薪酬管理（第六版）

2024-07-14 09:07| 来源: 网络整理| 查看: 265

薪酬管理第一章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬基本原理第2节薪酬管理基本原理考点一第二章战略性新酬管理第1节战略性薪酬管理与总体报酬体系第2节薪酬战略与企业战略及生命周期第3节薪酬管理与企业文化考点二第三章职位薪酬与职位评价第1节职位薪酬体系及其职位分析基础第2节职位评价考点三第四章技能与能力薪酬第一节技能薪酬体系第二节能力薪酬体系考点四第五章薪酬调查与薪酬水平决策第一节薪酬水平及其外部竞争性决策第二节薪酬水平决策的主要影响因素第三节市场薪酬调查第六章薪酬结构设计第一节薪酬结构设计第二节薪酬宽带第七章绩效奖励第一节绩效奖励的基本原理第二节绩效奖励的种类第三节特殊绩效认可计划第八章员工福利管理第一节员工福利概论第二节员工福利的种类第三节员工福利的规划与管理第九章特殊员工群体福利薪酬第一节销售人员的薪酬管理第二节专业技术人员的薪酬管理第三节外派员工的薪酬管理第四节管理人员的薪酬管理第十章薪酬预算、控制与沟通第一节薪酬预算第二节薪酬控制第三节薪酬沟通

第一章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬基本原理

一、薪酬的多元化视角

员工的薪酬视角（马斯洛需求层次理论）生存和稳定的需要。地位和尊重的需要。公平的需要。自我实现的需要。企业的薪酬视角薪酬是一种成本。薪酬是一种投资。社会的薪酬视角薪酬应当有利于经济的繁荣和发展；薪酬应当有助于促进社会公正和稳定；薪酬应当有利于平衡各方面政治力量的利益诉求。

二、薪酬发展简史

工业革命时代（（单一计件和单一计时）生存工资理论（亚当·斯密、大卫·李嘉图、马尔萨斯）（只有那些饿得要死的工人才是最听话的，干活也是最卖力的人，从而使工资刚刚够维持劳动者个人及家庭生存所必需的最低工资水平））。20世纪初（差别计件工资（泰勒）、收益分享计划（约瑟夫·斯凯伦））。20世纪90年代（福利薪酬）。21世纪（总薪酬战略）。

（一）工资（wage）与薪酬(compensation)

工资和薪资: 基本工资、绩效工资及奖金、津贴补贴。薪酬：工资、社会保险费、企业年金、住房公积金、股份支付、其他中长期激励（弥补和补偿）。薪酬是工资的1.5——2倍总薪酬 = 基本薪酬（固定薪酬）+ 可变薪酬（奖励薪酬）+ 福利（简介薪酬）。报酬：认为有价值的要素。内在报酬：内心的激励。外在报酬：外部刺激。第2节薪酬管理基本原理

一、薪酬管理的重要决策与公平性要求

薪酬管理：薪酬体系决策薪酬体系决策需要解决的最主要的两个大问题：一是薪酬体系的构成；二是基本薪酬的决定方式。薪酬水平决策薪酬结构决策薪酬管理政策决策公平性要求薪酬的外部公平性；内部公平性；绩效公平性；过程公平性。

二、薪酬管理与其他人力资源管理职能的新要求

使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观联系在一起；减少事务性活动在薪酬管理中的比重降低；实现日常薪酬管理活动自动化；积极承担新的人力资源管理角色。力求简单，明了，非常明确的战略导向或者行为和价值观。考点一

第一章　薪酬与薪酬管理概述

一、名词解释

薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献(包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效)，所给付的相应的报酬或答谢。

工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。

报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。

薪金：又称薪俸、薪给、薪水，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。

基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

二、填空

薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。

三、简答

薪酬的形式：

经济性报酬和非经济性报酬

物质薪酬和非物质薪酬

内在薪酬和外在薪酬

全面薪酬

薪酬的结构：

基本薪酬

可变薪酬

间接薪酬或福利与服务

薪酬管理的地位与作用：

薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现

薪酬管理战略是企业的基本战略之一

薪酬管理影响着企业的盈利能力

薪酬的影响因素

企业外部因素：

国家法律法规

当地的经济发展情况及物价水平

劳动力市场的供给状况

其他企业的薪酬状况

企业内部因素：

企业的经营战略和企业文化

企业的发展阶段

企业的财务状况

员工的个人因素：

员工所处的行业和职位

员工的绩效表现

员工的工作年限

薪酬管理的目标：

薪酬的外部公平性或外部竞争性

薪酬的内部公平性或内部一致性

绩效报酬的公平性

薪酬管理过程的公平性

薪酬管理的原则：

公平性原则

有效性原则

合法性原则

薪酬管理体系设计的步骤：

薪酬制度设计的要点：在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。

职位分析和评价

薪酬调查分析

设计、确定薪酬结构

确定薪酬水平

薪酬体系的实施和修正

第二章战略性新酬管理第1节战略性薪酬管理与总体报酬体系

一、战略性薪酬管理（一）战略性薪酬管理及其目标战略性薪酬管理：通过为组织提供正确的人员以及所需的知识、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动。

主要目标：

促进战略目标达成，推动经营绩效改善；强化组织价值观，支持组织文化；吸引、留住、开发、激励员工；合理控制经营成本；

（二）战略性薪酬管理的逻辑及其设计步骤 1. 战略性薪酬管理的基本逻辑

明确自己的使命、愿望、价值观；选择有助于贯彻执行公司使命、愿望、价值观的战略；明确组织到底需要什么样的知识、技能、能力或胜任素质才能实现这种战略；确定组织通过何种人力资源管理战略来吸引、留住、激励以及开发具有这些特征的人员。明确采用何种薪酬战略和薪酬政策来配合组织的人力资源战略。设计出相关的薪酬体系并实施。通过对员工的工作能力、工作状态以及工作行为产生的影响作用于组织竞争优势的获取。

华为公司的薪酬体系华为公司简介：

企业使命：构建万物互联的智能世界成立时间：1987年9月15日成立地点：中国广东省深圳市龙岗区坂田华为总部办公楼创始人：任正非（法定代表人：赵明路）主要业务：IT、无线电，微电子，通讯，路由，程控交换机华为薪酬管理的目标问题华为的薪酬体系建设以及全部的利益分配必须有利于通过获得优秀的员工来争取和留住客户，最终帮助企业达到战略目标，支持以客户为中心和不断创新的价值观。华为的薪酬管理遵守相关法律法规，要有利于构建高绩效团队和取得市场竞争的胜利，还要注意薪酬福利等相关人工成本控制。薪酬的外部一致性（或公平性）以及竞争力问题华为坚持在劳动力市场上处于高水平的薪酬薪酬内部公平性问题华为实施一套以职位为基本薪酬决定依据的薪酬体系。薪酬奖励性问题降低薪酬体系的刚性，增加薪酬与组织绩效挂钩的灵活性和激励性。战略性薪酬体系设计的基本步骤全面评价组织面临的内部和外部环境及其薪酬的影响；制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬管理实践。对薪酬系统的匹配性进行再评价。

二、战略性薪酬的新发展：总报酬战略（一）总报酬战略与总报酬模型

总报酬战略（total reward strategy）：组织用来吸引、激励和保留员工的各种可能的东西。

总报酬模型（以员工为主）

满意度（satisfaction）：员工对一个组织各方面的喜好程度；承诺度（commitment）：员工希望留在一个组织的程度；敬业度（engagement）：员工会在多大程度努力帮助组织改善经营成果。薪酬（compensation）：组织向一位员工支付的用来换取其提供服务（时间、努力、技能等）的薪资性报酬。薪酬分为固定薪酬（fixed pay）和浮动薪酬（variable pay）。福利（benefit）：组织在员工获得的现金性薪酬基础上提供的一些补充经济计划，目的是保护员工及其家庭免受各种经济打击风险。福利分为社会保险（social insurance）、集体保险（group insurance）、带薪非工作时间（pay for time not worked）。社会保险：项目包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险；工作与生活平衡（work-life）：为帮助员工在工作和生活中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理实践、政策、计划、理念。绩效管理：绩效管理是组织成功的一个关键要素，它是明确已经达到什么结果以及如何达到这种结果以及如何达到这种结果而对组织、团队以及个人的绩效所进行的整体评价。绩效认可：对员工的表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或者绩效给予特别的关注。开发机会：为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。职业发展机会：第2节薪酬战略与企业战略及生命周期

一、薪酬战略与企业战略的匹配（发展战略和经营战略）

公司战略成长战略：一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。稳定战略：一种强调市场份额或者运营成本的战略。（企业薪酬决策的集中度比较高）收缩战略：一些面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的战略。竞争战略创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。成本领袖战略（总成本领先战略）：企业在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的竞争价格向客户提供产品的一种竞争战略。客户中心战略：通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。全面薪酬战略：以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工之间和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。第3节薪酬管理与企业文化考点二

一、名词解释

薪酬战略：是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。

成本领先战略：它实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。

差异化战略：是企业通过采用特定的技术和方法，使产品或服务与众不同。它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。

专一化战略：是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。

稳定发展战略：是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。

收缩战略：是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。

二、填空

企业的战略态势可分为：稳定发展、快速发展、收缩三种发展趋势

三、简答

薪酬战略的内容(构成要素)：包括薪酬战略要素和薪酬政策

最核心的薪酬战略要素有五个方面：

薪酬基础

薪酬水平

薪酬结构

薪酬文化

薪酬管理

薪酬战略的特征：

薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策

薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理

薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用

薪酬战略的作用：

有利于培养和增强企业的核心竞争力

可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势

有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配

帮助员工实现自我价值的功能

战略性薪酬管理提出的背景：

人力资源战略性地位的提升

薪酬管理环境的不确定性

薪酬管理权限和权能的扩大

转变“唯技术论”的薪酬管理

战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求：

保持与组织的战略目标紧密联系

减少事务性活动

实现日常薪酬管理活动的自动化

积极承担新角色

第三章职位薪酬与职位评价第1节职位薪酬体系及其职位分析基础

一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程（一）职位薪酬体系的特点及适用性职位薪酬体系：对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。特点：

员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬；重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素；不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。

（二）实施职位薪酬体系的前提

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工0作岗位的机制；企业中是否存在相对存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。

（三）职位薪酬体系设计的基本流程

1、职位分析，即工作分析，分析做这项工作所需要的知识技能；2、职位评价，即在工作分析所提供的职位信息的基础上，对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列；3、薪酬水平选择，根据薪酬调查获得的数据信息及市场薪酬先来描绘企业自身的薪酬政策线，选择自己的薪酬水平策略；4、薪酬调整方案设计，对初步使用的职位薪资体系进行评价，调整某些不适用的体系，以此同企业自身相适应；5、职位与薪酬成比分析，分析薪资水平是否和职位成正比。

二、职位、职位分析、职位说明书

（一）职位的含义及相关概念

职位和岗位：一个全日制员工在满负荷情况下需要完成的、具有一定内在联系且便于任职者完成的各项职责及其工作任务的集合。

（二）职位分析与职位说明书的编写

职位分析：了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。这个职位上的任职者应该做什么？怎么做？为什么要做？由什么样的人来担任才是最合适？第2节职位评价

一、职位评价简介

职位评价（post evaluation）也称工作评价（job evaluation），就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。它是薪酬级别设计的基础。职位评价（job evaluation）就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。

二、职位评价系统

职位评价系统的建立一般有三个过程：

工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：员工将完成什么样的活动（What）工作将在什么时候完成（When）工作将在哪里完成（Where）员工如何完成此项工作（How）为什么要完成此项工作（Why）完成工作需要哪些条件（Which）建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。工作评价工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分。

工作评价有以下作用：

确认组织的工作结构使工作间的联系公平、有序开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构在企业内部的工作和工资方面取得一致在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。

三、职位评价方法

职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少。非量化评价方法有两种：排序法和分类法量化评价方法也有两种：要素比较法和要素计点法。

其中，排序法是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进行排序。

分类法是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。在要素比较法中，评价者首先要获得基准职位的市场薪酬水平，将其分解到各个报酬要素上去；然后，通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值；最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。这种方法实际上将职位评价和市场薪酬调查结合在一起，直接完成薪酬等级以及薪酬水平的确定。而在要素计点法中，评价者首先要给职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同要素上的分数加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。与要素比较法不同，要素计点法最后得到的职位结构不是根据职位的货币价值来排列的，而仅仅是根据分数或点数对职位所作的一种排序。

四、职位评价方法之一——排序法

排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法，由评定人员凭着自己判断，不将工作内容分解为组成要素，而只是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。这种方法主要的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。运用步骤

岗位分析

由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

选择标准工作岗位

评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。

工作岗位排列

在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列情况的综合判断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。事实上，许多岗位处于同等的地位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。

岗位定级

按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。不足之处由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定工作岗位排列的顺序。虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。

等级排列法

等级排列法是制作顺序量表的直接方法。这个方法是把许多刺激同时呈现，让许多被试者按照一定标准，把这些刺激排成一个顺序，然后把许多人对同一刺激评定的等级加以平均。

五、职位评价方法之二——分类法

分类法，是指在进行质量因素分析时，有时来自多方面的因素交错在一起，使得数据杂乱无章，无法直接得出分析结果，因此需要种统计工具把错综复杂的多种因素分开。分层法就是这样一种数据分析和整理的基本方法，它是将收集来的数据按来源、性质等加以分类，将性质相同、在同条件下的数据归在一起，从而将总体分为若干层次，分别加以研究。

六、职位评价方法之三——要素计点法

指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的一种技术方法

工作要素分类可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的10~15个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类别和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点。分级与配置将工作因素分为5个等级，将500个点配置于各等级工作要素中。在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。工作定义分级企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。等级与配置根据点数法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为140分以下；第十等为357点以上。对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。市场调查工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大，不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业进行正式的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。

优缺点

优点可靠性强。点数法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的主观随意性。易于接受。点数法是若干评定要素综合平均的级过，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。适应性强。原因有二：一是可选择的因素多；二是评定人员无需熟悉每一工作的全部详细情况，只是按照工作说明书一个因素一个因素的对每一工作进行分析。因此，这种方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业。稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等级。不足之处需要相当的时间和人力。点数法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。点数法的评价系统建立十分困难。工作分析的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的技能。具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。考点三

第三章　薪酬理论

一、名词解释

边际生产力：最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力(或边际生产率)。

边际收益递减：在生产的两个要素中，如果其中一要素不变，另一个要素的投入不断增加，那么，在达到一定的生产规模后，所带来的收益是不断减少的。

效率工资：是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。

激励：是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。

激励因素：就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。

保健因素：即工作本身之外的环境条件属于不满意因素，称之为保健因素。

二、填空

生存工资理论基本内容要点：从长远看，在工业化社会中工人的工资等于他的最低生活费用。

双因素理论：激励因素(满意)、保健因素(不满意)，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。

期望理论：M=V*E。

三、简答

工资基金理论的基本内容：

工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的

在工资基金确定后，工人的工资水平取决于工人人数的多少

国家制定最低工资法保护了少数收入最低的工人，损害了多数工资比较高的工人的利益，这就是工资基金论的结论。

效率工资理论的主要内容：

效率工资理论所需要探究的是工资水平跟生产效率之间的关系，效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。

效率工资有利于减少劳动力的流动

效率工资有利于企业吸引优秀人才

效率工资有利于提高工人的努力程度

消除心理不平衡的主要方法：

员工可以通过增加或减少投入以恢复心理平衡

员工可以通过改变其产出以恢复心理平衡

员工可以对其投入与产出进行心理曲解

员工可以通过离职或要求调到其他部门工作，以恢复心理平衡

员工可以另换一个报酬与贡献比较低者作为自己的比较对象，以恢复心理平衡

员工可以对他人的投入与产出进行心理曲解

按劳分配理论的主要内容：

社会主义工资仍以按劳分配为原则，但要借助于商品、货币、价值、市场等范畴来施行

企业是独立的经济实体，工资分配应以企业为单位，企业有工资决定与分配的自主权

劳动者个人工资水平由企业的有效劳动与个人劳动贡献双重因素决定

工资水平取决于劳动力市场的供求状况与经济效益

建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体双方谈判决定

效率工资理论的运用，需注意的问题：

要明确效率工资的基本出发点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消除员工的偷懒、欺骗行为，这是实施效率工资的首要目的

实行效率工资是有条件的

要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则

实施效率工资，应该根据企业的实际情况，结合效率工资实施的条件，注意与其他激励手段相互配合，设计出与企业相适用的激励组合

要主动促进劳动力市场的健康发展

马斯洛的需要层次理论的内容：

人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，当低层次的需要得到满足时，高一层次的需要才会出现。

生理需要

安全需要

社交和爱的需要

自尊与受人尊重的需要

自我实现的需要

保健因素的内容(职工非常不满的因素)：

公司的政策和制度

技术监督

与上级之间的人事关系

与同级之间的人事关系

与下级之间的人事关系

工资

职务保障

个人的生活

工作条件

职务地位

激励因素的内容(职工十分满意的因素，与工作本身有关)：

工作上的成就感

工作中得到认可和赞赏

工作本身的挑战性和兴趣

工作职务上的责任感

工作的发展前途

个人成长发展的机会

期望理论的基本观点是：

要调动工作积极性，必须处理好以下三方面的关系：

个人努力与绩效的关系

绩效与奖励的关系

奖励与满足个人需要的关系

经济人假设的内容(亚当.斯密)(相当于X理论)：

人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益

经济诱因在组织的控制之下

人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事

人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求

天生懒惰，厌恶工作

缺乏进取心，不愿承担责任

安于现状，反对改革

以自我为中心，忽视组织目标

不大聪明，易于受骗

社会人假设的内容(梅奥)：

社会需要是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要求。

复杂人假设的内容：

不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着处境和人际关系的演变而不断变化的。

自我实现人假设的基本内容(相当于Y理论)：

人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的，员工视工作如休息和娱乐一般自然

控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法

激励在需要的每一个阶梯上都起作用

在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任

在现代社会条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥

人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义

人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境

人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果

个人的自我实现同组织目标的实现是一致的

第四章技能与能力薪酬第一节技能薪酬体系

一、技能薪酬体系的概念

（一）技能薪酬体系的概念

技能薪酬体系(Skill-based Pay,System)是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室人员。技能薪资计划通常划分为深度技能薪酬计划以及广度技能薪酬计划。

（二）技能薪酬体系的基本类型

1. 深度技能

深度技能（depth skill），即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

2.广度技能广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现于能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；

（三）实施技能薪酬体系的前提

1. 成立技能薪酬计划设计小组

2. 进行工作任务分析

3. 评价工作任务创建新的工作任务清单

4. 技能等级的确定和定价

技能等级模块的界定所谓技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包含的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。技能模块的定价对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，虽然这一操作步骤的重要性得到了认可，但是也没有一种标准的技能等级定价方法，即并不存在一种能够将技能模块和薪酬联系在一起的标准方式。尽管如此，在对技能模块进行定价的时候，任何组织都需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值；二是确立对技能模块定价的机制。

5. 技能的分析、培训与认证

（五）技能薪酬体系的优缺点

优点：

激发员工进取精神，增强企业技术创新能力引起组织结构的变化以及组织价值观的变化有利于关键员工的稳定

缺点：

培训问题成本控制问题加大了管理的难度

1、技能薪酬体系的优点：

有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，同时有利于防止组织出现两个方面的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭受的损失，二是由于接受了不良的管理者而受到的损失为组织在员工的配置方面提供了更大的灵活性，从而有利于新技术的引进有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职率。

2、技能薪酬体系的不足之处：

由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果有可能出现薪酬在短期内上涨的状况要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润技能薪酬设计和管理都要比职位薪酬体系更复杂，因此要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。投资回报率低技能薪酬体系可能导致管理的复杂化甚至官僚主义技能等级（skill level）的评估比较困难。不同类型的职位所要求的技能的内容及其层次会有很大的差别，所以必须针对不同类型的职位和人员分别制定技能等级评价标准。为技能定价要比为职位定价更困难。

总结优缺点：优点：持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简。缺点：潜在的官僚主义、对成本控制的能力要求较高。

冰山模型冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。第二节能力薪酬体系

一、能力的概念以及能力模型的建立

（一）能力的基本概念这里的能力不是一般意义上的能力，而是能够预测的优秀绩效的特定能力组合。这里所谓的能力是指胜任能力（competency）、胜任力或胜任特征，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。

（二）能力模型的类型

核心能力模型这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型这是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、生产制造等一一建立起来的能力模型。它适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工的职能处于哪一个级别。角色能力模型这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。团队领导适用于一套能力模型，团队成员则适用于另外一套能力模型。职位能力模型这是一种适用范围最狭窄的模型，因为它只适用于单一类型的职位。当然，这种能力模型所针对的通常是在一个组织中有很多人从事的那一类职位。

二、能力薪酬方案的设计和管理要求

（一）能力薪酬体系的实施前提

是否有必要实行能力薪酬。必须将能力薪酬作为人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。

（二）能力与薪酬挂钩的几种方案

职位评价法直接能力分类法传统职位能力定薪法行为目标达成加薪法能力水平变化加薪法考点四

第四章　岗位分析与评价

一、名词解释

岗位分析：又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

工作规范：是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。

工作说明书：也成为岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件，工作说明书主要包括工作描述和工作规范两个部分。

关键事件法：对部门的效益产生积极或消极的重大影响的事件。

访谈法：是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。

观察法：是一种主要依靠研究者的感官，如人的视觉、听觉、嗅觉来收集资料的调查研究方法。

问卷调查法：是以一组问题获得相关、有效信息的一种方法。

二、填空

1.制定薪酬的基础是：岗位评价。

三、简答

工作描述(工作说明书)的内容：

工作标志

工作综述

工作权限

工作条件与工作环境

工作活动和程序

绩效标准

聘用条件

任职资格

工作规范的内容：

一般要求，即生理性要求，就是对完成某项工作所必需的体力、视力等方面的要求

特殊要求，是指对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等方面的要求，特殊要求根据工作的性质和要求而定。具体包括：教育程度、工作经验、工作技能、能力要求、职业道德、生理与心理素质

工作说明书的作用：

它是人力资源管理活动的基本依据

工作说明书中的内容为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据

对应聘者是否具备适当的工作能力进行验证

根据岗位间的相对价值可制定组织内不同岗位间的薪酬比率

访谈法的注意事项：

选择适当的时间和地点

选择适当的访谈对象

针对岗位分析的目的，使用结构化的访谈方法

进行记录

客观的收集信息

岗位评价的特点：

岗位评价的对象是客观存在的事和物而不是人

岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程

岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量的过程

岗位评价的作用：

表现岗位的量值特征

确定岗位级别排列

确定薪酬分配的基础

确定员工职业发展和晋升途径的参照系

为其他人力资源管理活动提供了决策依据

岗位评价(岗位分析、工作分析)的流程(工作说明书的编制步骤)：

工作分析的计划阶段

工作分析的准备阶段(成立工作小组、有效的沟通)

工作分析的执行阶段(收集工作背景资料、设计调查方案、运用各种调查方法)

工作分析的分析阶段(整理资料、审查资料、分析资料)

工作分析的完成阶段(编写职务说明书、总结分析过程、分析结果运用)

维护和更新阶段

要素计点法的优缺点：

优点：

主观随意性较小，可靠性强

相对客观的标准使评价结果易为人们接受

比较通俗，容易推广

缺点：

设计时，需要投入大量的人力和财力

评价要素定义和权重的确定有一定的技术难度，而且要素选择、等级的定义带有主观因素

第五章薪酬调查与薪酬水平决策第一节薪酬水平及其外部竞争性决策

一、薪酬水平及其外部竞争性的概念

如何理解薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平：薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的高低。而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力的能力的强弱。外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小。薪酬水平及其外部竞争性的作用吸引、保留和激励员工；控制劳动力成本；塑造企业形象；

二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型

薪酬领袖政策薪酬领袖水平又称为领先型薪酬政策。采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低，在产品市场上的竞争者少。市场追随政策市场追随政策又可以称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定薪酬定位的一种常用做法。这是一种最为通用的薪酬政策，大多数企业都是这种政策的执行者。采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为企业工作，只不过在吸引哪些非常优秀的求职者方面没什么优势。拖后政策采用拖后政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润比较低，成本承受能力很弱。有时拖后型薪酬政策的实施者并不是真的没有支付能力，而是没有支付意愿。混合政策混合政策是指企业根据职位或员工的类型或者是总薪酬组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的水平决策。第二节薪酬水平决策的主要影响因素

一、劳动力市场对薪酬水平决策的影响

劳动力市场运行的基本原理企业参与运行的三大市场：劳动力市场（劳动者）、资本市场（资本供应者）、产品市场（消费者）；劳动力市场的特殊性：劳动力无法存储、劳动力每时每刻都在变化、劳动者与劳动力无法分离；劳动力需求劳动力边际收益：在其他条件保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入产生的收益增量；劳动力边际成本：新增一个单位劳动力产生的成本增量，在完全竞争的市场条件下，劳动力的边际成本即为劳动力的市场工作率；利润最大化：当边际收益等于边际成本时，即为利润最大化；当边际收益大于边际成本时，应该继续雇佣新员工；反之，应当辞退员工；劳动力供给劳动力供给：

影响劳动力供给的因素：

劳动力参与率=（有工作人数+目前正在找工作的人数）/16岁以上的总人口X100%;人们愿意提供的小时工作数；员工受过的教育训练及其技能水平；员工在工作过程中的实际努力水平。劳动力市场理论的补充与修正补偿性工资差别理论：是指在实际经济活动中，即使能力和受教育程度相同的劳动者，从事不同的工作也会存在工资差别。效率工资论：所谓效率工资，是指一家企业支付高于市场通行工资率的薪酬水平。保留工资论：就是指每一位劳动者心目中都有一个能够促使其接受市场工作而不是不出去工作的最低工资水平。工作搜寻论：简单的劳动力市场模型假定，劳动力供给者和劳动力需求者之间的相互搜寻活动以及交易达成活动是一蹴而就的，既不需要太多的时间，也不需要花费太大的代价，只要双方在工作条件和薪酬待遇等方面具有匹配性，交易就会在瞬间完成。信号模拟论：反对信息不对称；

二、产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响

产品市场对企业薪酬水平决策的影响产品市场上的竞争程度：完全竞争、垄断竞争、寡头、竞争；企业产品市场的竞争需求：企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响行业因素；企业规模因素；经营的战略；价值观因素。第三节市场薪酬调查

一、薪酬调查概述

薪酬调查的概念和种类

市场薪酬调查是应用各种合法的手段，来获取相关企业各岗位的薪酬水平及相关信息，再对所搜集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬的市场定位。

正式薪酬调查：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。

非正式薪酬调查；

薪酬调查的目的调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争对手的劳动力成本；了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势；

二、薪酬调查的实施步骤

准备阶段根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式；选择准备调查的职位及其层次；界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；选择所要收集的薪酬信息内容；

实施阶段

结果分析阶段

核查数据；分析数据：频度分析、集中趋势分析、离散分析；

三、薪酬调查结果分析报告

第六章薪酬结构设计第一节薪酬结构设计

一、薪酬结构与薪酬的内部一致性

薪酬结构是对同一组织内部不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。职位或者技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。内部一致性：组织内部不同职位（或者技能）之间的相对价值比较问题。相对价值可以是横向，也可以是纵向；可以是内部，也可以是外部；

二、薪酬结构的内涵及其相关概念

薪酬结构模型等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值、最低值）；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率薪酬变动比率=（最高值 - 最低值）/最低值 x 100%；上半部分薪酬变动比率=（最高值 - 中值）/中值；下半部分薪酬变动比率= （中值 - 最低值）/中值；最高值=最低值 x （1+薪酬变动比率）；中值=（最高值+最低值）/2；薪酬区间中值与薪酬区间渗透度薪酬比较比率 = 实际基本薪酬 / 区间中值薪酬区间渗透度 = （实际基本薪酬 - 区间最低值）/ （区间最高值 - 区间最低值）；同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 PV=FV/（1 + i）^n；PV：现值；FV：未来值；n：等级数量；i：级差；

三、薪酬结构的设计步骤

通过被评价职位的点数状况，根据职位评价点数对职位进行排序按照职位点数对职位进行初步分组根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构第二节薪酬宽带

一、宽带型薪酬结构的概念

宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变得只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

二、宽带型薪酬结构的特点和作用

与企业传统的薪酬结构相比，宽带型的薪酬结构具有以下几个方面的特征和作用。

宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。

宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。

宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。

宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。

三、宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策

宽带型数量薪酬结构设计中的几个关键决策薪酬宽带数量的确定；宽带的定价；将员工放入薪酬宽带中的特定位置；跨级别的薪酬调查以及宽带内部的薪酬调查；实施宽带型薪酬结构的几个要点审查公司的文化、价值观和战略注重加强非个人力资源经理人员的人力资源管理能力鼓励员工参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。第七章绩效奖励第一节绩效奖励的基本原理

一、绩效奖励与激励

绩效及其影响因素组织绩效：公司绩效、部门绩效、团队绩效；个人绩效：员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。

绩效的影响因素：

员工的知识；员工的能力；员工的工作动机；机会。

为了确保员工实现优良的绩效，企业必须做好以下几个方面的重要工作：

企业必须雇佣知识水平比较高的员工并设法让他们留在企业中；持续不断地提高员工的知识和技能水平；合理的配置员工；通过各种激励措施促使员工尽最大的努力来完成工作。激励理论及其对绩效奖励的启示理论内容马斯洛需求层次理论生理需要、安全需要、社会需求、尊重需求、自我实现赫兹伯格的双因素理论激励因素：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障与下属的关系期望理论让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西。(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。公平理论人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切强化理论人或动物为了达到某种目的, 会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时, 这种行为就会在以后重复出现; 不利时, 这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果, 从而修正其行为。目标设置理论目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变成动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并把自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。委托——代理理论当经理人员本身就是企业资源的所有者时，他们拥有企业全部的剩余索取权，会努力地为自己而工作，这种环境下，就不存在什么代理问题。

二、绩效奖励计划的特点及其实施要点

绩效奖励计划的概念及其优缺点绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。优点：明确的绩效目标、灵活调整支付水平、有助于整体绩效的改善；缺点：流于形式、加强员工竞争、管理层和员工的摩擦、成为工作加速器、奖励公式复杂。绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划只是整体薪酬的重要组成部分，不能取代其他薪酬计划。绩效奖励计划必须与组织战略、文化和价值观保持一致，与经营活动相协调。必须首先建立起有效的绩效管理体系。有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起联系。必须获得有效沟通战略的支持。需要保持一定的动态性。第二节绩效奖励的种类

一、短期绩效奖励计划

绩效加薪将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在以后服务的年限里得到累积。

优点：

这种计划使得员工的基本薪酬增长与他们个人的绩效挂起钩来，能够确保绩效优秀员工的薪酬会比绩效一般或较差的员工的薪酬增长得更快。如果组织的绩效管理系统设计合理，能够衡量出员工对组织的价值以及实际贡献，则绩效加薪不仅有利于留住那些优秀员工，而且有利于培育绩效文化，推动组织绩效目标的达成和战略的实现。绩效加薪通常采取基本薪酬上涨一定百分比的做法，而每一次绩效加薪的百分比都可以根据组织的盈利状况、与市场薪酬水平或者标杆企业之间的差距以及物价上涨幅度等因索来确定，这就使得企业在控制薪酬成本上的上升方面具有一定的灵活性。

缺点：

对绩效最优秀的员工所提供的年度加薪幅度应该达到绩效一般员工的两倍，对绩效欠佳的员工不要给予加薪，从而真正体现多劳多得。它可能会给组织带来高昂的成本。绩效加薪可能会导致员工过于关注个人绩效，从而给团队工作带来不利影响。

绩效加薪矩阵：

以基本薪酬为基准；以所在薪酬范围的中值为基准；以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划；基于薪酬比较比率的绩效加薪计划；以绩效、相对薪酬水平以及时间变量为基础构建的绩效加薪计划。一次性奖金一次性奖金是在我国为了解决生产上的某些突出矛盾或由于职工作出特殊贡献而给予的一次性奖励。月度/季度浮动薪酬所谓浮动薪酬，是指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和不可预知的，它与劳动者的具体工作表现正相关；特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划。即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力，实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下，组织给与他们的小额一次性奖励。

二、个人绩效奖励计划

个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件个人绩效奖励计划，组织针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种方式。这种方式按照事先设计好的个人绩效标准来支付奖励金额，能起到提高生产率、降低生产成本及提高员工收入的作用。个人绩效奖励计划的优点和缺点

优点：

个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度；个人绩效奖励计划降低了监督成本；根据结果支付薪酬系统如果能够得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按工时支付固定薪酬的做法更好地预测和控制劳动力成本，从而避免出现企业生率很低，但是员工的薪酬水平不能变动的情况；个人绩效奖励计划对员工的奖励通常以实物产出（如所制造的零件数量）为基础，而不是以主观的绩效评价结果为基础。

缺点：

个人绩效奖励计划不利于企业中的大多数工作；员工的不信任感对绩效标准的变动有一定的影响；个人绩效奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，对其他事情则不管不问；个人绩效奖励计划可能不利于员工掌握多种技能。个人绩效奖励计划的种类直接计件工资计划。标准工时计划。差额计件工资计划。与标准工时相联系的可变计件工资计划。提案建议奖励计划

三、群体绩效奖励计划

群体绩效奖励计划概述针对团体群体或部门的工作绩效提供奖励的一种报酬计划；利润分享计划根据对某种组织绩效指标的衡量来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。收益分享计划企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益奖励模式。成功分享计划用平衡记分卡来设定目标，对超越目标的情况进行衡量，根据衡量结果提供绩效奖励。小群体奖励计划或团队奖励计划团队奖励计划又称为团队奖励薪酬计划，是指根据团队的工作业绩来确定团队工资水平的奖励性报酬方案，是员工奖励计划的一种。

四、长期绩效奖励计划

长期绩效奖励计划与股票所有权计划长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。股票所有权计划的三种主要类型股票所有权计划是指行权人在一定期限内按照事先确定的价格购买公司一定数量股票的权利，是国外一种比较成熟的、激励公司高级管理人员的机制。公司给予其经营者的既不是现金报酬，也不是股票本身，而是一种权利，经营者可以以某种优惠条件购买公司股票。现股计划；期股计划；期权计划；股票期权计划股票期权激励计划（Stock option incentive plan）即以股票作为手段对经营者进行激励。股权激励的理论依据是股东价值最大化和所有权、经营权的分离。员工持股计划员工持股计划是一种新型股权形式。企业内部员工出资认购本公司部分或全部股权，委托员工持股会（或委托第三者，一般为金融机构）作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与表决和分红。

包括两种类型：

企业员工通过购买企业部分股票而拥有企业部分产权，并获得相应的管理权；员工购买企业全部股权而拥有企业全部产权，使其职工对本企业具有完全的管理权和表决权。第三节特殊绩效认可计划

一、组织薪酬战略中的特殊绩效认可计划

特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划。即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力，实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下，组织给与他们的小额一次性奖励。

作用

庆祝目标的实现、强化绩效突出者、强化已经表现出来的理想行为、认可员工的服务和需要等。提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性；扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬；有利于奖励那些与组织价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标；实现薪酬系统成本有效性的最大化。

局限性

不能改变行为、管理的不细或沟通不清很可能造成“胜者”和“败者”的心理后果等。

二、特殊绩效认可计划的设计

设计步骤

确定特殊绩效认可计划的目标；决定绩效认可计划的种类和数量：正式认可计划、非正式认可计划及日常认可计划；确定需要报酬的活动的类型和性质；决定谁有资格参加认可计划；决定绩效奖励的类型和水平：货币型奖励和非货币型奖励；决定奖励的频率；决定报酬的成本和资金来源；确定提名和挑选获奖者的过程；确定如何来授予奖励品。

三、特殊绩效认可计划的审查与评价

计划的运用是否到位；所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值；绩效认可的决策程序是否过于复杂；员工对货币型绩效认可的态度；计划是否和组织的经营战略保持一致；普通员工和经理人员在认可计划中的公平性；计划是否缺乏信度。第八章员工福利管理第一节员工福利概论

一、员工福利的特点和影响

职工福利是指企业为职工举办的集体福利以及建立的某些补助和补贴。其目的在于保证职工身体健康，便利职工生产和生活，解决职工生活的特殊困难。职工福利不同于工资和奖金。职工享受集体福利待遇的高低，并不取决于职工劳动的数量和质量，而是根据他们的实际需要与生活困难程度，以及社会劳动生产率和企业的经营成果。

二、员工福利存在的问题及其发展趋势

政府的强制和引导福利阶段。阶段目标：增强员工对养老、疾病、失业、工伤等社会风险的抵御能力。企业的普遍福利阶段，阶段目标满足员工范围更广、层次更高的福利需求。员工的个性福利阶段。阶段目标：提高员工自身个性化福利需求的满意度。第二节员工福利的种类

一、广义福利与狭义福利

广义的福利泛指在支付工资、奖金之外的所有待遇，包括社会保险在内。狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在工资、奖金，以及社会保险之外的其他待遇。

二、法定福利与补充福利

法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且必须按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响。

三、法定福利包括：

社会保险。包括生育保险、养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险以及疾病、伤残、遗属三种津贴。法定节假日。按照2013年国务院令644号颁布的《国务院关于修改决定》 [2] ，全年法定节假日为11天。特殊情况下的工资支付。是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费（疾病津贴）、产假工资（生育津贴）之外的特殊情况下的工资支付。如婚丧假工资、探亲假工资。工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。工资总额外补贴项目： A．计划生育独生子女补贴； B．冬季取暖补贴。

补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目。企业补充福利项目的多少、标准的高低，在很大程度上要受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。

补充福利的项目五花八门，可以见到的有：交通补贴；房租补助；免费住房；工作午餐；女工卫生费；通讯补助；互助会；职工生活困难补助；财产保险；人寿保险；法律顾问；心理咨询；贷款担保；内部优惠商品；搬家补助；子女医疗费补助等。

三、集体福利与个人福利

集体福利主要是指全部职工可以享受的公共福利设施。如职工集体生活设施，如职工食堂、托儿所、幼儿园等；集体文化体育设施，如图书馆、阅览室、健身室、浴池、体育场（馆）；医疗设施，如医院、医疗室等。个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利。如探亲假、冬季取暖补贴、子女医疗补助、生活困难补助、房租补贴等。

四、经济性福利与非经济性福利

经济性福利住房性福利：以成本价向员工出售住房，房租补贴等。交通性福利：为员工免费购买公共汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上下班。饮食性福利：免费供应午餐、慰问性的水果等。教育培训性福利：员工的脱产进修、短期培训等。医疗保健性福利：免费为员工进行例行体检，或者打预防针等。有薪节假：节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。文化旅游性福利：为员工过生日而举办的活动，集体的旅游，体育设施的购置。金融性福利：为员工购买住房提供的低息贷款。其他生活性福利：直接提供的工作服。企业补充保险与商业保险：补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。商业保险包括：安全与健康保险：包括人寿保险、意外死亡与肢体残伤保险、医疗保险、病假职业病疗养、特殊工作津贴等；养老保险金计划；家庭财产保险等。非经济性福利企业提供的非经济性福利，基本的目的在于全面改善员工的“工作生活质量”。咨询性服务：比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。保护性服务：平等就业权利保护（反性别、年龄歧视等）、隐私权保护等。工作环境保护：比如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理等。第三节员工福利的规划与管理

一、福利规划

了解国家立法；提供什么样的福利；开展福利调查；做好企业福利规划与分析；对企业的财务状况进行分析；了解集体谈判对员工福利的影响。

二、福利管理

处理福利申请；进行福利沟通；加强福利监控。第九章特殊员工群体福利薪酬第一节销售人员的薪酬管理

一、销售工作特征与销售人员的薪酬管理

销售工作的特征及其对销售人员的薪酬管理的影响工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难进行监督；销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量；销售人员工作业绩的风险性。对销售人员薪酬计划的有效性的评价增长指标；利润指标；客户满意度和忠诚度指标；销售人才指标；薪酬投资的收益指标；

二、销售人员的薪酬方案类型

纯佣金制纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的薪酬制度。基本薪酬加佣金制佣金计划的优势是由于报酬明确地同绩效挂钩，因此销售人员为得到更多的工资报酬，会努力扩大销售额，促进企业市场份额的迅速扩大；另外，佣金制由于计算简单，易于为销售人员理解，所以管理和监督成本也比较低。在我国，许多企业还将销售回款额作为与个人工资挂钩的一项重要指标。基本薪酬加奖金制给予达到工作目标的员工事先设定的回报的激励方法。

三、设计销售人员薪酬方案的步骤

组建新的薪酬方案设计团队：评价、设计、执行、再评价。评估现有的薪酬计划：对经营战略的支持程度、是否达到了支出目标、是否提高了销售人员队伍的有效性。设计新的薪酬方案：覆盖范围、目标现金薪酬、薪酬组合、绩效衡量、奖励公式。执行新的薪酬方案：计划的发布与沟通、对一线销售管理人员进行培训、对新的薪酬方案的实施情况进行监控。评价新的薪酬方案：客户、产品、成本、生产率指标。第二节专业技术人员的薪酬管理

一、专业技术人员的特点及其薪酬决定

专业人员也可叫专业技术人员，是在各个单位中从事专业技术工作的人。单位会有专业技术岗位。被聘用的从事该岗位工作的就是专业技术人员。工资按专业技术岗位执行。

二、专业技术人员的薪酬设计

专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定专业技术人员的技术水平其接受过的正规教育和训练水平工作年限和实际工作能力双重职业发展通道传统的道路，即从从事专业技术工作转变到从事管理工作继续从事专业技术工作。专业技术人员的薪酬水平(四)专业技术人员的薪酬结构基本薪酬与加薪奖金福利与服务第三节外派员工的薪酬管理

一、外派员工概述

劳务派遣业务是种全新的人事服务业务，也可称作雇员外派，员工租赁等等。是随着社会化分工的不断细分，而衍生出的一种新兴行业，劳务派遣可跨地区、跨行业进行，通过劳务派遣可为不同企业提供多标准、多层次、灵活可靠人员，以满足用人单位对各类人员的需求。同时用人单位的可以根据自身工作和发展需要，通过具有资质的劳务服务公司。派遣适合本企业需要的各类人员。实行劳务派遣后，用人单位与劳务派遣组织签订《劳务派遣合同》，劳务派遣组织与劳务人员签订《劳动合同》，用人单位与劳务人员签订《劳务协议》，用人单位与人才租赁服务机构的关系是劳务关系，没有聘用合同关系。

二、外派员工的薪酬设计

定价方式谈判法当地定价法平衡定价法一次性支付法自助餐法外派人员的薪酬构成基本薪酬；奖金；补贴；福利；第四节管理人员的薪酬管理

一、管理人员概述

管理层的构成高层管理人员；基层管理人员；中层管理人员。

管理人员的特殊性

管理人员的工作特征

二、管理人员的薪酬设计

基本薪酬；短期奖金；长期奖金；福利和服务。

三、高层管理人员的薪酬设计

第十章薪酬预算、控制与沟通第一节薪酬预算

一、薪酬预算的概念和作用

薪酬预算，是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

二、薪酬预算的环境

内部环境分析

公司支付能力：包括劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率三项指标，一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较；薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；薪酬结构：即薪酬分几个层级，层级之间的差距是多少；以及薪酬由几部分构成，分别占多少比例；人力资源流动情况：即预计有多少员工会离开公司；招聘计划：即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者；晋升计划：即公司准备会提拔多少员工，提拔到什么等级，给与他们什么样的薪酬待遇；薪酬满意度：员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方面最不满意。

外部环境分析

市场情况：即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决定了企业的战略和对人力资源的需求；市场薪酬水平：包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等关键点）、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等；市场薪酬变化趋势：即对薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降；标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平：即该企业薪酬支付水平、薪酬总额、关键岗位的薪酬水平等。

三、薪酬预算的方法

根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额薪酬费用比率 = 薪酬费用总额 / 销售额 = （薪酬费用总额 / 员工人数） / （销售总额 / 员工人数）；根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率盈亏平衡点 = 固定成本 / （1 - 变动比率成本）；边际利润点 = （固定成本 + 股息分配） / （1 - 变动比率成本）；安全利润点 = （固定成本 + 股息分配 + 企业利润保留）/ （1 - 变动比率成本）；薪酬支付的最高比率 = 薪酬成本总额 / 盈亏平衡点；薪酬支付的可能限度 = 薪酬成本总额 / 边际利润点；薪酬支付的安全限度 = 薪酬成本总额 / 安全利润点；根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额劳动分配率 = 人工成本总额 / 附加价值；附加价值 = 净销售额 - 外购部分 = 净销售额 - 当期进货成本 - （直接原材料 - 购入零配件 - 外包加工费 + 间接材料）附加价值 = 利润 + 薪酬费用 + 其他形成附加价值的各项费用 = 利润 + 薪酬费用 + 财务费用 + 租金 +折旧 + 税收；第二节薪酬控制

一、薪酬控制的意义和难点

薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。控制难点：控制力量的多样性、人的因素的影响；

二、薪酬控制的途径

通过控制雇佣量来控制薪酬；通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。

三、薪酬的税收成本控制

月薪的个人所得税问题年终奖的个人所得税问题

四、人工成本控制

第三节薪酬沟通

一、薪酬沟通的重要性和要求

薪酬沟通的重要性薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。

二、薪酬沟通的步骤

确定沟通目标；收集薪酬相关信息；制定沟通策略；选择沟通媒介；举行薪酬沟通会议；评价薪酬沟通结果。

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薪酬管理（第六版）

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