;知彼知己者，百战不殆；

不知彼而知己，一胜一负；

不知彼，不知己，每战必殆。

——《孙子兵法?谋攻篇》;第1节外部环境分析;一、宏观环境分析（PEST分析）;;;;;;;;;;;;;;AIO尺度;;;;【知识点】产业环境分析

——针对产业整体进行分析

产业——迈克尔·波特

一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。;【知识点】产业环境分析

产品生命周期

（ProductLife-cycle）

波特的五力模型

（Porter’sFive-ForcesModel）

成功关键因素分析;（一）产品生命周期（ProductLife-cycle）

“产品”生命周期

“企业”生命周期

“产业”生命周期;;;;;【竞争】：只有很少的竞争对手。企业的规模可能会非常小。

【经营风险】：非常高。;【战略目标】：

扩大市场份额，争取成为“领头羊”。

【主要战略路径】：

投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。;【产品技术特点】：各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。;【销量】：产品销量上升，产品的客户群已经扩大。消费者对质量的要求不高。

【成本】：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。

【利润】：产品价格最高，单位产品净利润也最高。;【竞争】：市场扩大，竞争加剧。

【经营风险】：仍然维持在较高水平，但有所下降。;【战略目标】：

争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

【主要战略路径】：

市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。;【产品技术特点】：产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。;【销量】：新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本饱和。

【成本】：生产稳定，局部生产能力过剩。

【利润】：产品价格开始下降，毛利率和净利润率均下降，利润空间适中。;【竞争】：竞争者之间出现价格竞争。

【经营风险】：进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。;【战略目标】：

重点转???在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。

【主要战略路径】：

提高效率，降低成本。;【产品技术特点】：各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。;【销量】：客户对性价比要求很高。

【成本】：产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。

【利润】：产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。;【竞争】：有些竞争者先于产品退出市场。

【经营风险】：进一步降低，主要的悬念是在什么时间节点产品将完全退出市场。;【战略目标】：首先是防御，获取最后的现金流。

【主要战略路径】：控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。;产业竞争对手

现有公司之间的争夺;1.五种竞争力分析

2.对付五种竞争力的战略;1.五力的分析——【潜在进入者的进入威胁】

进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与潜在进入者可能遇到的现有在位者的反击。;决定进入壁垒高度的主要因素

结构性障碍

行为性障碍（或战略性障碍）;结构性障碍;决定进入壁垒高度的主要因素

结构性障碍

行为性障碍（或战略性障碍）

限制进入定价（降低价格）

进入对方领域;五力的分析——【替代品的替代威胁】

产品替代有两类：

①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。

（苹果计算机代替微软计算机）——波特对产业的界定

②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

（人工合成纤维取代天然布料）——五力模型对替代的界定;替代品的威胁取决于如下几个方面：

①替代品的价值/价格比与行业产品的价值/价格比；

②替代的转换成本；

③买方转换的倾向。;产业竞争对手;买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

产品差异化程度与资产专用性程度

纵向一体化程度

信息掌握的程度;买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小;产品差异化程度与资产专用性程度;纵向一体化程度;信息掌握的程度;【注意】

劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业利润潜力。;1.五力的分析——【产业内现有企业的竞争】;2.对付五种竞争力的战略

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影