导语：当前，疫情影响、社会有效投资阶段性下降、企业竞争日趋激烈等因素叠加，设计企业以往“坐在家里等活上门”的现象不复存在，企业市场经营压力显著增大，设计院市场开发呈现出一些新的特点。本文总结了开拓市场的十大建议，供设计企业参考。

规划引领 创造市场需求

规划业务位于项目全周期的前端，设计企业要抓住规划先行优势，为项目后续建设阶段的市场开发提前做好布局：一是培养规划人员的复合能力，特别是除专业之外的市场意识；二是委派专业能力强且具有市场意识的优秀人员前往政府部门借调或挂职。

投资拉动 促进项目开发

一些实力雄厚的设计院以投资者的角色参与市场竞争，特别是在新能源、水环境等领域，“投建营”一体化项目占据了较高的比例。投资是突破市场有效且高效的手段，通过小比例投资从而获得总承包机会，或者对于商业模式清晰、利润率较高的项目采用“投建营”一体化，通过后端运营产生稳定的现金流。对于投资型业务，设计企业的资产规模决定了在选择这种模式的时候，需要特别注意打造投前的评估能力、投中的落地能力、投后的运营能力，始终站在项目全周期的视角进行风险与收益决策。

区域拓展 布局重点市场

开拓总部属地之外的市场，是近年来设计企业在市场经营中常常采用的策略，需要考虑以下几个方面：

一是如何布局？建议企业紧跟国家战略，结合自身业务特点有选择性地进行区域布局，“到鱼多的地方去打渔”。重点可关注京津冀、长三角、大湾区、成渝、长江中游城市群，以及海南、北部湾等热点区域。

二是如何设立？除了传统的自筹驻点白手起家外，建议企业可以考虑通过收购当地团队、与当地企业进行股权合作、与集团内兄弟企业联合组建等方式，整合资源、借力发展，从而在较短时间内完成区域拓展。

三是如何定位？面向未来的区域机构功能建设，除了要关注常规意义上的市场营销中心、业务运作中心、区域客户关系管理中心等职能外，还要关注新的功能导入，以实现区域机构从市场开拓向业务经营、资源经营、能力经营的跃升。

四是如何管理？有效推进企业总部对区域机构的赋能支持，将是区域市场发展升级的核心抓手。其中涉及：品牌影响力输出、高层资源的经营对接、技术资源的分享支撑、骨干人才的轮岗支持等。

分级经营 差异化对接客户

分级经营往往与企业组织架构、区域布局、项目大小及重要性、项目复杂度等因素相关。首先要明确总部和分、子公司各自的经营权责界面。通常来说，总部在一些大项目、高端项目、综合型项目上，发挥牵头作用，做好品牌建设；而分、子公司更多地针对一般性的客户，以及属地区域客户。其次，分级只是“外形”，更重要的是建立起调动多方积极性的内部分配与激励机制，搭建好经营体系的“神经”。

平台经营 构建整体市场能力

国内设计院大多沿袭了专业条块分割的组织模式。在此模式下，专业生产能力较强，但各职能部门的业务管理能力偏弱。在经营体系中，常常表现为对内部门间的协调难度大，对外客户响应速度慢。随着一些企业推行组织变革，建立适应性组织与平台化赋能型组织，“平台化经营”体系逐渐在实践中得以探索。

以某省级交通设计院为例，该院在推行组织变革中建立了由经营层领导下的“两大中心、八大平台”。两大中心是指生产经营中心和项目管理中心，负责目标核定和绩效核算；八大平台又分成两类，即以区域为维度划分的市场区域联合运营平台、以业务类型划分的业务领域联合运营平台，两大类型平台同时兼顾了市场渠道拓展和新型业务的协同创新，其主要职能包括：市场信息收集、项目开发落地、内外资源协同、业务区域布局、督办反馈提效等。

“平台化经营”体系对于特定类型的设计院有较大的借鉴意义，但涉及组织变革的尝试往往需要借助“天时”与“人和”的契机，通常在市场向好、业务增量、文化向上的基础上更易成功。

价值延伸 提升客户感知

传统的设计院市场经营，通常站在“向业主交付设计成果”的单环节视角，方案优化与延伸服务的动力不强。可通过推行基于项目全周期的“技术经济一体化”，为客户提供可感知的延伸价值，从而赢得客户青睐。

科技产品化 拓展市场增长极

设计企业要实现“科技产品化”，一是需要加强市场端的敏锐度，找到有广泛市场需求的产品应用场景，并认真分析其中的投入产出效益与竞争环境；二是需要加大研发投入，重视专利与创新平台（例如国家级、省部级重点实验室）申报，并搭建好内部的科技创新激励机制；三是可采用与高校、专业生产厂商合作的模式共同推动产品落地，但需要做好知识产权保护；四是充分借助当前数字化与智能化的发展契机，提升产品的科技含量。

资源协同 打造市场朋友圈

“生态圈”建设是设计企业“十四五”战略发展周期中非常关注的话题，而借助生态圈为市场经营赋能，除了常规的企业之间业务协作、市场协同之外，还应从以下几个方面发力：

一是借力集团资源。利用集团层面的机遇、资源和政策上的扶持，向集团直接争取项目或参与集团开发的综合性项目。

二是借助战投方（股东方）资源。随着国企改革的持续推进，一些企业已完成了混合所有制改革或股权多元化改革，市场经营可充分借用战投方（股东方）资源。

三是联系政府（含协会、金融机构等）资源。政府资源通常表现为政策扶持资源、宣传推介资源、活动平台资源等，设计企业可借助政府、协会平台，进一步扩展自己的“朋友圈”。

四是拥抱外部产业与技术资源。当前设计企业面对的需求场景越来越多样化，与外部产业和技术资源的衔接往往带来事半功倍的效果。

政策创新 强化市场化激励

激励是市场经营体系的重要环节，也是企业发展的内生动力。设计企业采取的激励措施通常包括在“管理奖”中对个人承担的市场经营职责进行激励、以“目标责任书”约定的指标和系数对个人经营结果进行激励、对重大经营贡献进行单独激励等。

通常，上述激励方式因占用国有企业的工资总额而被归于存量型激励，其本质是蛋糕的“你小我大”。随着国企改革进入“深水区”，当前也有一些国有设计企业正在不断探索增量型激励，以期释放改革红利并搭建员工与企业共同发展的事业平台。常见的增量型激励主要包括：与混合所有制改革配套的核心骨干员工持股，与国有科技型企业中长期激励配套的项目分红、岗位分红、股权奖励、股权出售、股权期权等。

对于非国有设计企业，近年来随着市场竞争加剧、核心团队不稳定等因素，也在探索一些新型激励方式。常见方式为组建由核心团队成员构成的合伙人平台，在此基础上或对核心团队授予实股，或是不改变股权而增加对核心团队的分红权，从而以股权或虚拟股权为纽带，进一步稳定团队并激发团队创业干事的热情。

注重品牌 打造市场名片

从经济学的角度，品牌建立并不只是企业需要，甲方同样需要品牌，这在竞争环境日益激烈的当下更是如此。越来越多的设计企业成立了品牌与企划部门，成为市场经营体系的一部分。

构建企业品牌有许多渠道，例如公司有行业领军的专家、公司有鲜明而独特的企业文化、公司参与了地标建筑的设计、公司获得有影响力的专业奖项、公司在某个细分领域首开先河等等。此外，企业品牌的建立离不开宣传。在新媒体与自媒体时代，构建立体的宣传矩阵，通过对重大项目、精品工程、高端奖项的宣传，不断提升企业的市场形象与整体美誉度，已成为越来越多的设计企业提升品牌、开发市场的重要举措。

（李丹）