作方法及流程 绩效考核与薪酬挂钩方案

“量化考核”应当是尽量量化，综合分析。完全量化的考核并不一定公平合理，一味追求追求精细化并不一定科学。理论上,所有工作都有方法量化,但量化的成本上升以及量化的价值与其的投入，准确性有一个完善的过程。同一个问题,可以从不同角度量化。 指标库中包括酒店、商场超市、房地产、物业等行业，及技术研发、采购、生产工艺、产品质量等专项人员的绩效考核指标。

设计KPI绩效目标管理系统最重要的几个问题： 绩效考核的作用并非只是激励员工、奖勤罚懒； 如何设计绩效考核系统使之变为管理工具； 如何设计KPI系统使之体现出明确的管理目标和指向； 如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。

传统绩效考核失败的通常原因： 定性过多且标准模糊，打分主观随意； 以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事； 绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力； 考核周期设置过长，失去管理推动责任。

KPI设计工具有平衡计分卡法、鱼骨图分析法、职责领域分析法、图表规范法、职能分析法等。 职位绩效指标的建立，应该基于职位的工作职责，通过对于职位工作职责的仔细分析，找得合适的职位绩效指标，从而形成涵盖企业所有职位的职位绩效指标体系。

KPI指标体系建立以后得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，因此，需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指标： 1.标杆基准法；2.成功关键分析法；3.策略目标分解法。

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