7月8日，龙湖集团发布了一项组织及人事变动公告，公告表明，龙湖做了两方面的组织调整：一是成立地产航道，与此前的商业、冠寓、智慧服务、塘鹅等并列为航道业务。地产航道下设投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部，掌舵人是原龙湖集团成都公司总经理陈序平。二是集团总部轻量化设置，更名为集团赋能平台，设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。

    公告特别强调：龙湖集团将进一步深化简单直接、敏捷、高效的组织文化，职级高低与职务不直接相关，但工作关系有汇报和拉通动作的需求。反对逐级、逐层、单职能汇报，鼓励一次性交圈、拉通。

　　陈序平领航地产航道 组织变革扁平化、敏捷化

　　龙湖表示，这次变革并非意味着弱化地产开发战略地位，组织升级后，地产航道业务权责边界更为清晰，有利于其自身的聚焦发展，也有利于与其它航道高效协同。在其商业、冠寓、智慧服务三个经营性业务全部跻身行业头部的时候，龙湖此时成立地产航道，是组织升级适配。变革后的总部职能将以赋能平台的面貌出现，定位于专家能力支持协同而非管控，这是组织扁平化、敏捷化的信号，特别是人数已经达千人的数字科技部，将为各航道业务提供数字化底座，赋能一线业务。

　　航道凝聚效能提升 业务协同化

    多年来，龙湖集团从六大主航道业务的逐一明确，航道间充分凝聚，协同所带来的效能提升，亦是龙湖战略的一部分。2018年龙湖提出的“空间即服务”战略，即是在过往发展基础上的一次提炼总结，也是对未来方向的明确。彼时，龙湖集团提出，实现人和空间的连接，核心就是三种能力的打造。其中，一是打造空间的制造和管理能力；二是打造进一步洞察客户能力；三是打造服务集成能力，令龙湖的管理和服务能力有效提升，实现人与空间的有效连接。=

    龙湖集团CEO邵明晓曾表示，“如果开发引擎代表当下，服务引擎则代表公司未来。”服务引擎或将给龙湖的业绩带来更多增量与更大增速。邵明晓透露，龙湖的开发引擎每年保持着两位数的稳健增长，而服务引擎增幅则保持在30%。2020年，龙湖集团的经营性业务收入已经超过150亿，与开发业务并驾齐驱。

　　变革共性显现 行业服务化

    龙湖方面表示，这次组织升级可以说是龙湖简单直接、敏捷高效组织文化的深化践行，其在试图打造一个更加扁平开放、更富创新活力的组织。

　　不久前万科、华润的组织架构调整，也让外界看到了组织扁平化、多业务协同等共性，而龙湖的经营性物业的发展早已走在行业前列：几个已知关键数据显示，2020年，龙湖就实现物业投资业务（不含税）租金收入75.8亿元，同比增长30.9%。商场、租赁住房、其他收入的占比分别为75.2%、23.9%和0.9%；同年，龙湖智慧服务合并抵消前实现营业收入77亿元，同比增长53.45%。（高景野）