跨国企业用人之道揭秘

最近市场上有一本不错的书：《人在企业》。此书介绍了IBM、Cisco、Intel等跨国企业在中国的人力资源管理，内容详实而有价值。

IBM的“高效绩文化”

在谈到IBM时，此书介绍道: 每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高效绩文化”。

朗讯：HR经理首先是职业经理人

而该书谈到朗讯时，引用了朗讯人力资源总监的这个观点：HR经理在今天的企业中，首先应该是职业的经理人，这一点他和其他经理没有什么区别。所以要做一个成功的HR经理，首先要问自己是不是一个称职的管理者。人力资源管理本身也是一门科学的管理体系，不仅要有专门的人力资源管理知识，而且还要有跨学科知识的支持，比如心理学、组织行为学等，这些方面的要求都会反映到人力资源管理中。

Cisco：让工作和家庭生活平衡

为了不裁人，所以要找最好的人。Cisco的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务，以业务拉动人的高速发展模式使Cisco在40个季度中没有一个季度让股东失望。

Cisco还认为士气跟工作和家庭生活的平衡的关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在Cisco工作，他能够胜任挑战，而且有许多学习的机会，也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。

Motorola：6种最基本的权利

摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。

招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。这是摩托罗拉的经验积累。

摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的6种最基本的权利，上面非常简单地用英文写了6个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题。这六个问题是：1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2.您是否了解能胜任本职工作、并且具备使工作成功的知识？3.您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？5.过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6.您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？

每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终对六个问题做总结，这是绩效管理的一部分。

联想的岗位轮换

联想将人才分为不同的层次，第一层是能独立做好一摊事情的人才，第二层是能带领一班人做好事情的人才，第三层是能审时度势，具有战略眼光的人才。对于每一层的人才，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。

现在，电脑公司轮岗已经形成了一种制度，做得最好的是大区人员的轮换。通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为1～2年。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历，做起事情来就有根有底，不虚不飘。

北电网络的内部挖人

北电网络有一个很深的感受是人力资源经理需要了解公司的业务和自己的客户，这样在制定人力资源政策时就会非常有目标。在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见。如果员工有轮岗的要求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他机会，有时侯别的部门也会将这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外，挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。

北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力就变得非常关键；二是赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要善于赢取结果; 三是带动、影响别人的能力，这是领导者的基本，每个经理都要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

Intel的建设性对抗

Intel鼓励员工的建设性对抗。Intel认为，员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。关于以结果为导向的5点规则是：1.设立挑战和竞争的目标；2.关注产出；3.假想责任；4.建设性地对抗和解决问题；5.无缺点地执行。

《人在企业》序：前方100米是人才风暴

等我历时1年，对10多家知名企业人力资源部进行深入采访，歇下来给接受过我采访的IBM、朗讯公司的人力资源总监打电话时，发现他们已经不在那个位置上了。这使我首先非常惊讶，但很快复归平静――在这些大型跨国公司里，人力资源已经活跃到企业经营的前台，人才的流动和更迭每年高到15%以上，变化已经是常态。一个有趣的现象是，如果你离开一家国企，10年后回去看看，会发现劳资处的人除了皱纹基本没有什么变化。

速度是许多公司衡量人力资源工作的一项指标。例如招聘，一个人力资源管理先进的公司，可能会在1星期内招聘50人，而且可以保证这50人中80%都非常优秀。朗讯中国公司创造了1星期内招聘100人的记录，在抢人如抢购的知识员工争夺战中，快就是优势。再如一个人力资源管理先进的公司，新员工进来的时候他的电话已经接通，很快领到办公用品、电脑email地址开通，半小时内他已经接受了第一个员工培训。

招聘到优秀人才对许多公司来说事情已成功了一半。我采访的IBM、Motorola、Cisco、Lucent、Intel、北电网络这些年营业额超百亿美元的世界著名企业，对待吸纳优秀人才的态度非常认真。为了猎到比对手更优秀的人才，他们动用了人才招聘会、报刊广告、网站、猎头、校园招聘、内部推荐等一切手段，招聘在这些企业里成为完善严密的体系。各公司人力资源部的举动直接面对竞争，甚至在许多竞争策略上都雷同。Cisco鼓励内部员工推荐候选人，如果员工推荐来的候选人通过了各种测试进入公司，推荐者将获得一个奖励点数，这个点数可以为员工出国旅游提供机票。北电网络和Intel对推荐有功人员则奖励一笔可观的现金。

培训是高回报投资

许多人力资源管理先进的企业已经进入员工即顾客时代，人力资源部开始视内部员工为自己的顾客，满足顾客的需求，让顾客满意，保持顾客的热情，挖掘顾客的潜能，是企业将人力资源转化为具备竞争力的人力资本的重要途径。

成功的企业不一定注重人力资源，但是一直成功的企业一定非常注重人力资源。

CISCO是一家超速发展的企业，为了防止臃肿官僚，公司确立的基调是始终保持一个中小企业的灵活性。Cisco发展速度已经使公司不是靠招人去发展业务，而是不断创造新的业务，让人去追赶业务，每个人的成长空间很大。如果员工量和质的成长不能跟上公司业务的成长，势必贻误时机。培养员工和企业同步快速增长是Cisco的一项重要的战略投资。

Cisco在新员工进来的第一天就告诉他们在Cisco成功的12个诀窍，让员工能够快速融入公司文化，成为公司的得力干将。Cisco提出的理念是人人是自己的经理。员工培训在许多外企里已经成为一项非常完善的系统工程，每个员工每年接受培训的平均时间在40个小时以上，员工培训费用会达到营业额的1%～3%。

Motorola专门为员工培训成立了Motorola大学。爱立信在中国成立了爱立信中国学院。IBM在中国的培训有"魔鬼训练营"的雅号。Cisco在无处不在、永不关闭的互联网世界里形成了独具特色的e-learning多媒体培训环境，员工在工作和学习之间没有界线，你随时可以拿起耳机来进入学习状态。

所以联想集团总裁柳传志亲任联想管理学院院长就不足为奇了。

世界著名公司在对管理者的培训上更加不遗余力。企业文化的传承和制度的良好执行，中层管理者起到至关重要的作用。劣质的管理必然导致员工的离心，管理者的素质高低直接形成一个公司的管理水平的高低。对管理者的培训还是企业留人的重要投入。现代人力资源理念认为，企业的每个管理者都是人力资源经理。管理者不善于管人，会伤及员工士气，降低团队的战斗力，中国古语：统率无能，累死三军道出劣质管理的低效率危害。

Intel经理人的成长要经过三个阶段的培训，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理人在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。第二步是管理任务周期培训(Managing task circle-Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后是如何管人的培训(managing the people),这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。

在著名企业里，对管理者的培训项目繁多，跨区跨国，大都在星级酒店、度假胜地举行，开销巨大，成效亦丰。

CEO是最大的人力资源

除了中层管理者的培训，各公司在培养和选举接班人上，更加不厌其繁地执行一套严格的科学流程，这种慎重完全不亚于政治选举。美国许多公司重金猎取CEO的过程颇似藏传佛教里寻找转世灵童。

CEO是一个企业里最大的人力资源个体，其领导灵魂作用在公司里越来越显著，如果CEO不能发挥其作为企业领袖的前瞻性和在企业文化里确立基调的作用，企业这篇恢宏乐章就难以演奏。IBM首席执行董事长郭士纳1993年进入IBM引起媒体广泛报道的第一件事情不是大刀阔斧的改革，而是他一改IBM前任总裁埃克斯自己有专用电梯通道的官僚作风，亲自给所有员工发了一封email。

一个巨大到有几十万员工的企业，其CEO如果不具备鲜明的人格魅力和超卓的才能，对所有员工来说是一件不幸的事，强大的竞争压力使企业的每一任CEO必须是杰出的，不存在"前人栽树后人乘凉"。明星企业的CEO成为媒体关注的焦点，其日常生活几乎被明星化了，同样如果其不具备完整的人格，将很难被员工从心理上接受。Motorola在各地区推选总裁时，考察的5大素质中首要素质是德。许多世界著名公司选自己的舵主莫不如此。

管理的最高境界是什么？

管理的最高境界是无私。

管理的最高境界是忘我。

管理的最高境界是没有管理。

在我采访的总裁中，大家回答这个问题的答案都不尽相同，但是有一个内核是相同的，就是，企业领袖已经职业化了，他没有自己的命运，企业的命运就是他的命运。如果一个企业领袖没有这样的认识，他本身就违背了企业的意志。所以CEO的存在和消失由企业来决定，CEO需要这种自知之明,自知之明本身就是企业家的素质。企业家不是用表情征服员工，而是大脑。

近1年来，许多国际大企业的明星领袖开始考虑自己何时退出企业的历史舞台。原因一是在新经济时代，他们感觉自己的思想已经有些落伍，应该让更具思想活力的人上台。另一个根本的原因是企业的竞争力周期越来越短，企业开发出的一种新产品，以前可能会在30年内领先，现在却会在3年内消失。10倍速的淘汰速度，使企业领袖更换频迭。

IBM宣布任命帕米桑诺担任总裁兼首席运营官，并有望在未来接替现任董事长兼首席执行官郭士纳的职位。郭士纳在授命新闻发布会上强调，"在进入IBM转型的下一阶段时，我们需要新的组织途径，以加强对市场选择和进一步成长机会的关注和把握。"

CA公司总裁兼运营长桑吉-库马尔(SanjayKumar)取代公司奠基人王嘉廉，成为新任执首席执行官，以期发展新型业务。比尔.盖茨则更早将首席执行官之位让给鲍尔默，自己则潜心技术。中国青年财富代表人物网易公司丁磊也效法盖茨，退拥技术。

总之，一个CEO最完美的职业生涯终点应该是趁自己清醒的时候找一个清醒的人来接班。

不要操纵员工

因为什么是激励什么是操纵员工心里非常清楚，没有诚意或缺乏对人了解的管理，终将被员工识破而抛弃。

薪水是企业给员工最重要的劳动回报，但是已经不仅仅是薪水了。

企业文化和员工关怀成为著名企业对员工产生长效磁力的最新途径。

为了使员工有一种不为官所累，被官所压的感觉，北电网络在公司推行消除职位级别(Deband)的运动。员工可以选择做个人贡献者(individual contributor)和管理者(peoplemanager)。这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以和很高的总监级别相同。他们对每个员工用编号JCI(职位复杂性指标)描述，这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。员工之间以这种代号减偌了职位对比。

联想电脑公司据说有人喊杨元庆为杨总就罚款50元。

职责分明，人格平等，是现代企业干群关系的基本定格。

企业文化是留住员工的一项非常重要的软指数。对于不为生活负担所累的高收入员工来说，如果没有很好的企业文化，苦心挽留恐怕都难奏效。

Cisco的CEO钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，其中最重要的一点是这个公司的文化与Cisco有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个"文化考察团"--人力资源部成员参与到收购班子里，考察被收购公司的经营团队的精神和管理理念能否和Cisco融合在一起。

朗讯公司在脱离AT&T之时，公司的高级管理人员反问：什么是朗讯之本？大家想到首先要树立自己的价值观和公司使命，但是很快发现用白纸黑字写的理念比较虚，很难和实际行动结合，公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。他们在财富500大企业中去总结这些高效能公司(highperformancecompanies)的文化共通处。经过考察，朗讯的文化班子结合公司的内情，确立了自己需要建立的文化――GROWS，这已经成为朗讯公司的行为准则。

高薪酬者生存

小布什当选上了美国总统，他的工资是克林顿的两倍。发生在薪酬领域最有趣的事情是给美国总统核定工资标准。根据美国经济发展现状，美国总统克林顿20万年薪的标准已经与美国总体经济发展速度不匹配，美国国会专门聘请了世界著名咨询公司HayGroup为美国国会作薪酬方案，确定下一任美国总统的年薪为40万美元。

在2000年的收入排行榜上，高居榜首的是美国前任CA公司的首席执行官查尔斯-王(王嘉廉)，他去年的个人收入达到6.5亿美元，其中6.45亿美元来自公司赠与的股票。排在第二位的是美国铸造网络公司的CEO罗伯特-约翰逊，他全年的收入为2.31亿美元。前年独占花魁的迪斯尼公司总裁迈克尔-艾斯纳降到了第三，收入为5100万美元。这些数据表明，高科技公司成为高收入的名利场，而且总裁们的收入已经开始"离谱"了，这个离谱就是离开了传统的工资报酬体系，而出现以大额股票回报等方式进行的风险共担式的利益共享。

曾经问一位千万级财富的企业家如何看待财富，他认为一个人需要的财富是有限的，财富最终属于社会。51job人才网站CEO甄荣辉认为，人在钱的问题上有一个"经济独立"的额度，如果超过那个额度，追求更多的是事业中的快乐。毋庸置疑，适当高的薪酬，肯定能够使员工安心于创造。

2000年中华英才网站进行了一次网上不记名薪酬调查，这些数据反映了薪酬的总体趋势。数据显示，薪酬的前三甲排位在行业里发生了明显变化。以北京为例，"钱"景最好的行业为计算机行业，平均年薪为50096元，其次是银行、保险、证券、投资行业(年薪46583元)和律师、会计师等专业服务行业(年薪45514元)。最没有"钱"途的行业为种养业和政府、国家机关、公共事业单位，平均年薪低于20000元。记得几年前银行、金融、律师和会计是炙手可热的行业。如今以计算机为代表的高科技企业真正站起来了，一举打败了金融服务行业(银行、保险、证券、投资、律师、会计)，大量创新的高科技企业成为就业新宠，这是社会的巨大进步。江泽民说"创新是一个民族的灵魂"，如果在社会的产业结构中，创新行业的回报不走在社会的前列，创新肯定不是大规模的。

但是我们不得不面对一个事实：中国企业面临着强大的薪酬落差弱势。

在国企、民营企业、合资企业、外商独资企业中造成人才流动的根本动力还是巨大的薪酬落差。高薪酬成为争夺人才最直接和最具杀伤力的武器。2000年，北京市人才市场的某一次外企招聘专场会展位爆满，一些外企对人才"我的爱，赤裸裸"，公开打出价码：硕士年薪6万～10万元，博士年薪8万～15万元。香港不久前规定大陆名牌大学博士到香港工作，月薪底薪是2万～2.5万港元(不包括奖金、福利)。朗讯公司用来挽留优秀员工的一种方式是如果员工干足一定年限，可以拿走相当于25%年薪的一笔现金。CISCO中国公司对待员工的薪酬标准和全球统一，每年员工能够获得相当于股票期权的现金回报。

薪酬是人才争夺的第一武器，没有硝烟，也无法阻挡，因为择业自由。

对于新兴创业公司，薪酬已经不能适应管理员工期望的需求，员工看重的不是薪酬，而是"一夜暴富王与侯"。创造力对应的是模糊薪酬。期权和创业股份是许多投资人和管理者划定利益的一根有效金索，股份的伟大意义在于，它将资本家相对化，智力能够作为资本投入。从资本诞生以来，一直由资本雇佣人才的历史被改写，大量网站的诞生昭示一个人才雇佣资本的标准模式：我有很好的商业模式，你有钱，我雇佣你的钱来干我的事业，成功后给你分成。

新经济企业的明显特征是技术含量高，产权明晰，股权分散，技术可以充当股份，人力作为一种重要资本成为企业的核心竞争力。国内三大网站新浪、搜狐、网易具备这种经济特征。

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授称这个时代为人才主权时代，主要特征是人才在这个时代有了更多的就业选择权与工作自主决定权。另外一个独具的特征是资本在追逐知识与人才。企业的购并兼并，在某种程度上都是在攫取人才和技术。知识经济企业其核心价值基本上附着在这些人才身上，这些附着核心价值的人一旦离开这个企业，整个企业的竞争力就消失了。

已经不仅仅是创业者持股了，许多企业开始实施全员持股。北京杰合伟业物流软件公司从诞生的那一天起就采取员工自愿持股制。在美国财富评选的500强企业中90%企业实行员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。有人把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，结果，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高50%，员工收入高25%～60%。有资料显示，国外员工持股量占公司总股本的5%～25%左右，一般来说，董事长大概占12%，财务总监3%～7%，市场总裁工2%～5%，销售总裁占2%～3%，主管占0.1%～0.5%。

薪酬体系随经济发展的总体趋势不断在发生变化。

由于社会保险福利制度比较完善，美国40%以上的企业开始实施一种弹性福利制度，将薪酬和福利制定成快餐式的选项，员工可以自己确定自己是需要得到现金还是需要得到福利。显然老年员工和刚刚毕业的员工对医疗和保险的需要就不一样，弹性福利使公司的报酬体系更加人性化和合理化。

在薪酬体系发展中出现的另一个新现象是由于职务差带来的收入差在加剧。在美国，高层职员的薪酬水平是低层职员的20倍。中国企业同样也有加大薪酬落差的趋势。联想集团临时工最低工资是月薪200元，高层领导最高工资月薪3万多元，完全可以用"天壤之别"来形容。

什么样的人适合做人力资源工作？

一个企业的人力资源部应该有多大？在采访中纯粹从统计规律得出一个数据：人力资源部的员工比例大体是公司员工人数的1%。这不起眼的1%员工Motorola人力资源总监李重彪说是"企业文化的监护者，是员工心声的代言人。"这一点没有错，他们传递出来的企业品性，是员工可以直接感受到的。员工反映企业问题最正当的途径不是在茶余饭后谈论谁的不是，而是到人力资源部去谈自己的想法。所有做人力资源工作的人都有两个最明显的体会：一是感到非常烦琐劳累，同时又觉得很有趣。对许多刚刚接触人力资源工作的人来说，有趣大于累，然而真正要将此作为一种职业，如果本身没有一个职业规划，就只有剩下累了。

在采访中经常问的一个问题是：人力资源经理要具备什么素质？他们的回答不尽相同，基本上包括：要有耐心、要有热情、要非常了解公司的业务。有资料总结出未来战略型的人力资源经理应该能扮演五种角色：

a.一个精明的生意人；

b.一个优秀的人际关系专家；

c.一个战略计划设计者；

d.一个卓越的心理专家；

e.一个识多见广的博学专家。

而且要成功扮演这些角色，他还必须具备以下16种能力：

1.自我发展能力；

2.适应能力；

3.重新配置资源的能力；

4.建立和预测商业影响的能力；

5.一流的解决问题的能力；

6.推动公司变革的能力；

7.不断用知识武装自己的能力；

8.处理模糊或不完全信息的能力；

9.控制指挥的能力；

10.提高快速反应并使之成为竞争优势的能力；

11.成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力；

12.成为世界一流管理专家的能力；

13.善于公关以及与其他公司员工合作的能力；

14.会推销自己并使之成为雇主首选的能力；

15.善于领导和发展人力资源管理部门的能力；

16.善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。

看了这些能力，你可以说这个人是个总裁。

Cisco公司全球人力资源总监的办公室就在总裁钱伯斯的隔壁，钱的另一个邻居是CFO。许多公司开始将人力资源部从成本中心转向利润中心。朗讯中国公司人力资源总监李剑波离开朗讯，成为亚信公司VP(副总裁)，主管人力资源工作。一个趋势是：人力资源在企业中的地位越来越高，企业对人力资源管理者的要求也越来越高。

中国非常缺乏具备现代人力资源管理知识的人力资源经理，中国企业却越来越需要高专业素质的人力资源管理人才，人力资源专业业已成为一个炙手可热的专业。

中国企业加入WTO后的人才实力

人才争夺已经是一个国际性的话题。

美国每年签发的11.5万技术移民签证中，有一半以上是来自印度的信息技术专业人员，并且这个总数还有不断上升的趋势，有望达到每年20万。

德国为了吸引IT人才不惜修改法令。2000年2月，借汉诺威信息技术博览会之机，德国总理施罗德提出了德国要招聘外国信息技术人才的设想，并于3月13日宣布，德国将出台一系列有关从国外招聘信息技术人才的新政策，以期快速招聘2万名外国信息技术人才。仅仅两个半月之后的5月31日，德国内阁顶住了国内工会因为失业率居高不下，"饭碗"稀缺的压力，通过了向从非欧盟国家引进的信息技术人才发放"绿卡"的规定，敞开了自己国家的大门。

印度1999年年底在信息产业方面的雇员有28万人。然而据印度政府的估计，其国内2000年对软件专业人员的需求是18万人，而它所能提供的人数最多只有12万人。与之相对应的是，估计在今后5年内印度每年考虑到国外工作的软件技术人员约有10万人。

这种人才培养"墙内开花墙外结果"的事实在中国普遍存在。自改革开放以来，中国的出国留学人员累计共达40多万，但学成归国者仅占约33%。各跨国公司已经将人才争夺战的舞台摆在中国，许多外国公司中国研究院就像一快干燥的人才海绵在强力吸附中国的精英人才。

根据有关市场调查数据显示，在中国国有企业的成本结构中，员工成本占企业销售收入的11.4%，而三资企业员工成本只占销售收入的5.6%，在信息产业领域的外资企业员工成本就更低，只占到销售收入的4.5%。这一组数据意味着，外企给员工的待遇不但非常高，而且他们可以增长的薪酬空间是国有企业的2.5倍，所以在人才市场他们以绝对优势将优秀人才盘进帐下。

狭隘的人才自保方式是不可取，也是不可能的。从长达1年半的采访和交流，我更加具体地认识到中国许多企业在管理人才方面与世界先进企业存在的差距。正视差距是每个企业管理者对人才管理观念更新的第一步。人力资源管理是一门综合科学，不可能像悬赏捉拿，一蹴而就，而是像对待企业重组和产权改造一样，从基础架构，到操作方法和步骤，一步步推进，缓见成效。

《人在企业》：在CISCO成功须知

背景

Cisco系统公司1984年成立，总部在美国加州圣荷塞,是一家标准硅谷模式的高科技公司，创始人是来自斯坦福大学的一对教授夫妇，一开始两位教授的电脑互相不交谈，1986年他们做了第一个Router（路由器），这是Cisco的核心产品。1990年Cisco公司在NASDAQ上市,股票代号CSCO，是NASDAQ高科技板块的第二大企业，市值达到4000亿美元。1990年的1美元Cisco股票现在价值1000多美元。Cisco创业资本是高技术专利，公司很快实现了财富的积累，也聚集了大量高技术人才，目前Cisco全球有2万多名员工。1999年Cisco系统公司营业额121.5亿美元。Cisco系统公司成为全球领先的网络解决方案供应商。

1994年，Cisco公司开始在中国成立代表处，目前在中国的思科系统（中国）网络技术有限公司已经有员工近500人。Cisco系统公司在中国成立了网络技术实验室，为国内多家网络技术公司和研究所提供网络解决方案的性能测试、ATM宽带交换机的性能测试、千兆位路由光纤传输和虚拟局域网的性能评估测试。这是Cisco公司在全球的第三个大型实验室，也是其在亚洲最大的网络实验室。Cisco公司几乎参加了中国所有大型网络项目的建设。

Cisco一词源自旧金山的英文名SanFrancisco的尾词，公司Logo灵感来自美国金门大桥形象，寓意Cisco系统公司通过网络联接全人类。

1997年，Cisco被评为美国《工业周刊》100家管理最佳公司中列第一位；1999年Cisco被评为100家网上最受欢迎的公司第一名；今年，《财富》杂志将Cisco公司列为美国100佳工作场所的第4名。这只是有关Cisco系统公司的枯燥数据，当记者进入Cisco公司内部时，发现一个充满全新理念的企业就在我们身边。

招聘总动员

Cisco的招聘广告是：我们永远在雇人。对优秀人才Cisco永远有兴趣。在Internet世界里，最关键的是人才的取得和保留。Cisco在Internet领域走得非常快，以致整个业界人才的供应跟不上Cisco成长的速度。

全面招聘

Cisco公司的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上，面对Cisco每年60％的增长速度对人才张开的巨口，这些方式都显得不够得力。人力总监关迟头痛的问题是“招聘广告试过不成功，网站不成功，原因是这些方式非常Open，没有定向目标。上海有一个网络招聘的公司说他们有一个过滤的程序，能够将许多不合要求的求职者挡在外面，但我们还没有试过。好的方式还没有，所以是摸着石头过河。”Cisco公司经常到IT界专门的人才会议中做人才资源收集工作。对Cisco公司最有效的方式是用猎头公司，这样的成本很高，但是面对大量高技术人才缺乏的情况，Cisco还是有大概40％的员工是猎头公司找来的，Cisco用猎头公司招人是从上到下不分职位。Cisco还有大概10％的应聘者是通过员工互相介绍进来，Cisco有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入Cisco，方式有点像航空公司累积旅程。Cisco的规定是：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被Cisco雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游。这是Cisco创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。

进入学校培养员工

Cisco的发展速度要求员工能够自己很快独当一面，所以对应届毕业生使用得比较少。Cisco从1999开始在一些大学设立有一个虚拟的网络学院（NetworkingAcademy），通过提供一些设备和课程，让学生熟悉Internet环境，而且对学生有一个笔试的CCNA认证，让学生对Internet有个基本的了解。Cisco在过了这一关的学生中挑选一些人做见习员工。另外Cisco也在学校开始一些助理工程师的培养，以后这些学生经过半年到一年的培养，成为Cisco正式的工程师。

Cisco公司在1999年招了150人，应聘的人很多，但是成功率非常低。

人人都需领导素质

Cisco招聘一个人，除了有基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。因为在Cisco每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如Cisco的系统工程师，不是简单做产品规格，工程师可能要到客户那里去做报告，需较好的表达能力。所以Cisco在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。“Cisco的业务不是做一次买卖，而是与客户建立一种长久的关系，需要员工能够感觉客户的需要就是Cisco的需要，这样的敏感度和成熟度必需反应到每个人的身上。对于做行政的部门，也需要他们给别人提供好的服务。”

到Cisco应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一个应聘者进入Cisco一般最少要跟5～8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。

一票否决制

1999年Cisco给员工推出一个培训，教会招聘者很专业的面谈技巧，所有的雇人经理都要学习这个课程。如果这个课程你很早学过，以后要复习，目的是让招聘者保持敏感度。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈，每个负责招聘的人有一份面谈记录，每个人与应试者面谈后最后有一个评价，Cisco用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。

反问面试员

Cisco非常重视面谈的开始和结束，Cisco强调面试人员需要一个完整的培训。招聘者不只是懂得问什么问题，还要给应聘者一个愉快的环境，让应聘者不要等得太久。面试员的一个责任是在面试程序上做总结，所有面试员面试结束后会问那些应聘者，有什么环节他们做得不好，希望他们对面试提出意见。如果应聘者多次对招聘人员在某些方面的意见都是一致的，例如说等了一个小时，时间太长，Cisco内部会针对应聘者提出的问题做修正。Cisco美国公司做得更细致，对那些应聘者有一个跟踪电话，并附给他们正式表格，让应聘者谈对上次面试有什么看法，这样公司对自己的招聘真正有一个监督。

跟踪追迹

Cisco平均一天会收到50份求职书，在Cisco的人才库里随时有一个250人的动态候选人，并有猎头公司对个别人进行追踪，知道这个人目前的动向，任何时候都能找到这个人。Cisco的人事软件全世界联网，人力资源管理很多通过网络实现。例如调整工资、招聘、公司政策发布，都是通过网络实现的。员工在网上任何时候都能够得到这些信息。

一个居住网络的公司

Cisco统计过，通常一个应聘者从见面到进入Cisco的过程有5周，2000年的目标是提高到3周。如果Cisco最后一关的面试成功，你就是Cisco的员工，Cisco会在24小时内将工作待遇（offer）提交出去。Cisco员工网络化管理程度很高，对每个工作有一个描述，并有一个职位代号，如果将新聘员工的代号输入系统，系统很快就给出一个与之匹配的待遇。如果员工的代号超出了系统，系统会跳出来提示。

关于猎头公司

Cisco将猎头公司锁定在一两家，一家为主，一家做备份。另外Cisco还会再找一家猎头公司，专门对个别人进行追踪。但是猎头公司的整体水平还需提升，因为公司的水平和这个项目负责人关系很大，一旦项目负责人走了，水平也下去了。

重视人力资源

Cisco公司90年代中期才全面进入亚洲，公司在人力资源方面有大量投资。在美国，Cisco属于非常重视人力资源的公司之一，Cisco总裁办公室旁边的办公室就是人力资源部。2000年，Cisco公司人力资源工作的重点不再仅仅是招人，而是使人力资源管理成为Internet环境的领导者。

在Cisco成功需知

一名新员工到Cisco后，经理会告诉他关于如何在Cisco快速进入角色，并取得成功的一些小知识。这些是：

1.从经理那里为你的小组和其他经常互动的组要一张组织图。

2.向经理、同事或师傅要整个公司至上而下的组织结构图。

3.迅速熟悉在Cisco工作的几种关键的联络工具，例如email、语音信箱、Web页面，经常检查和反馈这些信息。

4.快速形成一些习惯，例如在你收到语音信件和email的同一天必须给予回复。

5.通过使用指南和Web去找自己需要的信息。

6.在到Cisco的两星期内，向你的经理了解以下问题：

⑴谁是你部门的同事和师傅；

⑵你部门的使命和目标是什么；

⑶你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么；

⑷你最首要的任务和重点是什么；

⑸在你的工作中什么培训将对自己的新工作有益；

⑹你经理喜欢的联络方式和通讯方式是什么。

7.安排时间去和你的同事见面，他们能够提供你以下信息：⑴你的部门如何工作；⑵你的客户是谁；⑶你同事认为你必须和谁见面；⑷和谁联系获得自己所需资源；⑸当他们开始工作时他们希望被问的问题是什么。

8.明白自己在Cisco公司对自己的职业和专业发展所肩负的责任，通过经理获得这方面的指导。

9.记住那些可能被授权能够做决定的雇员。

10.阅读Cisco每周两次的简明消息，这些包括员工的动向、执行官的声音、竞争消息、高技术产业的要闻，这些消息和简讯是你提供给全球商务伙伴的重要信息。

11.计划参加Cisco每季度的公司会议。这是保持Cisco当前业绩的重要方式，通过网络和其他员工学习到更多关于成功和挑战的知识。主动去认识他们，发现他们在干什么，可能他们将来会帮助你。

共享远景

在业界流传一个笑话是：Cisco的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。

薪资结构

Cisco的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票。因为在中国不能实现股票支付，所以Cisco在中国根据一定的比照方式用现金支付给员工。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分，股票是按国际一致的标准，一年给员工兑现一次。Cisco的整体薪资水平就像Cisco的成长速度一样处于业界领导地位。为了保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪资调查，不断更新。Cisco薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。据说竞争者对Cisco比较敏感，因为Cisco的薪资水平非常有竞争力。

Cisco在待遇和升职时不考虑学历，人力资源总监关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了10年或20年后，唯一能够对别人说的是他是名校毕业的，这样的人我没有兴趣。”

Cisco的薪资标准主要跟职位有关系。薪资涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。同样的工作，老员工可能涨的比例少，因为基数大。

“薪水可以请人进来，薪水不足以让一个人不离开。所以最重要的是这个人进来之后的发展过程。包括有挑战的工作。但是Cisco有公平的竞争环境，充足的培训来鼓励员工。”

Cisco有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务。这个系统可以给员工提供一个全球全天候的安全保障，员工可以获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。这些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够通过打同一个对方付费电话获得帮助，无论员工出差在什么地方，都能够获得全面支持。

在硅谷，Cisco的一大片办公楼像竹笋般长出来，成为硅谷发展最快公司的一个象征。为了让员工安心工作，Cisco在硅谷买来很贵的地皮，在一般只用来盖写字楼的地方盖上了托儿所。为了给公司员工提供上班的便利，Cisco在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。

随时评估

Cisco的个人收入和业绩紧密挂钩，而且评估不是一年一次，而是每周每月每季度都评。销售人员除了业绩评估外，还要做目标管理（MBO）。因为Cisco认为过程会导致你的结果。销售业绩评估每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了个人业绩。Cisco每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩和竞争性条件因素来制定的。

分散评估的妙处

进入Cisco的员工接受评估的时间不一样，在Cisco有三个评估时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。

制定目标

每年制定目标时，员工先自己填完一个表格，里面写了他所做的事情，以及做那件事情的成功因素和自己的发展计划，然后交给经理，经理看了后再做些修改，可能会从发展上给他一些反馈意见，然后返给员工。员工可以提出自己的看法，与经理达到一致之后，将这个目标表格交给上一级经理签字。如果经理和员工没有达到一致，上一层经理就会介入，如果还是不能解决，经理会给人力资源部反馈一个情况，人力资源部会出来协调。

对新员工负责

Cisco每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如说一个新人进来，Cisco会告诉他前三个月要做的事情。第一个月，Cisco需要员工自己评估经理对你工作的了解程度，经理同意后会签字。到了第三个月结束后，再来做一个评估，如果你有不足，你的经理第一个月就应该知道，第三个月还是没有在这方面发展你，你就可以拿出第一个月的依据来，表明老板在这件事上的责任。每个新员工不能够不明不白就过去了。

每个人都要赢

Cisco认为每个人都必须努力，最后大家一起将这个饼做大，大家都要赢。Cisco的经理人数占Cisco人数的1/10。升职在一年之内随时都会发生，每个人都应该做好准备，机会随时会有。一般来说Cisco有空缺会在内部和外部公布，空缺放到Cisco内部网页上，全世界员工都知道。内部报名参加竞争，过程与外面相同，也要经过有5～8个人的面试。

领导者的8个素质

Cisco非常重视管理者的素质，专门有一个课程讲解领导者的成功因素。Cisco认为一个优秀的领导首先应具备开拓业务的能力。Cisco公司在亚太区有一个专门进行领导培训的组织，亚太区总裁现身说法，亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天资深副总裁的经历。Cisco认为一个领导者有8个关键的素质（LeadershipSuccessFactorsSkills）需要培养，这8个素质内外兼顾，两相对应，齐头并进。首先是以顾客为核心，与之对应的是在关注客户的同时还要关注属下员工，为员工提供一个优良的工作环境，帮助员工达到工作及个人发展的目标；建立商业伙伴关系，与之对应的是建立一个高绩效的团队；创立一个与员工共享的远景，与之对应的是将这种远景实现；具备很好的人际沟通的技能，成为有影响力的人，与之对应的是具备很好的实用知识来产生影响力。

这8个方面将贯穿Cisco的管理者的职业过程，不断向更高的阶段发展。

两条腿走路

在Cisco做管理者的理念是要贡献别人一些东西，别人也要贡献给他一些东西。做技术在Cisco也有非常好的待遇，在薪水上是两条腿走路。工程师级别分为助理工程师、一级工程师、二级工程师、三级工程师，直至工程总监。最高的技术掌管人是CTO，Cisco的CTO是全美第22位有影响力的女人。

关迟：出生于台湾，80年代去美国念MBA，1983年回台湾，在制造业、银行等不同领域工作，1995年来到祖国大陆，1998年任Cisco中国人力资源总监。

人力经理问答

1．人力总监需要什么素质？

答：一个全面的HR经理，必须具有四个方面的素质。第一是人事业务熟悉度，这是最基本的。这里面包括要懂人事法令、薪资福利等。第二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天发展需要什么样的人事支持。第三是成为带动变革的先锋，能够督导公司文化的改变、工作程序的改变。第四是能够做管理者和员工之间的桥梁，成为员工意见的代言人。

2．您工作中最大的一次失败是什么？

答：我常常公开讲的一个例子是，我在第一年做主管时，在台湾用那种纯美国的方式和一个员工做绩效评估反馈谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。那时候我对当时工作场所的文化和这个员工的了解很差。这件事给我很深的印象，员工的长相，我说完后他的反应，我说了什么现在都记得非常清楚。如果是现在，我就知道去怎么做了。这件事给我最大的体会是：不要以自己的角度看天下。后来我去念《SevenHabbits》，去了解别人，我觉得当时很明显我违背这个原则。一个人管理自己的时候很成功，管理别人的时候可能就不成功。

3．人力资源工作中的每一天做什么？

答：我一天的工作是从上班的路上开始。往往我在前天晚上将重要的信息全部处理完，因为美国刚好与这边有时差，晚上工作很及时。另一项工作是人事招募，Cisco发展非常快，所以招募是一项重要工作。Cisco公司是一个建立在网络上的公司，整个网络是透明的，通常有人找到你，我对自己的要求是在48小时要回复。在速度的要求之下，一个新人员进入公司后，我们会告诉员工什么样习惯的人在公司会做得好。在Cisco公司人力资源部6个人的团队里，有三个负责招募，另外三个做薪资福利等日常人事。在实际操作上我们还承担一些亚太区的项目。整个部门还有提升自己的计划。Cisco公司每年成长60％，但是我们的能力不是无限制地成长，所以提升整个团队的能力和办事效率是重点。我还有责任发展人力资源同事。

4．您最关注的问题是什么？

答：我经常在想：12个月以后我们会变成什么样的组织？24个月以后我们会变成什么样的组织？Cisco的速度已经深入到公司的每一个环节，人力资源部也不例外。有个俗称是：在Cisco一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿命的1/7，而Cisco一年的发展速度等于其他公司7年。Cisco公司只有15年历史，我们做到了很多公司70～80年才做到的事情，这就像一辆不会停止的火车，而且这个速度越来越快。我们要做到当公司只有400人时可以看到600人的情形，600人时可以看到900人的情形。怎么样抓住这个速度，赶上火车是一个挑战；但是火车从3节变成8节、10节就是另外一个挑战。对HR来说，能够和业务部门一起到达终点，这是最大的挑战。现在我在抓比较大的一些项目，比如我们对做电信行业的员工的硬技巧和软技巧的培训。而且市场的情况变化很快，假如Yahoo！这样的公司进来怎么办？Cisco内部的组织在分裂式成长，工作需要不断更深更细。同时Cisco要多参与业界的事，让更多人知道Cisco，引起他们对网络的认识。内部怎么培养员工一直是我们非常关注的工作，我们现在做得还不够，我们想跨区调度，到海外培训一些人，将Cisco海外的人才和我们做一个很快的交流。

5．一个人的性格和职业的关系

答：我看过很多书，一个人的性格按西方的说法是智商（IQ）和情商（EQ），中国还有手相面相，西洋有星相。我觉得中国人将人分为内向、外向的观点不能决定事业的成功与否。如果一个人做了不是他本性适合的工作，他内心的驱动力往往能够帮他克服这种高原现象，内心的驱动力才能够突破自己。情商（EQ）是智商（IQ）的一个投射和应用。我以前工作遇到一个例子：在我以前公司的一位副总裁，他刚开始在收发室做收发员，后来他去服兵役，退伍后他又回那个地方工作，七八年后做到副总。而他当时所在公司的人员流动率是250％，他是用他内心的驱动力成功的。

6．如何在Cisco成功？

答：我在招聘时注意看应聘者的特性，有人认为他的事业在Cisco，这是一个好的开始。在Cisco要学会培训自己，得到训练和发展是自己的事。为什么这么说呢？因为学生进入课堂里，但是他心不在焉，打手机、写日记、讲话，什么都学不到。关于网络的培训，如果你自己不去琢磨，你可以坐在课堂上一整天，同样什么也学不到。每个人要有一个认识：将自己大部分精力用在做最重要的事情上。每个人管理自己的工作首先是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。我们提供一个“领导者的成功特质”的课程，找一个顾问公司将这些特质找出来，然后再下一步根据这些特质发展出许多课程。这只是一个方向，那么这些培训达到什么效果？我们用调查的方式做一个横切面，做360度调查，将我们的成功条件特质划分成一些行为问题，请你的老板、下属、同事及你自己给你一个评价，用比较软性的方式给你一个反馈，将改进的要求提出来不断改进。我们希望一个管理者能够发挥出领导的特质，能够完成今天的工作，同时能规划明天的工作。为什么大部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？因为你的实际目标是将梦想当作极限。如果你将实际目标设到你梦想的20％，而实际做到50％，就超越了目标。在Cisco，组织不但变化，不是一年不变，6个月不变都不可能。所以我们的人越跑越快，但是越跑越快不是他的终极目标，最好是创造第二战场，制定自己的一个游戏规则。

《人在企业》连载2：e-learning为王

Cisco的战略远景(Vision)是：Internet终将改变我们的工作、学习、生活和娱乐方式。

Cisco的使命(Mission)是：去构建未来的Internet，成为社会的基础结构。

Cisco的目标(Objective)是：将自己塑造成为推动Internet的新浪潮。

平等文化吸引力

许多公司一旦规模发展大了，就变得臃肿起来，官僚和人浮于事的现象随之而来。值得一提的是，在文化方面，Cisco一直倡导保持一个小公司的灵敏度。从世界上各媒体对Cisco的报道用的关键词可见一斑。各媒体对Cisco文化的描叙是：Fast、Challenging/ Fun/Exciting、Dynamic、Diverse、Intense、Happy、Engaging、Friendly、Intelligent、Team-Oriented、lively、Cutting-Edge、Flexible、Interesting、Open、Energetic。客户为基础的文化

Cisco的文化架构是建立在客户至上(Customer)的基础上的，公司自视为改革的前驱(DriveChange)，对员工有充分的授权(enpowerment),要求员工是自己的客户管理人，需要有全面的能力去与客户沟通。员工在对待公司资产方面就像对待自己的财物一样，因为公司是一个共享远景的公司，公司的很多股份在员工手上，所以员工将俭朴作为自觉的一个办事(Frugality)原则，将公司的钱当自己的钱来花。Cisco还追求管理的透明化(OpenCommunication),通过透明化的沟通达到团队合作(TeamWork)和互相信任(Trust)的目标。Cisco公司虽然是一个靠技术起家的公司，但是Cisco告诫员工不要迷信技术(NoTechnologiyReligion)，科技的中心是以人为本，为人服务，所以员工关心的不是某种技术，而是客户的需求。Cisco不断向自己提出挑战，向更高的业务目标奋进(StretchGoals)，而且不断去建设高质量的团队(QualityTeam)。Cisco的员工非常注重客户满意，公司对客户满意度的调查结果会影响到每个员工的待遇。Cisco在解决Y2K问题时，不管是客户主动要求还是没有要求，负责该客户的员工都要到离客户附近的酒店待命。销售人员、工程师，甚至中国区总经理，每个人在Y2K时刻都有值守10多个小时的记录。

信任出创新

在Cisco的文化里面，有许多创新的做法给员工信任感，例如公司在网络里有一个员工报销的自动程序，员工在报销时自己将报销单输入电脑，不需任何人监督，然后将报销票据寄到公司的一个指定的财务部，公司下次会自动将报销费给你，不需要你的经理在报销单上签字。管理的透明化和信任相结合，是推动变革的重要方式。Cisco亚太区老板喜欢鼓励大家做不一样的事情，老板喜欢员工将工作“消灭掉”，他会给员工新的工作。

平等的力量

Cisco文化里面还体现一种平等的氛围，在福利方面，员工和高层管理者没有差别。Cisco的总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐普通公务舱。他自己花钱买了一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销一张普通公务舱机票。Cisco中国公司总裁杜家滨的办公室和所有员工的大小一样，不到10平米。Cisco在安排写字楼时，从不将高级经理的办公室安排在靠近窗户、通风好的地方，而是根据工作需要安排位置。

Cisco的文化不是虚谈，许多地方做得非常细致人性。例如一名新员工到公司，会收到总裁钱伯斯从美国寄来的签名欢迎信，新员工还会收到一个从总部寄来的包裹，里面有许多员工关心的指南。新员工到公司1周年还会收到纪念品。世界各地每个员工的股票与在美国的员工都是一样多，在其他国家的员工并不会感到自己是一个总部以外的公司而感到与公司有距离感。

充分授权

Cisco的文化里有充分授权。公司对销售人员的奖励是每个季度发一次，但是Cisco有一项特殊奖金，额度在500～2000美金，经理可以在任何时间给有特殊贡献的销售人员，手续很简洁，甚至不需通知人力资源部。

人追赶业务

Cisco的每位员工工作繁忙，但是苦中有乐。总裁钱伯斯曾经在IBM工作过，王安公司的经历让他感受颇深，因为当时王安不景气，需要大量裁员。这个经历使钱伯斯告诫自己：为了不裁人，所以要找最好的人。Cisco的业绩发展不是先找来人再开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这个业务，以业务拉动人的高速发展模式使Cisco在40个季度没有一季让股东失望。

彼此支持

Cisco讲究的是公开交流，总经理和员工定期沟通。在工作上，在成功的道路上，如果员工遇到问题，Cisco会给员工许多帮助。Cisco有非常弹性的工作安排，公司并不规定非常死的作息时间，有许多员工就在家里办公，只要将任务完成就OK。但是当公司需要员工出现的时候，例如星期天下午顾客需要你去什么地方解决问题，员工必须准时到达，因为这是一个非常自觉的要求，员工和公司彼此需要信任和责任心。

帮助员工追求平衡的生活

Cisco认为员工在公司里的士气跟员工的生活质量关系密切。Cisco的员工中许多人经常外出工作，所以士气不体现在工作环境中。士气跟工作和家庭平衡很重要，公司需要帮助人们营造一种非常好的平衡点。营造一个好的工作环境，善待员工，公平对待员工，跟员工的士气关系非常密切。员工在Cisco工作，他要追求的是学到什么东西，他能够胜任挑战，而且有许多学习的机会，也能对家庭有照顾，这三个在一起才是一个满意士气。

离开Cisco的人们

Cisco的员工流动主要有两个方面的原因，大部分是自己需要新的发展，还有一部分是因为不适应Cisco的环境，需要去找适合发展的地方。无论如何，公司非常需要知道他们为什么走，以此获得改进工作的机会。有许多员工通常因为是上学和移民的原因离开公司，为了留住他们，公司用政策鼓励员工在国内读学位，公司可以提供一笔非常可观的费用。公司人力资源部专门给辞职的人做了档案，到系统里去统计分析为什么人走了。Cisco尽量了解员工离开的原因，希望员工有正确的理由和对自己有利的理由离开，而不是一种盲目。

按照中国人的文化特点，如果向老板开口说要走，一般也留不住。Cisco先要在他走的时候跟他谈，找出他离职的原因。往往在那个时候他不会告诉你真实的原因。第二步是等到他走了，已经不再有顾虑的时候，人力资源部再打一个电话过去问一问情况。第三步是通过对许多员工的了解，搞清楚员工在哪些方面不满意。离开Cisco的人有20%是管理不当环境不好，这种情况可能三个月有一例。如果因为管理原因，Cisco会实行内部调动。因为Cisco选进一个人来花费了很大的精力，员工和老板关系不好，会通过一些方法解决。

培训使我们增值

Cisco丰富的培训完全超越了许多专业的培训公司。四通八达的培训网络到达了Cisco公司每个员工的桌面，每个人背后强大的支持力量来自这样一个虚拟的知识海洋。

形式多样的培训

每一个进入Cisco的新员工在30天内首先要接受NewHireWorkstation的培训。在Cisco工作的90天内，还可能参加一个亚太区的公司文化培训。Cisco的培训总体上会分为管理培训、e-learning、销售培训、常用技能培训(GeneralSkill)等等。管理培训在Cisco也分许多级。首先一名新员工最先需要知道在Cisco怎么做，“Managing@Cisco”给员工这方面的培训，Cisco的资深副总裁会现身说法，告诉员工在Cisco如何成功。这项培训还包括告诉员工在Cisco的薪资福利情况、在Cisco可以用来帮助自己工作的Internet工具，在Cisco的业绩管理、每个人和财务的关系，还有一点是招聘的技能。一项称做ManagementforResult的培训，主要告诉员工如何领导一个团队的做法。再往上一层的管理培训是针对领导层的LIA(LeadershipInAction)，主要是培训管理者的管人技巧。有些课程Cisco会请顾问公司来做，通过管理游戏来培训经理层的领导能力。在此之上还有最高层的管理课程，主要是针对高层执行者的培训。

销售培训的课程也非常多，都涉及很专业的销售知识。常用技能(GeneralSkill)培训包括教员工如何做演示、法律知识、面试技能等许多通常员工必须具备的能力。Cisco如果有些培训内部做不了，他们会请培训公司来做。太专业的技术知识外面也做不了，Cisco在公司内部的业务部门组织力量来做。另外Cisco还给员工一些助学金，支助员工念MBA等。

Cisco的员工培训非常开放，不像许多公司在年初做计划，然后由主管经理签字，一年内执行，Cisco认为互联网速度不可能一年计划做好后就不变，一年内Cisco公司有三次评估，根据评估结果来调整计划。

将员工放在开车的位置上

Cisco认为不花钱投入到员工身上，业绩就做不出来，所以对培训的投入很大。亚太区有专门的协调员来协同中国区管理培训。Cisco关于员工培训的计划，完全由他自己来决定。员工的培训时间没有规定，Cisco认为业务和培训是一体的，甚至包括出差什么时候走，不会有人管，也不会有老板不让员工接受培训，完全由员工自己管理自己的工作和培训，Cisco认为将员工放在一个开车的位置上，让他自己做决定更重要。公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，这正是体现Internet世界里人人平等的原则。

培训留人

Cisco对优秀员工有一些留人计划，不是等到员工离开时才留人。许多员工向往海外工作的经历，就派员工到海外做短期的培训，调到海外去工作。Cisco不希望员工接受的培训跟公司的发展方向不一致，要留住人，Cisco认为帮助员工部门成功，个人成功是最好的方法。如果团队的业绩不断上升，就能留住人。

网络就是教室

Cisco的员工要接受培训，可以在网上随时提供申请，Cisco人力资源部的培训计算机管理系统会将报名情况反馈给这个员工，同时也给他的主管抄送一个反馈，这些全是计算机来完成。Cisco认为网络是非常伟大的地方，只有用这么快的方式，才能让所有人分享更多更好的知识。Cisco将总裁演讲的录像放在网络上，员工任何时候都能知道总裁的战略思考是什么。Cisco在网络上还有一个Video教育课堂，员工可以从宽带网上接受这种多媒体教育。Cisco是一个生存在网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的e-learning系统。

什么是e-learning

Cisco公司的e-learning组成包括以不同形式发送的学习内容、学习过程的管理以及由学员与内容供应的开发者或专家共同参与的网上学习社区。

e-learning与传统的学习环境相比有三个最主要的区别：首先内容是通过Web进行发送；其次是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价；其三是在学习过程中，学员之间进行的电子化的协作。

e-learning通过在线的评价及预见性的学习内容设置，学习的速度可以加快，而且学习再也不用受到教员及教室的限制；通过削减旅行费用及时间，学习的成本将大大降低。同时教员及其他资源(如昂贵的实验设备)，由于更多的学员可以共享使用，其利用效率也可提高。

让学习自主

e-learning的互联网特点，可以使员工的学习更加自主，员工自身对学习进度负责，同时他们也将拥有可以评价他们学习成效的工具。组织可以跟踪和管理学员的学习成效以确保达到相应的要求；内容供应者及开发者直接收到关于学习系统的反馈，开发者能够随时改进课程设置。

大力推动e-learning

Cisco公司对自身进行了一项大规模的e-learning变革，改变公司对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。1999年11月，Cisco系统公司推出了若干基本的e-learning课程及远程实验室设备，为全面的e-learning方案打下基础。Cisco系统公司最受欢迎的职业认证──CCNA的准备工作完全在网上进行；Cisco系统公司全球2500多个网络大学将全面实施e-learning策略，包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区；Cisco系统公司宣布将在其网站上为CiscoInteractiveMentor建立一个学习社区。Cisco系统公司正在采用e-learning进行其组织效率领域的管理培训。

适应知识变化

e-learning还有一个非常好的特性是内容比较容易更改，所以当竞争发生变化，知识也要发生变化，通过e-learning能使员工跟上不断变化的经济。e-learning使得商业结构能够适应市场的快速变化，并且从中受益。通过在线的培训模式，Cisco系统公司能够低成本地发送各种格式的培训内容、跟踪及管理学习过程及向公司所有人员提供一个由专家、教员及学习者共同参与的学习社区。同时公司能够迅速有效地重新定义及利用相关内容，大大减少了开发与发送所需的时间。在线的课程具有相当大的灵活性，学员随时随地都能学习。这使得Cisco系统公司在培训方面的成本大大降低。学员们能够自由地选择他们的进度，而且不受地域的限制。通过在线测试及进度管理工具，e-learning可以使学员自己掌握学习的主动权，因而大大激发他们自己的创造力及效率，提高了学习的速度。在他们的水平通过在线测试之后，学员可以自己设计其课程计划。管理者同样也可在线跟踪学员的进度。

模块化的课程

Cisco公司通过e-learning技术开设的两门课程是Cisco认证网络工程师(CCNA)基础及Cisco网络设备集成(ICND)。它们都是Cisco系统公司职业认证计划的核心课程，同时也是通过Cisco认证网络分析专家认证测试所必需的课程。

为网络工程师及管理者所设置的ICND入门课程，是由教员直接指导的。新的基于Web的课程是交互化、模块化的，而且包含更多的多媒体内容。学员能够像选择独立的课程一样选择其中的任一模块，也可与教员指导的课程相配合。新的模式使得学员获取他们所需的信息的过程变得更为容易。

在Cisco内部网上还有CCNA认证培训所推荐的自主CCNA课程。一旦学员获得CCNA认证，他们就可以继续学习如何建立全球的内部网、提高网络运行效率与安全性及应用各种应用方案。此课程包括4个模块，将指导学员如何在中小型网络环境中配置Cisco系统公司的路由器与交换机。学员仅仅通过他们桌面上的计算机就可完成整个课程。此课程从网络互联技术开始逐渐深入。学员将在一个“虚拟实验室”中学习如何使用CiscoIOS(r)命令。该“虚拟实验室”将向学员提供如何配置整个Cisco系统的宝贵经验。

虚拟实验室技术

为了适应这些课程实验的要求，Cisco系统公司与MentorLabs公司合作，共同开发了VLab技术。VLabforCisco是一个交互性的网络培训全面方案，它运行在一个真正的Cisco网络上，此网络是专门为快速获得与强化各种IT技术而设计的。VLab能够运行在互联网和公司的内部网上，为工程师提供了一个虚拟的网络环境，他们能够在其中以自己喜欢的方式锻炼技巧，由此带来的灵活性大大降低了通常实地培训由于旅行带来的成本与时间上的损失。

Cisco网络学院

1997年Cisco推出了网络学院计划，这些课程以实验和讲座的方式进行，主要培养学生解决实际问题的能力以及对网络技术的持久兴趣。Cisco网络学院计划已在包括美国在内的世界上的1000多所大专院校推广。

到1999年，在亚洲地区会有500多所学院加入该计划。在大学，Cisco网络学院计划包括大约2年的完整课程，并把设计、建立和维护可支持全国和全球性组织的网络作为准则和实践的要求。

Cisco网络学院计划

通过Cisco的网络学院计划，高中及大专院校的学生可以了解Cisco网络协会的资格考试所需要的信息。这份资格证明可以使他们在急需人才的就业市场立即找到自己的位置，或者带他们进入工程和以科研为重点的大专院校的研究工作之中。在象牙塔中，Cisco的网络学院是一个完整的、四个学期的计划，并把设计、建立和维护可支持全国和全球性组织的网络作为准则和实践的要求。

Cisco通过高级的网络概念提供全套最基本的网络课程──从铺设电缆到如子网屏蔽规则和战略这样复杂的概念。

教学形式多样化

学员大部分时间在Cisco微型网络服务器上接受互动教育。网络学院的设置同样包容多种学习风格。对于适合通过阅读学习的学生，学院有通用的教材。对于那些适合形象思维的学生，亦可将重点放在广泛的图形教学和图像方面。为了促进个人技能的提高并为事业的成功奠定基础，学生们不仅要解决技术问题，而且要成功地进行网上实际操作。地方学院不但可以从区域学院得到咨询和技术支持，而且可以从Cisco的合作伙伴那里得到服务和支持，并且可以从技术服务中心(TAC)和Cisco联络在线网站(CCO)得到全天候访问Cisco的机会。这个支持计划还包括主要软件、版本维护，最新产品文本和今后替换部分的传送。

网络学院在中国

目前Cisco公司已在14个国家开办了Cisco网络学院，进行相应的认证培训。Cisco网络学院在美国、欧洲、拉丁美洲、亚洲、澳洲全球各地进行授课。课程内容由美国总部统一进行安排，课程在保证符合主题的前提下，经过本地化处理之后再传授给学员。以在中国的培训为例，具体过程是：主管中国培训工作的负责人，在拿到美国总部的原始教材后，根据当前IT业界发展态势以及中国的特殊环境对教材内容加以调整，以便保证授课内容的时效性和适用性。

1998年9月4日，Cisco公司与上海复旦大学成立了第一所Cisco网络学院。复旦大学是中国第一所开设Cisco网络学术课程的高校，同时还支持其他十所院校来开设Cisco大学的课程。1999年1月12日，Cisco网络学术项目又增加了十个新成员。在中国教育实验网的赞助下，Cisco公司与北京、上海、成都、广州、沈阳、武汉和西安等地的10所高校建立了合作，在这10所高校内设立Cisco网络学院。新的Cisco网络学院分别设在清华大学、北京大学、北京邮电大学、上海交通大学、东南大学、东北大学、华中理工大学、华南理工大学、西安交通大学和电子科技大学。Cisco公司预期90余所中学和中国大中专学校将在今年年底开设Cisco网络学院课程。

Cisco大学

Cisco大学是Cisco公司为其经销商、系统集成商和大用户免费提供的一个了解网络新趋势、新动向、世界热门技术以及网络应用技巧的培训活动。自1997年9月在中国开办以来，免费为集成商进行全面培训，这为那些被昂贵的培训费拒之门外的集成商提供了良好的学习机会，使得这些集成商具备了良好的素质。在全球Cisco有将近1万个集成商而且最近将把这支队伍扩大到近2万，他们作为Cisco的代表直接面对客户，为客户提供产品以及技术支持，因此他们的技术水平、销售能力成为Cisco发展的关键。

Cisco大学在美国、欧洲、拉丁美洲、亚洲、澳洲全球各地进行授课。课程内容由美国总部统一进行安排，课程在保证符合主题的前提下，经过本地化处理之后再传授给代理商。主管中国培训工作的负责人，在拿到美国总部的原始教材后会根据当前的业界发展态势以及中国的特殊环境对教材内容加以调整，从而保证授课内容的时效性和适用性。

采访手记

人力资源的收购

Cisco公司在16年的时间里实现了许多国际著名公司半个多世纪的发展规模，能够达到如此快速度的资本累积，Cisco有其独特的成长方式，例如Cisco公司在一年时间内收购的公司多达几十个，Cisco称自己为一个NewWorld。收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。1991年新上任的总裁钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还有一点是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与Cisco有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——人力资源部成员参与的收购班子。经过许多次收购，Cisco的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，这种宽容度让人不可思议，甚至Cisco的竞争对手同时也是自己的策略伙伴。但是Cisco始终坚持一个核心的价值观——Cisco以客户为中心，如果客户需要那种技术，Cisco就来创造。Cisco曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇，买完之后让这个公司变成Cisco的一分子，并能保留买过来的公司的技术和人才，是Cisco快速成功的一个条件。收购时考虑整个经营团队的精神和管理理念，这是Cisco长得这么快的关键。Cisco认为10多年资产增加不少，但最可贵的增加是人才的增加和保留。

《人在企业》连载3：蓝色的诱惑

有一次我问IBM中国区的一位女经理:你在IBM工作了5年，能不能用一句话概括在IBM的感觉。她出乎意料地给了我一个非常有趣的回答：“如果我要离开IBM公司，我就不会在IT业做了。”我继续追问：“那你会到哪里做？”这位在日本学日语专业，在来IBM之前有志于从事文化工作的年轻女士说：“我还没有想这个问题。”这位女士的回答隐含着这样一句潜台词：在IT业，没有像IBM这样让她心动的公司。

感觉IBM

由于工作的关系，我有机会经常和IBM的许多经理或员工交谈，无论是白种人、黄种人、黑种人还是身体有缺陷的人，他们始终给人一个统一的感觉：健康的自信，一种脱离优越感、盛气凌云、自以为是和傲慢无理的自信。这种自信不但让对方感到很得体，也会使与之交往的人产生一种信赖。IBM的文化陶冶出了这样的员工界面，这增加了我想进一步了解IBM的兴趣。计算机是高科技的前沿阵地，在中国计算机产业高速发展的过程中，我们不止一次听到人们对人才求贤若渴的声音，北大方正突破陈规，引用空降兵不失为一例。但是一个人的力量毕竟有限，企业的希望寄托在某一个人身上就说明这个企业还未发展成熟。企业整体员工的素质决定了企业的素质，寻找一种让所有员工成长和肩负企业命运的方式，是企业管理的最高境界。

人的素质是企业最有活力的无形资产，人的素质也是一个变量，素质可以变高也可以变低，企业如何将带有不同观念的人经过一段时间的熏陶，变成有统一企业价值观，士气旺盛的整体，是需要中国企业真正面对的难题。我们不难看到，不同企业的员工，大学毕业生比例和待遇相差不大，但是精神面貌却相去甚远。高学历和高薪水，并不等于高士气高效率。用不教，企业之过，对人的管理始终作为一种艺术存在着。人是企业中流动的价值，一旦失去了活力，就像池塘里的水会变得很难看。人是最具备互动特性的，要么是消极的互动，要么是积极的互动，在人身上的投入绝对有高回报。对人的管理通常作为一种抽象的概念，一直挂在人们嘴边，这启发了我去从细节上了解IBM对人的管理，我企图近距离接触IBM，来探寻他们管理人的艺术。在这个过程中，我虚拟了一个普通人开始向IBM投递求职书……

选择IBM

直接导致你辞职的原因可能是最近一次的公司加薪与你无关，而你却干得非常好，这种感觉来自于自己，也来自于周围的人对你的评价，但领导对你的加薪采用的是很原始的投票制，他们可能不是你的直接领导，对你的了解可能只是停留在你喜欢吃面食，恰好最近一次加薪却有名额限制。领导投票时虽然在划叉的那一瞬犹豫了一下，但是事后并没有和你谈心，给你一次申述的机会。我相信许多人辞职是因为没有申述的机会。如果申述机构不是制度化，许多人是不敢申述的，他宁可悄悄走掉。　　IBM的申述机构使制度人性化，表达欲望在这里无过错，不会导致严重后果，所以经常有人去找人事经理谈心。举目望IT业，想到给IBM寄一份简历是非常容易的事，两个星期后你就会得到一个有两种可能的答复：希望保持联系或请于某月某日来笔试。

IBM中国公司1年会收到7000多份求职书，进入IBM公司的却只有其中的1%，这是一个非常高的淘汰率。IBM通常是通过人才招聘会、登报招聘、上网招聘和校园招聘等途径来物色人才；也会和几家猎头公司合作，招募高级管理人才和技术人才；客户推荐和公司内部员工自荐也成为一种重要方式。

在IBM的人才招聘广告中，有一句非常让人不安的话：

VacanciesatIBMdon'tremainunfulfilledforlong.人力资源部总监李清平笑着说：这是一个催人的话，意思是IBM不会总有空位置。

和IBM面谈

收到IBM的笔试通知是一件高兴的事，你可能会问通知你的小姐要不要准备什么，而IBM的笔试题绝对不需要你准备什么，因为这都是素质测试——英语水平和逻辑反应。通过这一关的人，接下来会接受面试。至少会有两次面试在等着你，当然有的人可能在第一次面试中就打道回府了。第一次面试是人力资源部门组织的。这一次只是从大体上对你进行了解，通过交谈看你的逻辑思维能力和个性特点。李清平说，最先被拒绝的人可能就在穿衣说话上，你如果穿着上太离谱，说话有些意识流，颠三倒四，肯定会在第一轮面试中落马。

记者：通过交谈，你最看重面试人什么方面的素质呢？

李清平：对待工作和生活的积极态度和团队精神！

记者：你怎么就知道他积极，他有团队精神？

李清平：我可能会问他一些问题，看他的潜质。比如问他到IBM来是为了钱还是别的。钱是一个方面，如果希望在一个公司里通过自己的努力，达到自己的事业目标是另一个方面，这是我要问的。我会看他适不适合IBM这样一个环境工作。首先IBM是很辛苦很累的，也会遇到很多挫折，我会看他怎么想，这个判断比较抽象，对从事人事工作的要求很高。

IBM进每一个人，都是从长远发展的眼光考量这个人。

“未被录用的情况很多。我们不是简单地用好与坏来区分，而是你适合不适合IBM的环境。在IBM工作会和许多人打交道，很多因素，对人的综合要求很高。有些可能是不错，但是不适合IBM招聘的工作，IBM一般每招聘一个人都有一个对应的工作等着他去做。对条件好但没有合适的位置的，IBM会很长时间考虑你。”如果有非常优秀的人才，恰逢IBM还没有适合他的位置，IBM会将其吸纳进来，等有机会就放到适合的位置上去。

IBM人力资源部有专门的应聘者数据库，所有应聘者的数据会在库里保存1年，1年以后，应聘者对IBM来说就是一个新人，如果以前应聘者有什么不妥，1年后就是重新的你了，因为每个人都会去完善自己。

如果应聘者是从IBM辞职的，还可以到IBM来应聘；如果应聘者是被IBM解聘的，那将会永不录用，因为IBM解聘一个人会非常谨慎，会惊动高层经理，被解聘者往往是因为法律和商业道德原因。

IBM人力资源部在通过面试后确定了下一步面试的人，就会给各部门推荐人，各部门经理也会经常到人力资源部去要人。通过了人力资源部面试的应聘者，就会和直接要人的部门经理面试，这样保证了IBM要的人真正符合业务需求。IBM的每一层经理都经过了两种和人打交道的培训：一种是媒体培训(Mediatraining)，主要是培训经理们面对媒体的说话方式和说话内容；另一种培训是InterviewTraining，专门针对面试，它会告诉经理们如何与求职者见面，这样可以消除经理和面试者之间的紧张感，也是IBM公司向面试者展示IBM文化的机会。

根据不同的工作，有的求职者可能还要和部门经理的上层直接经理面试。面试合格之后，IBM会通知你去办体检，转移档案。IBM公司并不需要档案，也不自己翻阅档案，而是委托一家公司去帮助查阅档案，所有员工的档案都放在人才交流中心，查阅档案主要看一些重大问题，比如有无犯罪史。接下来就可以到IBM正式上班，但是这离真正的IBM人，还是万里长征第一步。

《人在企业》连载4：给大脑贴上蓝色标签

在IBM员工之间传递着这样一个玩笑：在一间黑屋里坐满了多个公司互不认识的员工，突然打开灯，IBM的员工可以准确地相互认出自己公司的人。这个玩笑喻示这样一个事实：IBM的员工间有一种说不清楚的默契，就像钞票上的水印标签，虽然不很显眼，但它确实存在。在外国人眼里，广东人和上海人没有什么区别，在IBM员工眼里，本公司员工和其他公司员工的差别非常明显，这就是IBM教育形成的IBM员工气质。

"无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。"这是IBM新员工培训时流行的一句话。

要问一个IBM员工在公司里经过了多少培训，他们不好好想一想肯定说不清楚。IBM人事部总经理李清平只能用很多很多来回答他在IBM接受培训的次数。

"魔鬼"训练营无"魔鬼"

人们戏称IBM新员工培训是"魔鬼"训练营，这不是说IBM将员工训练成"魔鬼"，而是指这个培训过程充满艰辛和考验。进入IBM的新员工有两类，一类属于业务支持的员工，主要指行政管理人员，IBM称之为Back Office；另一类，占IBM员工大多数的是销售、市场和服务人员，IBM称之为Front Office。Back Office的人员要经过2个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作。经过两个星期的培训后，IBM采取人帮人的方式，他们回到自己的岗位跟一个指定的师傅(Mentor)边工作边学习。师傅带的时间长短看经理的意见，有时候会轮流派不同的师傅带一个人。而Front Office的员工要经过3个月的集中强化培训，这即是"魔鬼"训练营所指。IBM的所有销售、市场和服务部门的员工全部要走过这3个月的培训，之后到自己的工作岗位还要接受6～9个月的业务学习。

3个月的"魔鬼"训练后，一个新员工从一个学员(trainee)获得正式职称,这就表明这位学员有了正式职务和责任。

在"魔鬼"训练营的3个月里，有一个培训经理专门带几个新加入的员工，培训内容有四大块：1.了解IBM内部的工作方式，因为IBM公司太大，员工要知道自己的部门职能，跟哪些别的部门打交道；2.了解IBM的产品和服务，IBM软件、硬件产品很多，了解IBM提供给客户的产品和服务是很基本的知识；3.专注于销售和市场的培训。学习今天IBM是怎么做生意的，这方面IBM会安排很多销售培训,有很多模拟实战的训练。比如一个员工扮客户,另一个员工扮销售人员进行销售练习，IBM设计了很多这方面的培训；4.最后进行的是一个素质人的培训，IBM称之为Professional lesson,包括团队工作和沟通的技能、表达技巧、积极适应的训练。3个月的时间不是全部用来上课，而是一半时间上课，一半在工作中应用和自学，新员工将工作中遇到的问题和培训经理一起交流解决。

总共长达一年的学习时间怎么分配呢？"9至12个月如何花？头3个月根本不会去见客户，我们觉得一个员工如果不具备很好的知识和对IBM的工作方式、对客户的需求的了解，他们见客户是不合格的。3个月的培训过后，他们会在接下来的6个月里在自己的部门进行工作训练，学习正式的销售过程，这6个月里的学习会有一个同部门的师傅来带。"IBM大中华区内部培训中心培训部经理Joseph Wei说。

培训经理不是经理培训

培训经理不是经理培训，这是IBM的一种职位。1997年IBM中国设置了培训经理。培训经理基本上有过经理的背景，在IBM工作了一段较长的时间，他们具有三个非常的特点：对IBM公司非常了解，对客户需求非常了解，对公司的产品和服务也非常了解。IBM认为培训经理一定要有这种经历和经验，这种条件才能让新员工学到东西。设置培训经理的原因是因为直接经理业务很忙，要跟客户谈判，还有许多工作内容，不可能有时间天天来培训手下，新员工刚开始不可能直接向直属经理汇报。JosephWei说："这样有一个培训经理来照顾新员工，也提高培训效率，使新员工感到有人来照顾自己，自己不是丢在一个大海里面，不知道谁是谁，哪个部门是哪个部门。"

在IBM考试不必紧张

IBM的培训投资非常大，估计要占IBM每年营业额的1%～2%。"我们一定要用考试的方式来看员工是否适合IBM。"在"魔鬼"训练营，估计会有10多种考试像跨栏一样需要员工跨越，这些考试包括做讲演，笔试产品性能，练习扮演客户和销售市场角色，IBM对每一种测试都要做评估，但是IBM不希望通过考试来淘汰员工。"我们请进来的员工已经经过了很多方式的面试，走过了很严格的过程，所以请进来的员工我们不想经过考试去掉许多人。话说回来，有些员工不能掌握所学的基本知识，无法有效地与人打交道，不能与其他成员很好地合作，这些我们需要慎重地评估，我们很注意去看一个员工的综合表现，不只是看考试，每个培训经理会对他们的表现有专门记录，会有记分排名，排在最后名次的人可能会请他走。每次会有3%～5%的淘汰率。"Joseph Wei认为考试不是目的。

随时随地电子学习

在IBM有许多提供员工不断学习的方式，其中电子学习(e-learning)是非常普遍的学习方式。电子学习是IBM全球员工学习的一种趋势，IBM在电子学习中体现两个理念：一个是Just in time,即随时；一个是Just enough，即致用。教师上课的时候，可能给员工讲很多东西，而且是灌输的方式，效果不一定很好。员工自学的时候有所选择，能接受多少、消化多少就学多少，自己可以控制，学习的效果会更好。为此IBM给员工提供了许多工具，常见的有三种方式来进行电子学习：一种是CDRom，IBM会将许多经常用的课程打包在光盘中，分发到全国各地的员工学习。第二种是Web-base培训，通过全公司内部的Intranet，将很多知识性的东西放在Intranet上,而且将课程进阶学习计划编成了学习道路图(Learning road map)，帮助员工逐步提高，员工可以知道跟某一个客户做某一件事，需要什么知识，在哪里能得到这个知识。IBM的Intranet是知识管理的具体体现，网上的知识很多，IBM将知识作了很好的索引，到哪里去取自己需要的知识，每一个员工有自己的Yahoo。这些知识是全球性的，比如你需要赢得一个电信客户的知识，可能在某个国家IBM的同事已经成功完成了这笔生意，你就可以通过Intranet去那个点，学习成功经验。第三种电子学习是，IBM在全球有一个网上学校，称之为叫Global Campus,里面有2000多种课程，全球每个员工可以用这个Global Campus进行有计划的学习。学习Global Campus课程的方式有3种，一种是下载然后学习(Download and play),这样提高学习的灵活性，避免网络通信效果不好；另外一种是互动的学习方式(Interactive)，员工学到哪里可以随时停，中间可能会提出一些问题出来要学员回答；第三种IBM称之为协作学习(Collaborative Learning)，不同的人可以在一个虚拟的课堂一起学习，相互可以交流。

每次员工到Glolab Compus去学习，事先会给直接经理一个报告，直接经理同意后，会在时间上给予保障，有些网上课程是打分的，有些主要是业务训练。

为师之道是互动

IBM大体上有3类培训，一类是给内部员工的，称为Internal Education，由教育部主管；第二类是给Business Partner和客户的，称为Customer Education；还有一类是专门针对经理的，称之为经理加速培训(Leadership acceleration education)。

在IBM常设的教师就是内部培训(Internal Education)的培训专员，在中国有约25位培训专员。这些培训专员在IBM是一个专门的职位，所以有非常明确和严格的职位技能需求(Skill Requirement)。培训专员分多种职位，在中国和全球都用统一的职位定义。到一个职位就需要相应的技能，类似销售专员或市场专员，有许多不同的需求。目前大陆的培训专员还比较初级，台湾和香港有一些高级的培训专员，他们会经常互相帮忙。IBM要求培训专员有基本的教育经验和基本的教书能力，而且通过各种培训提高他们教书的能力。亚洲人教学比较注重传授，是Oneway，大学教授自己主讲，学生听和记。IBM认为这不是成人的学习(Adult Learning)方式，成人的学习需要互动，鼓励他们去想，所以IBM对教员非常强调一种Facilitation Skill(助学)，意指教课的方式是启发和互动的，可以引起员工思考和交流。我们通常将教育分为素质教育和应试教育，IBM的培训也有类似的两种课程，一种是基于知识的培训(knowledge-base)，教给员工应该懂得的IBM产品和服务的知识；另一种为基于能力的培训(Performance-base)，是真的要去做，去运用，而不只是懂。打个比方，关于S/390的性能方面的知识是属于基于知识的培训，而如何用S/390为客户提供一个解决方案，则属于基于能力的培训。现在IBM的做法是：基于知识的培训渐渐移到电子教学上(e-learning)，员工可以随时去学。基于能力的培训慢慢由培训专员来承担，对培训专员的技能要求高了。所以IBM通过内部的培训提高教师的Facilitation(助学)技能。IBM认为基于能力的培训是Twoway，是多向、互动的，这是IBM文化的重要部分。IBM一年会有4～5次内部新员工培训。

工作学习两手抓

IBM的员工在工作中有许多学习的需求，也有很好的学习环境。IBM在Intranet上有一个技能开发系统(Skill development system)，员工在工作中发现自己的技能需要提升，可以申请学习。这个系统相当于是一个自我评估和提高的解决方案。在IBM的每一个员工都有一个级别，而且这个技能发展系统会列出你这个职位应该具备的职能，员工可以到网上去评估自己的技能，假如他评估的技能与自己所在职位应该有的技能有差别，他就应该去发展自己的技能。这个系统帮助员工自己去评估自己的差距，然后选择培训的课程。一般这些培训的课程在北京、上海、香港等全公司各地分布着，而且上面列出了培训地点、日期，已报名人数等。这个用Notes开发的入学报名(Enroll)系统，连接到了每个人的桌面，员工可以针对自己的需求在报名系统里观看当年1年的课程，然后选择自己需求的课程，这个信息与人力资源部的系统相连，人力资源部会将你的请求通过网络传到你的直接经理的电脑里，直接经理的回复很快就传到报名系统中，如果是同意，你的申请就加入了报名系统的名单里，你可以提前安排好自己的工作，到那一天你就可以去学习了。

没有免费的学习

因为通过报名系统报名的员工可能分布全球，IBM的报名系统的培训经常是在宾馆等地集中进行，教员许多也是来自国外，所以费用比较高，这些预算全由各个业务部门出。员工如果临时有变化，应在5天前提出退出要求，这样教育部只会扣除一半的培训费，比如一个课程是200元/人，就扣除100元。如果事先没有提出，培训时没有出席，就扣掉全部培训费，IBM称之为缺勤费(NoshowFee),这也是一种管理方式。每个员工在1年中会有15～20天的培训机会，公司很支持员工接受培训，这是一种学习文化。有时候IBM也从中国员工中请某个方面的业务骨干来给员工讲课，这是免费的，但同样也是一种人力成本，所以员工都要认真对待。

也教吃饭穿衣

早些年IBM的员工要穿深蓝色西服，对着装的要求很严格，培训穿衣是一个不可缺少的课。现在IBM对员工的穿戴要宽松一些，有时候也给男员工讲一讲着装常识。男员工西装，女员工套装、套裙，男员工穿衬衣时不要很容易看出来衬衣里面衣服的广告是什么。在楼梯不要大声说话，咳嗽的时候控制一下。也有时讲讲吃西餐的方式。如果发现有员工穿牛仔服上班，有人会在Intranet上贴一个帖子，一般大家比较维护IBM的文化，因为他们认为毁坏IBM的名誉只需一个人，维护却需全体努力。

评论：没有教育就没有文化

IBM大中国区内部培训中心培训部经理Joseph Wei很早就去了美国，在IBM快20年了，长期从事教育工作，对教育有许多独到的看法。

Joseph经常从宏观上考虑一些问题，他说IBM现在Training的方式在改进，这是IBM教育最大的革命。以前IBM给员工提供课程，是一个课堂教学的概念，现在正在改进为提供系统程序(Program)。对员工提供课堂教学的做法很简单，这种教育员工的方法效果不是最好的。Program方式是一个连续的学习和训练的课程，很有逻辑性。比如：员工从网上自学，自学到一个层次再来上课，学完后拿到部门去应用，到每天的工作中去锻炼，然后IBM培训部再去评估员工，指导员工来学下一个有关的课。"培训应该跟他的工作有关系，培训也应该有一个反馈，我们希望将培训变成一个系统。今天我们有2000多种课程，怎么来排这些课的顺序？员工上完课后回去应该做什么事？经理应该去跟踪。这是IBM应该努力的方向。"

Joseph说，IBM中国最近几年在教育上开始做了一些管理，公司的教育能力一年比一年强，许多课程都可以在国内进行，比较先进的课才送员工出国去学。将来员工越来越多，在培训上会更有规模，一些高级课程也会在中国开展。

IBM鼓励自己的员工到公司外面去学习课程。员工外出学习，IBM还会给一些补助。

IBM非常重视素质教育。对素质的磨砺是一个长期的过程，IBM设置的师傅(Mentor)和培训经理这两个角色，将教育日常化了，目的是通过潜移默化培训出有IBM素质的人。

在IBM不学习的人不可能呆下去。"You learn until you die!活到老学到!"Joseph说他们也这样说。学习和工作是每一个员工不可分的左右手，从员工进来的那一天，IBM就给员工画出了学习蓝图(Learning road map)。

在对IBM教育部进行采访时我有一个很强烈的体会：教育一定要很准，要和工作拉得很近，很细。如果上完课没有改进工作，工作是工作学习是学习，教育就没有回报。

从IBM的传统来看，IBM在中国对员工的培训是一个很大的投资，占到营业额的2个百分点。这样大的投资保障了IBM培训的系统性和科学性。IBM在中国的薪金不是外企中最高的，但是IBM的培训是最有吸引力的，有人说IBM是IT业内的"黄浦军校"，这话有些调侃，但IBM确实出了许多优秀人才。在IBM工作是一个可持续发展的职业生涯，通过许多不同的培训，员工重新塑造了自己的职业前途，为将来发展打下了很好的基础。

IBM希望员工对自己负起责任，将学习的方法和环境交给了员工自己，怎么去开发自己的技能，成为员工自己的自觉要求。员工应该很清楚他在公司的工作是什么，他应该知道自己的工作需要什么技能，也应该知道目前的能力在哪里。员工要求去提高技能是他的职责，直接经理有责任去帮助他，这是一个基本的原则，是IBM培训文化的精髓。每一个直接经理不允许为员工学习制造障碍，而是自觉支持员工提高自己的技能。如果你要涨薪，IBM可能会犹豫；如果你要学习，IBM肯定非常欢迎。

IBM鲜明个性的文化与IBM完备科学的教育体系密不可分，而IBM员工积极要求学习的风气已成为IBM文化的重要组成部分。

人在企业》连载5：金钱不是万能的

在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

激励文化领潮流

薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则——激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(High Performance Culture),不可不察。薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。个人承诺无处不在

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。

在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。

有话这里说

不必员工提醒，老板自会给你涨工资，考虑给员工涨工资是直属经理工作的一部分。但是如果员工自我感觉非常良好，但年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two Way Communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条通道是员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条路径金钱不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

第三条通道是直言不讳(Speakup)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Speakup”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speakup”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。

第四条通道是申诉(Open door)，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Open door，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Open door来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Open door向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

不能让我的烦恼没有机会表白

IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。

如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。

IBM会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。

为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

高效绩文化

IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年“个人业务承诺计划”(PBC)成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。

IBM的工资与福利项目

基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年

休假津贴——为员工报销休假期间的费用

浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决

退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全

休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。

员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。

评论：员工需要特别通道

国务院信访办就是一个特别通道。我国进行法治文明建设也有几十年了，大大小小的法律有百十来种，执法队伍庞大，但是我们仍需特别通道。设立特别通道对弥补执法中的失误，监督司法公正，沟通政民关系作用重大。

企业同样也需要特别通道。IBM的四条特别通道，可谓纵横交叉，密而不漏，直达员工，大有与员工肝胆相照的坦诚。组织严密，运行高效的企业，也总有层次复杂，偶有漏洞，对员工关心不周的时候。而且企业管理越规范，组织就越庞大，越容易促成官僚之气形成，不利于员工反映情况。现代企业讲究人性化管理，员工的情绪对企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅是金钱是不够的，必须了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。所以无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。特别通道将企业制度界面人性化，给员工一种心理上的安全感和随和感，人在放松的情况下才有活跃的思维，特别通道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从底层向高层流动。Internet的最大特色是信息传播平民化，现代企业无法逃离技术带来的信息新流向。所以开通企业上下级的特别通道，是未来企业在组织模式中极具活力和极其重要的部分。

曾经有人著文批评中国企业缺乏对员工的关心，大量人才流向外企的事实时悲叹道：哪怕企业给员工一点点温柔就够，可是事实总是哪怕一点点温柔都是奢求!

和员工建立直接通道在IBM作为一种Two Way的文化影响着企业中的每一个人。任何一种制度的实施，在很大程度上依赖员工对这项制度的价值的真正理解和接受，如果一项制度将员工推到不可信任和需要教诲的对立面，真正的沟通是无法形成的，只会形成相互的不信任，失去信任感的企业很难将一种很好的管理制度执行下去，企业环境落到这样的境地，制度就名存实亡了。没有人气的企业，就没有希望，没有希望的企业，如何应对不断变化的市场和激烈的竞争？好的沟通渠道，能够形成通达的企业氛围，人和企业制度达到互动，就会激发员工开动脑筋，改进工作，形成健劲活泼的企业文化，企业文化最大的特点是持久性和互动性，文化将从根本上保留一个企业的价值。这就是IBM当初为什么吞并Lotus后仍保持其独立性的主要原因。重视企业文化的建设，相当于给企业作保健操。

《人在企业》连载6：学会在蓝色海洋里游泳

与IBM的许多经理人交谈，会发现他们都很健谈，而且有一个非常统一的声音，IBM称之为OneVoice。在销售大战中，IBM的销售人员总是以一个团队的整体形象出现。IBM有一种特别有效的文化，能够将各种价值观整合成统一的IBM价值观。每一个IBM人，在这样一个庞大的集体里，都存在着个人价值和企业价值结合的过程。

发现自己的潜能

“一个人工作了5年以后，可能就不再只是以工作(Job)的观念考虑自己的前途，而是以职业(Career)的眼光来审视未来。在IBM的每一个人，都必需对自己进行职业生涯的考虑，IBM鼓励员工向自己的潜能发出挑战。”IBM人力总监李清平说，“IBM每年进来许多年轻人，刚来的年轻人一般会有一段彷徨，这是非常正常的情况，年轻人了解自己要干什么，喜欢干什么，需要几年时间，可能在许多想法上会变。几年下来，应该对自己作一个评估，要达到自己的目标，你的优点在什么地方，不足在什么地方，应该很清楚了，然后将自己的想法告诉你的直属经理，直属经理会给你一个建议，也会给你一个安排。遗憾的是，我在国内很少听IBM员工说自己在IBM的3年计划或5年计划，相反我在亚太区经理会上跟IBM的外国员工交流时，发现他们都有一个非常周全的IBM职业发展计划，而且乐于跟人谈这些。不爱将理想表现出来可能是中国人的性格特征。”

IBM中国目前有2500多名员工，仅1998年招聘员工数多达600人。IBM中国公司男性员工的比例为64%，女性员工为36%，其中经理人员占员工的13%，女经理占经理数的23%。

IBM的年轻人嘴边常挂的一句话是：“Notrynochance”，IBM给每个员工尝试的机会。IBM提倡机会均等(EqualOpportunity)，称自己为“机会平等雇主”，四大机会是：给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会，给合格的残疾人提供聘用机会，给每为员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。

IBM有一个技能评估工具，可以帮助员工依据目前的职位所需的技能，进行自我评估。这个评估包括对自己的兴趣、爱好、特长以及未来发展需要进行的系统评估，员工可以拿着评估结果和自己的经理面谈。经理或许会从另一个角度看你的发展，你可能根据他所提供的正反两方面的评论，重新考虑自己的目标，然后再和经理面谈。员工可以向经理索取公司内部不同职务与事业发展的资料，这样可以以更加实际的态度考虑和计划你未来的发展。

许多时候我问IBM的经理们怎么看自己下属的能力呢？他们的回答最后都落到一个点上，即潜能！在IBM的环境中，一个人不可能在能力上被判“死刑”。

为了填补自己技能的差距，给自己制定一个技能发展计划。IBM提供了自学、电子学习、课程培训、项目练习，还可以为员工提供跨越职能部门工作等形式来学习。职业技能发展程序可以由自己向经理提出，你也可能被经理邀请加入技能发展计划。个人职业技能发展计划会在个人业务承诺计划(PBC)年会中得到审核，并会针对执行情况做出相应的措施。

在IBM任何一种工作都能成长起很优秀的人才。曾经为微软中国公司总经理的吴士宏女士在IBM公司时从很普通的工作做起，最后成长为非常优秀的经理人才。

在IBM做经理人

每一个IBM雇员会有两条发展道路，一条是专业发展道路，IBM称之为Professional，另一条是管理道路，IBM称之为Management。IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，辅之以多种教育，选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人，在商业上的管理技能不断加强，最后可能成为一个优秀的职业经理人，这是现在比较流行的一种职业称谓。

IBM将经理分为三类，一类是一线经理(LineManager)，也称部门经理；一类是SecondManager，一般负责整个中国的业务；三类是职能部门经理(FunctionManager)，一般担负着大中国区的业务范围。一线经理直接管理做经营的员工，对手下雇员有报销签单，委派出差、出国的权力，也有批准Team中的员工学习的权力。IBM的一线经理直接管人，直接参与经营，所以对一线经理的培训很多。一线以上的经理许多是从一线来的，一般来说一个经理任职前要培训，任职中也要不断接受培训。

IBM每年要根据业务发展情况和经理表现调整经理的位置，不合适的设置或人选会调动。

IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中作更大的发展打下了基础。一个员工表现出对更高的管理水平的追求在IBM是受欢迎的。IBM如果要让一个员工走上经理职位，会给他安排到一个培训计划中，这个培训过程有4个月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营(LeadershipAccelarationTraining)，相当于一个干部学习班。进入了领导才能进训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高经理的能力。

在IBM做高层经理，事先一定会给你作培训。IBM的经理定期要和员工交流，总经理每个月还会安排座谈。经理和职员之间考虑问题的方式有时候会不一样，但是做为一个业务单位，IBM非常注重将目标定得明确，经理和员工一鼓作气，所以沟通技能和保持沟通是一个经理必需不断修炼的功课。IBM有一个让员工给自己的老板打分的制度，不管经理是谁，经理的直属员工采取匿名方式，对经理进行非常细致的评分，包括你的业务能力、沟通能力、工作态度、性格特征、为人处事等等。员工的工资涨幅，学习计划等很多方面由经理决定，经理的行为要受到员工的监督，这种相互促进工作的风气，激励每一个人都要在自己的位置上做得最好。

慎重对待辞职

人才在IBM进进出出是一个非常正常和积极的现象。IBM看待这种人才流动非常乐观。

可贵的是，IBM会通过和这些辞职员工谈心，来发现自己工作的失误，改进人力资源工作。

对于辞职的员工，IBM一般要进行认真的了解，从几个方面去问自己：他为什么要辞职？一般来说人力资源部会和辞职人有一个谈话，直接经理也会和员工谈话，遇到表现优秀的员工，高层经理也会找他谈话，倾听他对IBM的看法。IBM非常在意优秀员工的流动，他们通常会非常恳切地挽留优秀员工。“我们跟你诚恳地谈，但并不是物质上的，可能会谈发展。”李清平说IBM经常能留住那些优秀的员工。

IT业发展非常快，IBM的文化也在整个产业变化中发生变化。文化的流变会带来人才的流动，变化会带来机会和挑战，环境发生变化，许多人在职业生涯中发生变动是非常自然的事。IBM在处理这种大环境变化带来的人才流动时非常平和，始终注意到公司文化的建设。IBM这样的公司是以集体团队在做事，并不因为某一个人走掉而影响业务。

“但是IBM内部会对走人作认真分析，这些人为什么走？”

IBM注重收集辞职员工在辞职谈话所提的意见，特别是非常优秀的员工。“但是我的茫然在哪里呢？我发觉许多从IBM走的人之后就跳来跳去，很少再稳定下来，不会像在IBM一样，沉下来干个三五年。”李清平非常注重挖掘从IBM辞职的员工对IBM的积极意义。

IBM不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，一方面人才流动给后面优秀的员工提供了发展的空间，同时他们的流动会带给IBM许多有价值的意见。IBM人力资源部认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回到IBM来，IBM的门总是敞开的，他们会对IBM增加新的价值。

“我总保持和他们的沟通，经常跟这些离开IBM的经理聊天，听他们提意见。我个人对出去的少量人有跟踪，有联系，但我的范围不可能很大，所以经常找到一些以前在IBM表现不错的人联系，打电话问他们现在干得怎么样，要不要回来。现在有很多人走后又回来，二线经理有好几个是这样，并且回来后又做得很成功。”人力部总监李清平说。

不胜任工作怎么办

员工在IBM不胜任工作的情况不多，一旦出现，员工的直属经理会给员工分析一下，到底原因在哪里。如果员工不愿意在IBM工作，当然很容易就可以离开IBM公司。如果是能力不行，IBM会帮员工找另外一个工作，搞一个帮助计划，给员工一段时间提高自己，也可能更换到另一个岗位。直属经理会和不胜任的员工一起来提高员工的能力，如果改善不了，员工当然就自觉离开。IBM不随便解聘一个人，IBM对落后的员工有很明确的帮助计划。但是IBM对有欺骗行为和违反中国法律行为的员工，会非常果断地坚决辞退。在IBM有两个重要准则，一个是BP(Business Practise)，专门规定IBM的商务人员的商业行为准则，IBM认为保持良好的商业道德，维护公司的商誉胜过一切；另一个准则是BC(Business Conduct)，指员工在进行商务活动中的行为准则，例如不许对公司有欺骗行为，不允许将公司的秘密外泄等，这和胜不胜任工作是两码事，违反BP和BC的行为会直接导致解聘。

移动办公

IBM针对销售和市场人员的一种办公方式。具体执行方法是：在公司内部采取员工多办公座位少的差额匹配，每个座位不固定给一名雇员，计算机将人、位置、电话三样对应起来。每个工作日，上班的员工在入口处的电脑上登记自己的姓名，员工的分机号随同在屏幕上显示出来，这时员工在另一个有图标的栏目中选上一个表示座位空的图标，然后点击签到(SignIn),就可以去按照图标的代号去找那个空位置，计算机很快将员工的分机接到刚选好的座位上，来得晚的员工就没有座位。实施移动办公有几大好处：一是节约了办公场地，因为销售和市场人员经常外出，座位经常空置，很少有1：1的上座率，造成办公空间浪费，采取人多位置少的方式，可以节约办公空间；二是员工保持了办公环境清洁，因为每一个位置没有固定分配给谁，所以员工在离开座位时一般会将座位清理干净。还有一点据说是鼓励做市场和销售的员工多往客户那里跑，保持和客户的良好沟通。移动办公系统每签入一次，计算机会将员工的信息保持8小时，如果需要加班，必需在8小时后重签一次。根据不同工作，同一个办公区IBM的员工上班时间并不都一样，但必需不影响业务和保证8小时工作时间。

人力经理问答

李清平经历：

1986年加入IBM，做技术支持工程师4年。后做技术支持经理3年多，共做了8年技术。1995年年初到沈阳分公司任分公司总经理，当时在中国是继上海、广州之后的第3个分公司。在沈阳分公司干到1997年，离开沈阳分公司时，分公司从无发展到50多人。1998年在日本亚太总部参加高级经理加速培训。呆了1年回IBM中国北京总部做人力资源总监。

您从事技术工作8年，然后技而优则管，经理做得很出色，后来做一个跟技术和商业关系不是很大的人力资源，您怎么看待这种变化呢？

李：IBM的做法是经常将前线(FrontOffice)的人转到后援(BackOffice)来做，因为前线的人是后援人的客户，后援是为前线服务的。那么如果我从前线转到后援来做事，我就非常了解前线的情况，知道前线的人在想什么，我的工作就有的放矢。我认为我做人力总监有三个非常好的理由：1.我是本地人；2.比较了解员工的需求；3.对我是一个磨练。

您认为做人事经理会有什么误区？

李：我感觉看问题的角度很重要。一般来说，人力资源经理自觉不自觉会将自己定义成公司政策的代言人，刚来这个位置时，自己很不小心就跳进这个误区。后来慢慢觉得这个想法是很单纯的，不是全面的，应该还有一个方面，就是将人力资源部作为公司来了解雇员、发现问题的一个窗口。比如我就不能认为员工来找人力资源部经理就是来找公司的麻烦，我就代表公司说不。做人事经理，当员工来找你的时候，你应该从他的角度来看问题，了解他的问题的根源，他内心的真实想法，他的情绪。人事经理最容易在这两个角度上出现偏差。

作为2500多名员工的人力资源总监，您日常的工作是什么？经常考虑的问题是什么？

李：我下面有三个人力经理，他们分布在广州、上海和北京。关于公司福利和招聘的工作主要交给他们，我自己有两个工作关键，一是了解经理级雇员怎么想，缺什么东西，如何去培养他们。再一个是公司也在走人，这很正常，我不会有很大的顾虑。但是是否能够留住我们需求的优秀人才，是我遇到的最大的挑战。我喜欢做一些适合中国民情的事，搞一些能留住人才的程序。

您的价值是什么？您最看重员工的什么方面？

李：我以前是做技术支持和销售工作，目标明确，做经理很难有非常明确的工作范围，但我觉得人事是公司和员工之间的桥梁，是双向的，公司的政策传给员工，员工的看法传递给公司。在IBM有一个员工士气意见调查，调查是不记名的，所有员工都要填一个问卷，最后所有员工的打分就构成了整个公司的分数，这个数据不光是反映人事的业绩，对整个公司的情况也是一个反映，但是对人力资源部来说是一个比较关键的看得见的东西。

我非常注重员工的工作态度。经验、团队精神、工作态度。有的人干活很主动，有的人很计较，我会看这些东西。

《人在企业》连载7：“偏执狂”如何“理才

现在挖我的公司很多，但是我跟他们基本上还没有聊到薪水这一层就结束了，因为我对他们没有兴趣-一名Intel员工的话

何为偏执

Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。按照中国人的逻辑，芯片技术独此一家，无需打广告。中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识，根本不是市场的需要。Intel却踏踏实实给所有标注“Intelinside”的广告掏60%右左的广告费，这在许多人看来是钱多了无处花。对Intel，做这一切都非常自然，用Intel文化的灵魂人物葛鲁夫最简洁的语言最能揭示这样一个独特企业的独特想法：只有偏执狂才能生存。偏执地发明，偏执地经营，偏执地成功—这就是偏执狂。

科学面试观

Intel对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘的职位进行素质考察。Intel做招聘时每个职位都有一套标准，这些职位的技能描叙都是Intel经过长期实践，参考国际人力资源顾问公司对人才素质的研究成果而得出来的依据。Intel有一个全球共用的职位素质系统，用人经理可以到网上去看，结合这些标准，再结合具体的情况，确定即将招聘位置的素质标准。

Intel的每个招聘组有四个人，他们一起对应聘者通过面谈进行评估，应聘者不一定要全部通过面试才合格，每个工作要求的条件都不一样。例如一个工作位置根据相关的性质确定10个标准，可能有5个重要的标准达到就可以了。另外，面试时他们还看这些应聘者是否能适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。(关于Intel的6个价值观在后面文章里有详细解释。)

速度不是最主要的指标

Intel招聘一名员工所花的时间各不相同。招聘的学生1个礼拜就可以做出决定，高级员工2个月以内可以作出决定。通常平均6个礼拜就能够完成一个位置的遴选。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要标准，招聘质量成为最重要的考核。Intel对每年新进来的员工，都要进行总体使用情况的调查，对他们有一个总体的评价，以此来确定招聘的质量如何。

招聘不拘形式

Intel通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才。Intel在销售和市场方面需要更多的是有工作经验的人，研究开发方面招聘了许多毕业生。公司内部也设立了员工推荐奖，员工如果能够给公司推荐一名员工，最后被公司录用，公司给员工一定物质上的奖励。员工推荐奖是IT行业很有效的方法。Intel对从公司离开的人有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工公司还是鼓励他们回来。

基本上每个员工离开Intel都会做辞职面试,公司以此来帮Intel自己看自己。有时候人力资源部会看辞职员工对其他的工作是否有兴趣，可能给员工换工作，留住员工。但是公司不一定能够满足员工的所有要求。

员工个案

刘婕是Intel公司公关部经理。典型的白领丽人族。

刘婕在Intel公司3年半职业的感受：能够到Intel的人基本上会被重组，会成为一个性格非常鲜明的人。

刘婕进Intel时被面试了11次。她以前在公关公司做过，到Intel是一次完全的职业生涯的挑战和转变。刘婕在Intel面试公关经理职位时，首先是和人力资源部的人面谈。让刘婕吃惊的是，当天刘婕就见了Intel中国区总裁，接受总裁的面试。刘婕还和亚太区公关经理、公关同事谈话。然后见销售部总监，然后是市场总监。整个过程有点像招总裁的感觉。刘婕虽然是面试公关经理，但是见了许多其他部门的人，因为如果刘婕一旦被录用，他们的工作都和公关部紧密相关。面试中间还有一个小插曲，11次面试跨度时间很大，中途有一个很长的圣诞节假期，刘婕很长时间没有收到Intel的任何通知，正当她认为“GameOver”没有希望的时候，Intel相关人员休假回来，又拨通了刘婕的电话。刘婕能操一口非常流利的英语，她说“在Intel,刚进来英语没有这么好，进步了许多，每天英语都提高。”薪金结构

Intel员工的底薪是13个月，每个月还有一些津贴。做销售的员工有销售佣金，做其他工作的员工有奖金。不拿佣金就拿奖金，员工两者只居其一。奖金的额度是1%的年薪乘以一个公司整体的业绩参数，一年发放一次。

简单的层级

Intel除了行政管理秘书外，其他人都属于专业技术人员，只是各自的技术范畴不一样。从薪酬来看，行政秘书分5个级别，职业技术人员从2-11级。Intel的级别不是很多，大致看起来，公司的层级结构是秘书—个人贡献者—经理—总经理。在Intel不一定做经理才有发展，公司给许多人个人贡献者的极大尊重，个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel也是努力发展授权文化，在Intel每个员工在他的位置都需要做决定，每个层次的人都有决策的时候。

Intel不惧.com公司

Intel里员工有股票认购权,每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例买公司的股票。具体操作是:每个月员工可以自愿认购股票，每个人可以买自己工资水平的10%。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定能够从中获利。

目前.com公司在人才市场高价找人，对高级人才极具吸引力，他们往往以高额薪水和期权来吸引人才，但是这些对Intel员工影响似乎不大。因为Intel的薪资体系里面就体现了公司成长和员工的关系。Intel中国区人力资源经理云大耀先生说：“其实等中国加入WTO，竞争会更大，人才的机会更多，看员工自己的选择。但是Intel有自己的信心，有很多企业不能和我们来比。”

3个月的漫长评估

Intel的评估时间是下一年的第一季评估上一年的业绩。通过3个月的漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评价，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶(surprise)。员工的直接经理会给员工谈评估结果。

比较评估法

Intel的评估方式很特别。一般对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如台湾的、中国的、香港的，组成一个比较组(RankGroup)，这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。

举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的考评。“我们的评估需要三个月，一个普通员工也是这样。这种方式不是仅仅在大陆进行，在亚太都是这样。”

6个价值观的行为

评估还看员工行为方面的表现，Intel的行为评估主要是看员工在Intel的6个价值观方面做得如何。Intel深具魅力的6个价值观都是从Intel的领袖人物的创业经历那里总结出来的，在后面的段落里将会详细阐述。

三类结果

最后绩效评估的结果分为三类(rating)：一类是超优(outstanding)；二类是优秀(successful)；三类是需要提高(improvementrequired)。同时公司还有一个员工速度(trending)的评定。公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定分为faster、equal和slower三种速度。公司对员工的考评，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇掉员工，而是给他3个月去学习提高，确定他提高的目标，三个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔，有的人会涨工资。

评估结果带来的差距

Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。例如Intel的股票购买权，一个outstanding的员工可能是20%，一个successful的可能是10%，而一个improvementrequired可能是0。在绩效评估后的调资也是这样的依据，所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。在外企通常的贯例是如果公司没有奖励你，就意味着你快要不合适在这个公司呆了。

速度和机会成正比

管理者的比例大概占Intel员工的1/10。

Intel考察一个员工的素质，看是否能够做管理者，除了看你现在的表现达到什么地步，公司还会看你的潜能在哪一个方面。“在高科技企业里，最重要的是学习的能力。所以反过来经验不是最大的问题，学习的潜力最重要。”

对每个职位的素质需求，Intel不一定完全相同，而是根据每个位置有具体的规定。

Intel是一个发展速度很快的公司，机会非常多，经理经常也和员工谈员工职业的方向在哪里。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工很优秀，就专门为他设置一个新的职务，为这个人的能力发挥创造条件。在采访时，Intel人力资源总监刚做好每个月的报告，他告诉记者20%的职位空缺是从内部招聘来的员工，员工机会很多。“其他公司可能看员工做得不好，会问人力资源部为什么招这样的人进来，Intel就问为什么我们把他放在一个不合适的位置。”

个人贡献者

Intel中国的员工每年都有年假，一般员工是12天，工作5年后有15天假，如果工作10年就有18天。Intel的福利人人平等，不会因为职位而不同。在Intel成功不一定要做经理，员工可以成为一个个人贡献者(individualcontributor)，他同样能够拿到很高的待遇。Intel每年对经理会做一个全方面的调查了解，看员工和经理们对某个经理的评价是否很好，如果发现这个人不适合做经理，Intel让他回到经理以前的位置。“我们不会说一个经理范了错误就永远不用他。”

Intel有许多非管人的经理，他们专注在他们的专业工作上。

讲出自己的愿望来

Intel人力资源部从一个员工进入Intel开始就看这个员工的发展，不是等员工有跳槽的想法时才重视。公司的人力资源工作成功关键是每个员工的经理来做人力工作，而不是靠人力资源部做，经理给人力资源部提供他管理的员工的发展计划，人力资源部给员工例行的计划。一个员工来到公司如果有其他方面的能力，员工应该自己讲出来，自己的经理来发现，帮助员工达到自己的目标。员工对Intel公司的做事方式要有认识，应该用自己经理的能力去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的不足。Intel的经理帮助员工发展是他的义务。在Intel个人事业要自己把握，Intel也会将这一点经常告诉员工。

人力资源部门架构

Intel在中国的人力资源部分成三个部分：一个是人力资源中国代表处，中国大陆所有人力资源的事务都由这个部门来做。Intel在大陆有300员工，共有5个人力资源的人。目前中国大陆Intel有300人，数目不是很多，但是数目也不代表一切。300人分不同的城市，做着差异非常大的工作，每一个员工都有自己的需要，所以人力资源部的工作量比较大，难度比较高。第二部分是Intel亚太区的人力资源组，专门做一些非常具体的项目，例如薪金福利、员工工作地点安排、招聘、培训等方面的事情。还有一个是培训方面的力量(销售、市场培训，新员工培训，每个部分有不同的人来负责)，他们基本聚焦于课程的设计。

员工反应的问题

员工到人力资源部来的原因最多的是问一些政策的问题。例如怎么去做一些工作，表格在哪里找到。许多经理来人力资源部则是提意见，他们从外面其他公司和别人交流时知道的一些工作方法，觉得不错，就告诉人力资源部。他们还反馈一些员工信息，往往是别的部门的员工的声音，可能员工的直接经理没有听到，让别的部门经理听到。经理们就会给人力资源部反映的一些员工意见，往往给人力资源改进工作提供依据。

通常毕业生和新员工不会有很多问题要问，但是人力资源部会和新员工主动交流，专门组织和他们的谈话，做一个不记名的谈话摘要。总经理还会在新员工培训期间和新员工有专门的对话，员工和总经理之间没有严肃的界面，基本上什么都能问。

经理和员工一对一的例谈

在Intel用得最多的沟通方式，首先是经理和员工的一对一交谈。每个季度全体员工还会和总经理进行会议对话。Intel的经理要给自己的老板、同事、下级发一种问卷，通过他们给经理一些反馈，这些反馈通过美国一家专门做调查的公司对经理做一个调查的报告，所以管理者每人每年都能够看到自己管理方面的工作，再从不同的角度来看别人是怎么看的。因为沟通方式多样，如果某个管人经理的管理水平很糟糕，一定会被反映出来，不可能出现某个部门经理管理水平差，员工受到很糟糕的管理，但是公司却不知道的情况。

双重员工调查

为了全面掌握公司的员工心态，Intel有两种员工意见调查。一种是1年1次的员工意见调查，有100多个问题，主要是由Intel公司自己来做，问题关系到员工的工作环境、公司给员工的方向清楚不清楚，公司的管理好不好，还包括员工生活方面的问题。另一个调查3年进行1次，这个调查就更加详细了，有250多个问题，问题详细到员工没有预料到的地方，这个调查报告将会非常详细地展示人力资源问题。

走近人力经理

云大耀：Intel中国区人力资源部经理

“人力资源部的顾客就是员工，如果员工工作得不开心，就是你的不好。所以你现在不解决这个问题，再过几天他们还是会来找你的。每个员工都是我们的客人，给他们的对待是客人的对待。”中国区人力资源经理云大耀对待经常到人力资源部反映问题的员工，从不将他们看成来找人力资源部的麻烦，而是将他们看成顾客。

云大耀大学本科是经济专业，后来的硕士专业是组织发展，跟人力资源搭上一点边。他已经做了10年的人力资源工作。感受是：做HR可以帮助别人，人力资源工作很琐碎，但是不会烦，有很多乐趣。做人力资源工作对人要有很好的兴趣。要有体会别人的能力，能够和人非常好地沟通。因为人力资源很琐碎，所以自己工作的计划很重要，对公司的每个部门的业务也需要很好的认识。所以以业务的背景进来做人力资源会更好一些。

Intel对人力资源非常重视，Intel公司在美国刚刚成立时，一个做人力资源经理的人最后做到副总裁。Intel的人力资源部是一个独立的部门，直接面对亚太区汇报工作。云大耀来Intel以前在一家顾问公司，给Intel提供人力资源服务。当Intel来找云大耀时，云大耀通过和Intel接触，知道Intel很重视人力资源，所以选择了Intel。

往往一个公司发展到一定规模，想开始进行正规的管理和长远发展，就开始重视起人力资源来。但是进行人力资源建设时，最会出现的情况是公司的规章制度和新的工作方式得不到贯彻，许多都流于形式，最后不了了之。云大耀的体会是“一个文化的转变和气氛的推动，真的不容易，也不会是一夜之间的革命，是一个慢慢转变的过程。你可以有很多规章制度，但是如果说一套做一套，员工就不信服你，最重要的是管理人的经理要以身作则。从自己开始，每个管理层要做榜样，如果这些管理层做得不好，我们人力资源部会参与进去。员工会观察每个经理的所作所为。在Intel，需要经理对自己的员工负有责任，经理要主动找员工谈话，而且经理至少提前一天通知员工，告诉员工谈话的时间和谈话的内容。”

例如Intel以前许多表格和资源都是在人力资源部，后来人力资源部将许多公共信息上网，表格也上网了，但是有些员工还是打电话来问，那么在执行网络资料共享方面，人力资源部就认真监督，在行为方面的改变，往往需要人力资源部长期坚持执行，来改变员工的习惯。

云大耀在工作中遇到一次比较难以处理的问题。Intel曾经对金融部门进行过重组，将所有的金融部门集合起来组成一个团队，集中到新加坡，新加坡以外地方的金融人员都要失去工作了。当时是亚洲金融风暴，云大耀到韩国去负责解雇员工的劝导工作，在韩国的两天很紧张，因为是在“最坏的时候说最坏的话。当时的情况让人觉得很难做下去，这些被辞退的员工情绪很难平，我们就帮助他找新工作，安慰他们。这样的事对人力资源经理来说感觉很不好。”

云大耀一天的工作中，经常和员工打交道，和人力资源部经理打交道。如果经理在管理员工中出现问题，云大耀要出面帮助处理。他还要经常给员工一些发展方向的指导，最后的时间是给自己做工作计划。“HR是一个非常忙的部门，非常忙的原因是中国市场在一个发展阶段，发展一般是生意好，所以员工要发展，HR是一个支持的部门，支持员工发展。”

在记者采访云大耀期间，云大耀刚好要调到香港去开展工作，中国的人力资源工作由新参加Intel的康颖涛女士负责了。云大耀高兴地说：“Connie会更好地照顾员工的，因为她是学医出身的。”

《人在企业》连载8：培养“偏执狂”的过程

Intel的使命：成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者。Intel文化的灵魂人物葛鲁夫说：“All Internet Runson Silicon(硅技术是互联网发展的核心动力)。”

新员工的培训

Intel的新员工培训(new employee orientation)基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。

Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM(executive staff member)，称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。

Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30%看他们在管理员工方面的表现。

每个公司的经理位置毕竟有限，不是每个员工都能做到经理，也不是做经理才有晋升机会。如果没有做经理的兴趣，可以通过技能培训去发展自己。一个员工认定了以后的发展方向是什么样，也可以去上课程，培训和工作是相关的，发展是对未来职业发展相关的。

Intel从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。

Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。

经理的培训

Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle-Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训(managing the people),这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。

对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。

培养接班人

Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目(MAP，Manager Accelerate Program)。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作(Oversea assignment)，公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor(师傅)带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目(special program)，主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。

利用公司发展个人

培训和发展员工能力的项目是不一样的，他们的区别是：培训主要针对现在职业中需要的技能，进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备，培训的内容比较注重基础和长远。Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。

Intel公司文化里的一个特色是一对一的沟通，每个经理和他的下属都有一个定期的谈话，大概每个月进行一次，谈话内容由员工来定，而不是经理来定。很多员工利用这些时间和他们的经理谈个人发展，例如两年三年有什么计划，员工会给自己的经理提出来，员工可能会有几个选择方向，需要多种技能培训，员工在和经理面谈时提出来。每个员工每年做完发展计划后，每个月都会和经理谈，通过自己的提高程度和变化方向进行发展内容的调整。

自己培训自己

Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。

Intel做培训的时候，大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。例如市场经理、销售经理，总裁都是讲课的高手，通过讲课，和员工分享职业经验。有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做，但是80%的课程是Intel自己来做的。Intel的培训课程，绝大多数是自己开发的。Intel大学专门开发培训课程。

Intel大学

1975年Intel开办了Intel大学。中国大陆许多能够讲课的经理人，为了进一步提高他们的授课能力，公司派他们到Intel大学学习。

Intel大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理(MBP)、建设性对抗(constructive confrontation)、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。

“计划性管理”(MBP)是Intel以结果为导向的企业文化的核心，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。每次会议和行动都明确会有良好的产出。

“建设性的对抗”是Intel独特的沟通技巧，大学专门培训了这种风险极高的交流方式。Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题。建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态，一切都以事实和数据作为基石，不会有所偏颇而流于个人攻击。这是一个普遍的沟通技巧。

“指导绩效评估”培训。绩效评估是一项非常重要的管理过程，而且是一把双刃剑，评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。Intel要求经理不只要评估下属的绩效，还要能够适时地给予建议和指正，以让员工及时改进。一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。

“高效率会议”这门课程，传授的是如何把会开得有效率的方法，如何明确会议的目的和会议的主体。首先，在会议进行之前，要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，让他们确实了解会议的目的，除此之外，要找合适的人参加会议，会议最后要用10分钟时间做总结，让每个人知道会议的结论。开好会议是一门大学问，而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。

“参与式决策”课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义，要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。

“情景管理”中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。

这些都是Intel的基础管理课程。在Intel大学为期一周的课程中，同时参加的有来自第一线的工作人员，也有中级和高级主管。这不只是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。

Intel的文化

一位Intel的员工描述Intel人的个性：比较急进，有主动进攻的意识。例如在员工里有一种“假设是我的责任”的鼓励，从工作描述里自己对这件事情可能没有责任，但是很多时候一些事情无法界定那么清楚，所以在Intel提出主动假设自己的责任，这样确实使许多边际工作得到完成。

或许人们会感觉在芯片市场，Intel是一个没有对手的公司，没有必要那么辛苦地去制造竞争气氛。企业文化就是CEO的文化，这种文化的形成和葛鲁夫的个性关系紧密。偏执狂讲的就是危机感。

6个价值观

6个价值馆是Intel的核心文化。

Intel的6个价值观贯穿了Intel所有的工作，成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。这6条价值观，既是工作方法论，也是人文环境标准，还是凝聚人心的企业无形资产。

价值观第一：以客户为导向

Intel要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东的声音，对他们的要求作出积极反映。Intel从不为员工安排固定的车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停。但是有特别为客户保留的停车位。Intel有一个厂商评鉴制度(VOC，Vendor of Choice)，定期由Intel主要客户为Intel打分，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括交货、产品供应、客户服务、回应及时性等。“客户为导向”含义非常广泛，例如公关部在安排记者采访时，媒体成为客户，就以媒体的需要为导向。公司内部员工之间也有客户的概念，相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。

价值观第二：纪律严明

Intel企业文化的第二个支柱是纪律。过去Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在Intel与IT企业相比，同样在纪律方面也是严管之列。中国Intel公司早8：30上班，员工严格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。硅谷是高科技企业汇集的地方，许多企业充分尊重员工个性，给员工很大的自由度，而Intel的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是Intel照样执行，极具个性。而且Intel在纪律里面专门有一条是让员工注重细节，这是一条非常有意义的提示，高科技所有的伟大都藏在细节里。芯片中0.18um这种线宽就代表了一个公司在硅技术领域追求细节突破的伟大成就。而MMX这样的产品完全是对一个小芯片细节上的完美畅想。Intel公司是一个懂得细节造就成功的企业。

价值观之三：质量至上

Intel公司非常强调每个员工的工作质量，这是公司在客户心中制造质量神话的过程。Intel是技术领先者，这一切都需要高质量，无论是产品质量，还是技术和服务质量。

许多企业都是以非技术人员在质量管理部门进行质量把关，质管人员无非检查成品，确保出货的成品合于质量上的规定。安迪·葛鲁夫在Intel采取的是截然不同的方式，从开始就要一位优秀的技术经理负责质量管理。需要质管人员“知其所以然”是Intel质量控制的一个特色。

价值观之四：鼓励尝试冒险

Intel的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛，一头栽进去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分评估，在接受挑战之前，充分掌握情报，尽可能了解种种变通之道与替代方案。Intel的创始人之一的戈登·摩尔就有两次成功的挑战，一是成立仙童半导体公司，另一次则是成立Intel公司，他让“鼓励尝试冒险”成为Intel的文化。摩尔常常说：“变动是我们的盟友”。

1985年，安迪·葛鲁夫决定放弃存储器的生意，将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果使Intel成为微处理器芯片之王，让Intel找到了“未来之路”。安迪·葛鲁夫后来还不惜花巨资，冒险推出“Intelinside”的品牌推广活动，建立Intel的品牌认知度，这些都是Intel“冒险”成功的典范。

在员工中，Intel非常鼓励冒险精神。在芯片领域里，创新成为日常工作，如果没有技术的领先性，无法谈论优势，因为芯片是计算机的心脏，对其健康的要求超过许多产品。对员工来讲，既要讲结果为导向，又要尝试冒险，好像是矛盾的，细究来看其实不是。有的时候为了保证好的结果要去冒险，有时候为了好的结果不能去冒险，所以Intel通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工在经过冒险，没有达到什么目标，公司比较宽容他的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。

价值观之五：良好的工作环境

Intel公司中国总部在北京嘉里中心，是北京“寸金寸土”的写字楼之一，曾经是携巨资而来的网站公司的首选写字楼。(下转第B8版)(上接第B7版)在Intel办公室里，有让员工满意舒适的工作环境。公司专门为员工设置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免费供应。公司尽量减少员工不必要的操心，另外也杜绝不必要的干扰。人力资源部还有小型图书馆，有提高英语学习的书，员工可以去借阅。

Intel完整地向全世界拷贝他们的文化。Intel中国与美国总公司的文化是完全一致的，员工到别国去和同事工作，不会有任何差异感。Intel公关部经理刘婕觉得在Intel工作可以比较集中地考虑把工作做好，“一个新员工到Intel公司，会觉得Intel是一个非常奇怪的公司，员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工会觉得：我这种行为符合不符合Intel的价值观、规范，能不能够为Intel的进一步拓展带来好处，很少带着个人的性格。”

Intel为了给员工更大的创意空间，举张在工作中进行争论，团队要密切合作。Intel认为两个工程师经过讨论甚至激烈辩论之后产生的议案，往往比一个人闭门造车所推出的要好。更进一步，工程师提出的建议通常不够好，通过与客户、市场行销人员以及工程师之间的互动探讨，才能够开发出更好的产品。1993年，Intel开始第一届“创意日”，创新建议超过100件，最后出来了2件冠军议案，最后两个议案都用在Intel的新产品中。

Intel不论个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位，让有能力的人迎接更高的挑战。Intel的看法是，重点是在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。学习速度快的人，一旦授予高职，会更快速度学习，达到目标。

价值观之六：以结果为导向

以结果为导向，看投资回报怎么样，如果根本看不到结果或者结果不正确，就要调整。以结果为导向还有一个含义是，Intel不像许多公司注重过程，什么都管着你，Intel可能是非常授权让你去做。Intel认为，只要你预见到一个好结果，你就可以去试。

Intel的“结果导向”管理上有一套成熟的机制，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。Intel的灵魂人物安迪·葛鲁夫成为这项务实原则的监督人和实践者。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地定出能够实现的进度和成功的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。Intel以“计划式管理”(MBP，Management by Planning)来推动结果导向的理念。每个事业部，每一个部门，以至每一个人，都必须为自己设立每一季的目标，并且为完成季度设立的具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则，每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也通过相同的步骤设定下一季的目标。为了让所有的人了解公司的方向，每一季公司都为所有员工举行公司的经营会议(Business Update Meeting)。在会议中，公布公司经营以及市场上的竞争状况。

Intel鼓励员工的建设性对抗，因为Intel认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。关于以结果为导向的5点操作规则是：1.设立挑战和竞争的目标；2.关注产出；3.假想责任；4.建设性地对抗和解决问题；5.无缺点地执行。

员工网络资源

Intel的内部网上有员工访问系统(Employee Access Systems)，给员工工作提供了许多方便。员工访问系统EAS包括四个方面：EASE资源、员工资源、出差资源。

EASE资源包括：1.工作需要(worklife)，员工可以快速访问信息和资源，在Intel工作的规章和程序，一些个人管理的技能，能够帮助你更好地管理繁忙的工作和生活；2.Intel大学，包括大学的课程目录，课程进度表，学生注册，学生历史记录和其他的培训信息；3.个人文档(Personal profile)，这是一个类似人力资源部给员工自我管理的系统，员工可以在网上查看或升级你的个人档案信息、家庭地址和电话信息，紧急联络方式等；4.股票期权项目，员工可以在这里选择对期权的管理。

员工资源(employee resources)包括员工通过特别的连接站点，可以访问打折和省钱的网络，为员工提供生活服务。另一个内容是网上的培训，包括新员工的培训信息，网站培训信息，员工进行培训的注册、学费助理/退还、外部大学信息、远距离学习、培训组织的信息，还有一个内容是“How do I?”，专门回答员工在工作中遇到的一些常有的问题。

商务旅游者的信息。这个栏目主要回答员工商务旅行的问题，为员工商务旅行服务。例如在网上介绍到某地入住的最佳酒店的地图，还在网站上有关键旅游资源的热站链接和名单；世界各地的时间和天气；旅游支付方式，Intel商务旅行的服务规则。

“英特尔参与社区”项目

Intel是一家拥有7万多名员工的跨国企业，由于他积极参与和支持各分部所在社区的社区活动，因此可以被称为一家地方性企业。公司支持社区内教育、劳动力发展及环保项目。英特尔社区活动的使命是：作为社区中有责任感的一员，致力于贡献社区和改善社区的生活质量。

“英特尔参与社区项目”是英特尔独有的一个社区项目。在该项目中，英特尔的员工以志愿者方式参与当地社区的活动，为当地的学校、社区机构及其他非营利性的机构提供帮助。该项目由各英特尔工厂的“英特尔参与社区”委员会负责，选择适当的项目，组织员工参与，并伴以现金资助以及设备捐赠等。

摩尔定律

1989年，Intel就已经准确预测出2000年前后一个微处理器所包含的晶体管数量，此预测的主要依据是摩尔定律。该定律由英特尔创始人之一的戈登.摩尔(Golden Moore)在1965年提出，主要是界定半导体发展的速度。摩尔定律指出，半导体所能容纳的晶体管数量，是以每一年半至两年为一个周期(18个月)，逐期倍增。对微处理器来说，“加倍”的周期大约是两年，这个简单的说明成为半导体工业最重要的守则之一。

评论：风险和速度

现在许多企业开始明确地在企业文化里鼓励员工工作时承担一定的风险，做事情不要有100%的把握才去做。通信设备提供商朗讯公司就鼓励员工在“大概正确”，感到差不多的情况下就试一把，希望员工具备这种观念和行为，并不是每一件事都100%完满，只要员工有承担责任和风险的勇气。朗讯这样做的目的是要追求速度(Speed)，速度成为互联网时代制胜的一个法宝了。以前企业谈竞争就是比技术、比产品、比服务。现在许多企业开始提出比速度，因为技术、产品和服务已经成为一个基本的素质了，没有这些的企业当然就不可能在市场上露脸或一露脸就死掉了。而且成熟的技术和产品都通过并购等资产行为就能够实现，而谁最快占领市场，形成市场覆盖优势，谁才有可能给市场说下一句话，合并收购的目的也是为了快速形成市场实力，CISCO的60多宗收购案是整个成功史的基础。最明显的一个事例是商务通，刚出来时是一个谈不上智能的产品，几乎很多搞手持电脑的人对此不屑一顾，但是商务通以很低技术水准的产品进入市场，很快形成市场覆盖，接着就升级其智能产品，据说最新的产品里面开始也要使用Windows CE了，我看国内许多想在手持电脑市场大干一场的企业也会对商务通不敢小视了。　　Intel在1985年遇到一个历史性选择，是发明新产品还是继续生产存储器？当时日本的存储器产品对Intel构成很大的压力，在那种情况下，Intel果断决定全力生产处理器芯片，一个不可能有100%把握的市场被Intel建立起来了。从采访的过程看，许多历史长久一些的企业，就很少将鼓励冒险列成他们的文化，而一些新兴公司，就非常重视这一点，因为他们就是这样充满传奇发展起来的。从互联网的发展历程来看，速度更加是决定生死的关键。没有速度，做不到前3名，就无从谈未来。而就算那些前3名，在纳斯达克因为上市的速度不一样，获得的股市待遇完全是天壤之别。　人力资源也非常注重速度。招聘中，因为速度慢有时候会使一个优秀人才失之交臂。

《人在企业》连载9：为何去联想工作

有人会想，IBM在全球计算机界已有近百年的历史，企业文化和管理底蕴丰厚，手段先进，堪称IT业的黄埔军校，当属第一；然而，联想这样一家国内新崛起的企业，在管理与文化上能有什么更深的门道？联想每一年、每一天都在进步，虽没有国际著名企业那样的成熟、经典，但在企业中进行积极大胆的尝试，形成独特的企业风格，并逐步向国际著名企业靠拢，这些在记者走进联想采访的感受中是极为深刻的。

在一项“企业被大众所欣赏的程度”调查中，联想名列微软和IBM之后，排在第三位，位居惠普、摩托罗拉和西门子等国际著名大企业之前；另一项调查还显示，联想成为高校应届生们最欢迎的中资企业之一。联想为什么成为众目所归的企业？它是怎样选拔和聘用人才的？怎样在工作中塑造“联想人”？“联想人”如何与企业共同成长？怎样让优秀人才留在联想？这些可能是IT企业、IT从业人员，以及那些即将迈入IT行业的人所关注的。

为什么来联想

小A和小B同是名牌大学研究生毕业，前者进了著名外企打工，后者进了一家成长迅速的国内企业。两人都从最底层做起，几年后，小A成为一个业务部门的总经理(在国际著名大企业中做到这个位置已数不错)，小B则做到一块独立业务领域的副总裁，撑起一片天地。

这是两个优秀人才在外企和国内企业成长经历的代表。两人的经历虽无太大区别，但内涵却有差异。小A工作在职责分明、国际化氛围的环境之中，拿着高工资，卖着最新的科技，总有站在世界之颠的感觉，但除了做好本职工作，其他远大理想最好揣在心理，别奢望太多。虽然业绩不错，但位子离中国区总经理还隔着好几层呢。小B工资待遇一时可能不如小A，但勤奋的小B总能获得锻炼的机会，岗位一个比一个重要，平台越来越大，最终掌管着全套运作过程，相当于一个独立公司的副总裁，而其年薪也不比外企的同学少多少。

其实，外企在吸引人才方面的绝对优势正在逐渐被国内优秀企业打破。外企、内企各有特点，国内企业的成长，给IT人才提供了更多更好的选择，可以让他们各得其所。像小B一样快速成长、做成大事的人才在联想绝不是一两个。联想也因此吸引很多优秀的人才留了下来。

联想集团负责人力资源日常工作的蒋必麒的介绍让记者感到：在联想，你会得到正规丰富的培训，使你的职业技能迅速提升；你也会有联想的品牌作后盾，做事比较顺利；最吸引人的是，联想会给你很多的机会，可以得到多种锻炼，找到独挡一面或做成大事的平台，提高自身价值；此外，你的收入在国内同行中应该也是名列前茅的。

这些只是联想能提供给你硬环境中的几个，在“不唯资历、学历、重在能力和业绩”的用人理念下，联想在软环境上，也尽可能提供让人才脱颖而出的空间。“小公司做事，大公司做人”，可见联想将人视为企业发展最根本的因素，这个以人为本的文化理念也直白地表达出来。

人们选择了联想，联想也在选择适合的人才。什么样的人是联想所需，人才通过哪些渠道进入联想，应聘者要作什么准备，下面就是答案。

人才标准

联想对人才的衡量有着明确、具体的标准，在新员工培训手册上记者看到差不多有10条之多：联想人首先要德才兼备，忠诚联想事业，认同联想文化，有敬业精神和上进心，讲求信誉；同时还应有极强的韧性、责任感、悟性、创新、自知之明、沟通和学习总结等能力。“只要你能够做到，联想的大门就一定会向你敞开，而你对职业生涯的愿望也会梦想成真。”

怎样进入联想

联想集团招聘主要有社会和应届毕业生两个渠道。而每年清华、北大、科大、哈工大等国内重点院校的应届生是联想每年固定的招聘源。一般，每年应届生的比率不超过进人总数的20%。面向社会的招聘通过各种招聘会、报刊招聘广告和网上招聘进行，当然地包括部分推荐人选。

通常，联想会在接到应聘材料2周内通知初步面试，在经过2～3轮由集团人力资源部和具体用人部门共同参与的逐级面试后，应聘人员再经过相关内容的笔试(在有些子公司是先笔试后面试)，合格后即可进入三个月的试用阶段。

新员工进入联想的首周有指导，首月有考核，三个月下来有一个转正审批程序，其所在部门的负责人将对新员工各方面情况进行打分，最后由集团人力资源部审批通过，方可成为联想的正式员工。从平均情况看，由于种种原因，每年的退聘率在10-30%之间；而招聘的成功率(以接到的应聘简历和表格的初选算起)大约在10%左右。

“每年集团都会有700～800人进入公司，有些还是从外企流入的。这表明，联想的成长，使它在人才市场有了可与外企相比的竞争力。”好好总结你的过去

对于想在联想谋得一个好岗位的应聘者来说，首先应对联想有个大致的了解，但重要的是好好总结你的过去。“一个人对联想的认可程度是进入联想的基本条件，对于那些没有搞清楚自己想做什么的人；那些轻视某一岗位，表现得大大趔趔，随意傲慢，很不珍惜的人，联想一般不会录用。”

集团负责招聘的人事经理夏劲松告诉记者：面试时，联想会问一些开放的问题，让应聘者阐述其观点和理解，以考察人员的创新精神和学习能力，从中看出此人与应聘岗位的匹配程度。

比如对于市场业务人员，联想要求他不仅仅只是一个具体的销售人员，只具备销售技巧，如果你展示的只是销售技巧或拿订单的能力，还不够，关键要看你对市场的理解，你在这个行业做了多少年，做过哪些单子，处理业务的范围有多大，管过几家代理，以及你是如何做市场，把业务做大的……从中我们来判断你的能力和经验，你是否有感觉，有能力负责一个很大的市场。因为在联想一个业务代表可能负责一个省的市场，可能涉及十几家代理，几千万的出货量，上亿元的规模，所负责的不仅是技术支持服务等业务，他还是一个代表厂商的管理协调者，涉及整体出货、商务运作到宣传计划等多个环节。通常在联想对市场人员的素质要求较高，必须具有相关的经验，除了研发人员，市场人员的平均学历一般都是硕士。

面试也是一个规范科学的过程，联想人力资源部设计了统一的面试量表，对每一个评定内容都设有若干项选择；同时对面试人员进行培训，尽量保证评定标准的客观统一。面试通常由人力资源部和用人部门的3～5人组成面试小组进行，以从多个角度对应试者进行评判，而后还要经过讨论。通常人力资源部门人从综合素质、整体感觉、敬业精神等方面考察应试者，而用人部门则侧重考察其岗位素质和专业水平。

最看中你的潜力

每个企业都有自己的价值观和用人理念，说白了，就是什么样的人在企业最有可能得到机会。在联想，很强调一个人的上进心和事业心，强调一个人的品德要正。联想用的人首先要能干、愿意干，并且要干得好。联想的“把式论”作了形象的概述：光说不做是假把式，光做不说是傻把式，能干会说是真把式。因此，创新是以务实为基础的。

联想集团规模大，各类人比较多。联想要求科研人能有创造力，有较好的科研背景。管理人才强调不仅有创新思想，要有否定自己过去辉煌的勇气，同时要有较强的向前推进的意识。集团人力资源部副总经理蒋必麒谈到，进人时，我们非常看中一个人的学习能力，特别是在今天的信息领域，发展非常之快，像联想这样快速成长中的企业，特别需要学习西方企业的管理经验和理念，但这些年的管理理念也在发生着变化。就像人大管理学院一位院长所说，MBA课程，在80年代的寿命是12年，到90年代就变成3年，到新世纪恐怕变化就该更快了。所以知识更新非常快，无论是自然科学还是管理科学，原有知识好不好越来越不重要，而你的学习意识要日益强化。

当然，除了应聘者过去的经历和经验，联想将通过面谈观察应聘者有否尚未挖掘的潜力，即他的理解力、感悟力和学习能力。一个人过去的经历中可能没有机会让他展示才能，但从其经历可看出所具备的潜能，比如他可能用两个月时间就达到了别人半年的业绩和水平，这种人属经历少但悟性高，有感觉，相比一些经历多但感觉少的人，他们更有可能被重用，在试用和转正之后都会压担子给他们。在新员工试用期中，每完成一件事都要经过考核，3～5次成功的经历后他们就会迅速脱颖而出。成长快的员工可能在一年内从一名普通员工升为副总经理，一个“没有天花板的舞台”在等着他施展才华。

联想老板心中的好员工

柳传志：一位好的员工首先在德方面应该有很高的要求，要有很强的责任心，强烈的上进心，并能逐渐地把上进心转化为事业心；上进心是员工为了自身发展，而事业心则是为了民族和集体的发展，在工作中作到“胜不骄，败不馁”，说话要算数。

其次是“才”方面的要求，好员工不仅要有很强的工作能力，还要勤于总结，善于总结；同时要有智慧。当然，聪明不等于智慧，聪明的人只能把自己的事做好，不能带领一群人很好地工作，而智慧者能够总结提炼出规律性的东西，并找出规律的边界条件，指导工作；不能一眼看到底的人，不能在失败时从自身找原因的人，不是智慧者。

杨元庆：好员工应该具备：第一，勤奋、敬业；第二，有韧性、做事情有不达目标不罢休的决心和信心；第三，有悟性，不仅有刻苦的学习精神，还要有强的总结能力，在总结中悟出道理；第四，要有创造性，光把事情做好是不够的；第五，要有较好的沟通能力，善于交际。同时，一名好的员工不仅能工作好，也要充分的享受生活，有充实的生活，并充满对事业理想的追求信念。

郭为：第一，要具备专业素质，达到国际化水准；第二，进取努力，有较强的责任心和上进心。在未来的工作中对任何一位员工来说都会有很多机会，如果不具备上面的素质，机会就会丧失，也就不能成为好员工。

人在企业》连载10：如何做合格的“联想人”

通常，一个企业的文化最终会在它的员工身上找到些影子。所谓职业气质就是一个人在代表某一家企业与人交往时，给你的整体感觉和印象，带有企业文化的烙印，联想人给你的感觉总是积极向上并富于激情。

企业文化对其员工的熏陶大多是在培训、工作、交流中潜移默化形成的。联想则将自己的企业文化、做人、用人的理念，首先通过新员工的强化培训，灌输给每个员工，希望新人在最短的时间内完成认知、接受和执行的过程。这个培训班就是业界很多人知道的“入模子”培训。

蒋北麒进一步强调：之所以这样，是因为联想集团发展到今天，品牌已经有相当的影响力，其业务大多要靠各部门各个人之间的协同合作，这样一部运转复杂的大机器，每个员工在集团或公司中的作用好比一个个配件和螺丝，只有首先忠于职守、协同工作才能让机器正常运转，产生高效率。而协同工作的基础是建立在大家的共同目标、共同利益之上，即要有“大局观”。此外，还要求联想人有良好的道德、专业休养、职业态度、竞争意识等等。强化的培训，就是让“将个人发展融入企业的发展之中”的文化理念在新员工中得到共识。

“入模子”

以北京联想电脑公司的一个新员工为例，看看他跨入联想公司大门所要接受的整个培训过程和内容，这是入联想“模子”的第一步。

对新员工的指导从其进入公司的第一天开始。上班第一天，有新员工的“首天培训”，主要是熟悉工作环境和要求；紧接着是所在公司的新员工入职培训、集团的“入模子”培训及后续的轮岗培训，之后新员工就可以返回各自的部门和岗位。前两个培训各需一周，轮岗通常需1～2周，经过这三个规范过程，新员工的培训内容就告一段落。这当中的重点是集团统一的“入模子”培训。

集团负责培训的王建庆小姐向记者做了详细介绍：

培训班为全脱产封闭式，共5天，其中一天是军训。课程包括联想简介、发展历史、奋斗目标、经营理念、行为规范和团队训练等，以及一系列团队活动，包括卡拉OK比赛、拔河比赛、篮球比赛等。培训班将一天分成几个时间段，每一段时间都作了统一安排。

培训班的管理制度是依照公司对员工的要求来做，要求有严密的纪律，每天早晨出操点名，白天学院上课时，还要组织检查内务。从早晨起床到晚上熄灯都要对每个小组进行考察、打分。如上课迟到、PB机乱响就要罚站，并对所在小组扣分，还会在最后的培训鉴定上标明。

培训班中，团队的协作作为一项重要内容贯穿始终。新学员刚刚进入培训班就被分为若干个小组，每组不超过20人，每个小组选拔3～4位骨干。之后的每一天、每一项活动都将按组进行打分，学习效果和最后成绩与这些分数有直接关系。

学习过程始终重视学员的参与，从互动式教学到各种团队活动，讲求人人参与，协调配合，积极竞赛。根据活动内容不同，各组组长会将组内人员进行不同组合和分工，每个人都有机会承担某一项活动的主力，一方面发挥新员工所长和能动性，另一方面注意挖掘每个人的潜能，有机会锻炼自己的弱项。因此不论这个新员工是怎样的一个人都有机会展示、发现并提升自己。

在拓展训练中，设有盲人行动、建寺庙和过硫酸河游戏、背摔等，这些训练主要为提高学员的心理承受能力，如背摔，学员要站在一个高高的台子上闭着眼睛脸朝上似自由落体地摔向下面围起圈子的人们。为提高新员工的表达与胆量，培训班设有一个即兴主题演讲内容，每个新员工在拿到演讲题目后有两分钟的准备时间，之后他要站到一个很高的台子上进行两分钟的演讲，不管你是情急下的语无伦次，还是紧张的心跳、腿软甚至不知所措，你都必须坚持下来，完成演讲。类似这样的训练在子公司各自的培训课程上完成之后，还要在集团统一的培训班上再度进行过关训练。几次下来，新员工能了解所必须具备的各种能力和自信心，他们会在今后的岗位上得到进一步的锻炼和提高。

新员工指导人

电脑公司在每一位新员工到岗之前都要指定一对一的指导人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代行了人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。

指导人已经在联想形成一种制度，对指导人的选择，公司也有一系列规范，包括要求和资格认定及指导工作评价等。在新员工报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。作为指导人，首先必须是公司的干部，在联想工作半年以上(联想对干部的要求就包括带新人这项内容)；并规定一名干部不能同时带2名以上的新员工。在新员工较多的情况下，可让部门内资深或骨干员工负责，这些员工必须在联想工作一年以上，有能力和经验，并知道指导人的各项要求和规范，包括何时进行指挥何时进行面谈，怎样沟通情感，如何考察工作进展情况，怎样帮助制定、分解、监控和落实工作计划等等。在没有相应指导人的情况下，该部门将暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进人。

轮岗

培训班下来，新员工就进入两周的轮岗培训，以更全面地了解和感受联想，为今后的协同作战打好基础。

轮岗的岗位由新员工的指导人选定，通常是与本岗位相关、有业务联系的岗位。过去轮岗一般为两周，考虑轮岗的负荷和培训效率，现在一般是统一安排轮流走一些关键部门，如研发、生产、技术服务、专卖店等，对各部门的工作流程有一个初步的了解，认识些人，这都是以后工作的资源。如因确实需要，个别新员工也可以申请延长在某一部门的岗位学习。

完成上述步骤，培训就算完成了。培训中心和人事部还要对每一个新员工的培训及试用做一个整体的考核。试用期为三个月，一个新人在此过程中，一开始会有人力资源部一个初步的评价；三个月下来，有其指导人贴身的评价；培训中心的评价和周围员工的评价。一个新员工可能会在此过程中被发现原来没观察到的能力，调整到新的岗位。在离开联想电脑公司的人中，绝大多数都是在试用期后离开联想的，这其中又有一半的人是被淘汰掉的。

“入模子”仅仅是一个形象的比喻，要让人的某些行为意志自觉地统一到一个目标之上，绝不是一朝一夕之事。因此，培训班只能做到让新人走入模子当中，看看并感受一下模子到底是什么样，至于怎样修正自身，走出模子时与之严丝合缝，就要靠日常工作中的修炼。

就像王建庆小姐提到的“入模子”的三个环节，即“知与不知、信与不信、做与不做”。联想集团的新员工培训主要是解决前两个环节，第三个环节则要在下面子公司的培训和各自工作岗位上完成。一个人“入模子”的快慢、好坏取决于他是否善于学习、勤于思考，不断总结自己的过去，找出问题和方向，及时调整并向前迈进，这样才能在企业中得到良好的发展。

评论：学习总结提高

蒋北麒北大地球物理专业毕业，留校11年做试验室内仪器设备的进口，后到联想，前两年分别在两个部门做商务部经理，第三年(1997年)调到集团企划办人力资源部任副总，负责人员的考核和激励。当时集团统一工薪的思路已经定下来，所以承担了公司从岗位责任制入手，到整个公司统一工薪方案的出台。这是个具有挑战性的工作。

蒋北麒坦诚地告诉记者，在此之前他对人事管理哪怕简单的行政管理也一巧不通，头半年几乎所有的周末他都贡献给外面的培训课程；一有时间就与外企中负责人力资源的同行聊天，与学校的老师进行频繁的交流。这个后来者，在不断的学习中，用两年时间把这个项目完成，在此过程中也逐渐成长起来，现在全面负责人力资源部的日常工作。

不断的学习让蒋北麒成功地转换了角色，担起重任，提升了自身价值。在联想像他一样顺利完成大跳跃般角色转换的人还有很多，而且大多较为出色。

IT业人士特别需要不断的学习新知识、新技术已不用赘述，但做人、做事同样需要不断的学习、总结。在联想几位领头人评价好员工时，几乎都提到要勤于学习，善于总结。在联想成长的道路上，就曾经留下了“瞎子背瘸子”战略、“大船改舰队”管理、“齿轮与发动机”关系、“吃土”策略、“把式论”论成功等等，就是对联想理念与发展的高度概括和总结，形象生动，一语破的。

因此，联想从进一个新人开始就十分重视他的学习和总结能力。蒋北麒表示，IT业，一个人原有知识的多与少越来越不重要，即时的充电尤为必要，因此联想要求员工学习意识要日益强化。不断学习，对新知识保持敏锐的嗅觉，就像俗话说的“蚊子见了血”一样，只有这样人才能更好地发展。在联想我们看到，那些善于总结和学习的人是进步和发展最快的人。联想时常说一个人是否有极强的“上进心”，其中一点就是看他是否愿意学习，乐于接受一些新的理念、新的知识，这也是主动挖掘潜力的一方面。

《人在企业》连载11：如何做合格的“联想人”

李风勤，今年3月从LG公司来到联想科技发展公司任人力资源部聘用主管，在谈到来联想的感受时对记者说：来到联想后心情豁然开朗，找到了主人翁的感觉。联想的人文环境很好，比在外企强多了。这里大家发挥的余地都很大，合理的想法都可以得到上司的认同和鼓励，工作起来特别有意思。

管理是文化的体现，而企业的人才观又是企业管理的核心。在联想新员工培训手册上写着联想"以人为本"的管理思想：尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人；人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资源，确立联想人概念，将联想人塑成中国乃至世界人力资源概念系统中的知名品牌；以全体联想人为联想的第一人力资源储备，以全社会的人才为联想的后续人力资源。

这可以称得上是一套人性、博大的人才管理观，但理想与现实往往会产生距离，联想也在努力缩小这一距离。从采访中我们发现，联想除拥有一套完善的岗位责任、考评、奖惩和分配等硬帮帮的制度外，还有一些做法既适合本企业特点，又体现了企业文化，从下面的几个侧面或许你可以感受得到。

统一工薪

企业发展到一定阶段，管理就需要走向科学化。在工薪评定方面，过去拍脑门较多，大家在一起大排序，完全是定性的。联想集团人力资源部副总经理蒋北麒介绍，今年在全集团的统一薪金制中，尝试引入定量方法，采用了以瑞士CRG3P理论为基础的国际职位评估体系作为评估的主要工具，对各个岗位从7个方面，16个纬度进行评估。这种评估是定量的，比如对岗位工作的创新性列出若干个等级，每个等级对应一定的分值。

当然，在引入国外测评体系时，还要结合本企业特点和国内的激励导向，如其中的沟通技巧，CRG体系认为，对外沟通难度比较大，因此，在其他两纬相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但在今天的联想，更看中内部的合作，比如销售，不仅仅是一个销售人员个人的行为，它与联想整个的品牌形象这一无形资产大有关联，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想情况。这套方法已经推广到整个集团，包括香港联想。同样的岗位等级是一致的，只是工资标准会因地区消费水平的差异标准有所不同。

实际操作中，我们采取了典型岗位的统一评估：各子公司列出各个岗位的排序，我们挑出一些典型的岗位(比如销售、行政、市场、研发等系列中各选出高、中、低等不同档次的岗位)，再对它们进行统一评估框定(这些岗位大致占总岗位数的10%左右)，订出一个框框，子公司再对非典型岗位(其余90%)进行分散评估或比照安插的方式(一般不应超出已有的框框)，这样既可保证整个骨架的相对一致性，同时又可以调动子公司干部和员工的积极性，从而较好地完成全集团的统一薪金制定。

蒋北麒介绍，联想员工的整体收入包括工薪、年终奖励基金、公司股票和员工福利。一般情况，员工的固定工资在总收入中占60%左右。

内部流动

每个企业都有或多或少的人员内部流动，但联想的内部流动机会是比较多的。蒋北麒介绍说：每年的机构和人员调整大都基于业务发展的考虑，但也不排除少数情况是针对人进行的，即因人设岗。公司内部的相互流动，对公司的发展大有好处，整个公司的组织就像人的躯体，如果血液不流动，躯体就会僵化。在流动中员工可以找到最适合自己也是最有兴趣的岗位，同时发挥员工的潜能。对公司来说，如果一个人在一种岗位干的时间过长，思想容易僵化，往往会出现守地盘的现象。因此联想常常提醒骨干们要能做到否定自己过去的辉煌，这种否定可以是自觉的否定，也可以通过轮岗用别人来否定，以使员工能够发现问题，找出前进的方向。

如何处理不合岗位的员工

联想非常看中在联想干过的员工，即使是一些不适应现有岗位或能力有限的员工，至少这些员工认同联想的目标和文化，熟悉联想，熟悉业务关系，这些也是员工的资源。对待这部分人，联想不是一棍子打死，而是看看能不能通过一些方法，在内部解决消化掉。

联想科技公司人力资源部总经理费维君先生介绍，公司有一个明文规定："对不适合本岗位的员工，分析其各自情况，是能力不够、还是关系没有处理好、或是岗位不适合，找到问题后，其所在部门副总经理以上的负责人会写一封评价与推荐信，放到公司的决策支持系统上(访问权为公司部门副总以上的管理人员)，如其他部门有进人机会，则要求首先考虑聘用这些内部人员。"

对于确实不适应岗位要辞退的人员，一种方式是直接面谈；而更多的情况是再给最后一次机会，通过将这样的人员放到相比以前不重要或待遇稍差的岗位上，让其自己感觉到这种变化，如果这个人真是有能力、有毅力在这个岗位上奋发向上，做出成绩，联想还会再重用。否则，只有走人。

天条与纪律

进入联想的人都知道联想有几个天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；奖金保密。

一旦员工触犯天条，对不起，谁也救不了你。过去联想就有过业务上很出色的人触犯天条而被开除的先例。在联想，规矩一旦确定，就要求完全按游戏规则办事，谁也不例外。

在联想的各项纪律中，有一条"开会迟到惩罚"制度。王建庆小姐介绍说，一开始联想也没有这样做，但发现通知大家开会，可半小时过去了人还没有到齐，会中聊天的迟到的使会议效果极差，等于没开。于是决定不管大会小会，只要会议一开始，无论什么原因的迟到(除事先请假批准者)都要罚站、罚款加通报批评，而所有涉及的部门负责人也会连带受通报。罚站一分钟后还要告诉大家是哪个部门的，姓是名谁，为什么迟到。从此，无论大会小会，都是准时开始，即使是刚进联想的新人也知道联想的会议从来都很准时，自己必须养成这样的良好习惯，绝不怠慢。

也有些新员工刚来时不太习惯这种做法，在学校时比较讲究个性，追求与众不同的感觉，但在企业中更多的时候是大家在一起协同作战，因此要求每个员工必须有互相补位的意识和能力。

联想目前还处在一个高速发展期，大多还是以规模作战，但并不是说联想不允许有不同的声音和不同的思路存在。联想用"爬山"比喻达到一个目标的过程，比如爬珠穆朗玛峰，可能你从南坡和北坡都能爬上去，但在特定时期规定你必须集体从南坡爬上去，那就一定要从南坡爬，但你可用不同的方式，你可以穿草鞋、穿冰鞋甚至不穿鞋爬，但大的方向是必须遵守的，也就是说，公司的规章制度必须要遵循。比如一些国外大公司的研发部门，大多采用不坐班或灵活的坐班制度，但由于目前联想的研发与市场结合得非常紧密，研发项目通常是时间卡得非常紧，一环扣一环；研发人员时刻都可能与市场部门联系，用户信息时刻会反馈到研发部门，因此坐班时间通常与公司保持一致，但其工作方式可有较大的灵活性。

顺畅的沟通

联想提倡内部合作，而合作离不开沟通。不沟通不了解彼此的意愿、想法，造成协作障碍，造成推诿、扯皮等，所以，沟通是联想人必须要具备的能力。

联想电脑公司人力资源部总经理牛红说，他们通过以下多种形式保持顺畅的沟通：

在电脑公司的高层领导中，一个月有一次最高层的例会，保证决策层的沟通，达到思想的一致。例会通常讨论一些专有的话题，涉及公司业务和管理的方方面面。第二是一季一次的高层沙龙，沙龙没有主题，通常是漫谈，涉及如何提高现有人员的素质等多方面的话题；此外，还有每周一次的周晨会。

在部门层，每两周有一次例会，每月有部门会，每季度有一次总结会，随时随地保持大家的沟通。

而部门以下的处级单位，每星期有例会，工作中遇到问题随时沟通。这些都是制度规范下来的沟通方式。

再有就是"总经理信箱"，个人在工作中遇到困难、不解的问题、对谁有看法有意见，可以越级反映。此外，公司已建立起良好的内部网络，沟通已十分方便。你可以将信件放到网上总经理的公共邮箱中，总经理会对每一封信做回复；你也可以到内部网的BBS上向公司提出意见、建议或求助(当然有背公司发展的言论最好免谈)；现在公司正在建"员工信箱"，希望更多地接受员工的信息和意见，人力资源部会将这些信件转到相应部门，该部门必须对每一封信作出反馈。如果职工的信件得不到答复，他可以投诉到客户关系部，进行监督解决，并对执行不利部门的处罚。

另外，公司还给每一位干部提供交流费，这笔交流费用规定用于干部与干部、干部与员工、与对口协作单位的交流，每一级干部有相应的额度。一开始这种做法是强制的，每月的费用必须花完，但你必须说明通过交流解决了什么问题，沟通了什么事情。待形成了习惯，这种交流就变成自觉自愿的了。

在工作环境上，强调干部与员工之间的沟通，强调营造良好的工作氛围。联想三要素"搭班子、定战略、带队伍"中的带队伍就是要营造一个好的氛围，让一支队伍变成一个"斯巴达克"方阵。联想的工作氛围应该是轻松和谐的；集团总部与各平台和子公司也正在构建一个有效沟通的内部网络。

管理"三要素"

在十几年的成长路程中，柳传志将联想的发展归纳为"搭班子，定战略，带队伍"这九个字，这一企业的管理方法始终贯穿于联想的各个发展阶段，各个业务项目和各层队伍当中。就像当年妇孺皆知毛泽东的论持久战、愚公移山等著作那样，这管理的"三要素"每一个联想员工也是耳熟能详。

管理"三要素"中的核心是人，即班子。柳传志总裁曾多次讲到，联想在抉择业务发展时，首先要看有没有合适的人来牵头干，如果没有适合的"领军"人物，即使具备了其他条件，联想也不会仓促上马。这是联想经历失败的教训后总结出来的。

从每一位刚进联想大门的员工，一开始在初步了解这管理的"三要素"后，就在不自觉地演练着这套方法。比如新员工"入模子"培训班中的团队训练，将新员工分成若干个小组，教导员先将每个小组的"领军"人物选好，以后，这些"领军"人物就会在每一次活动中，根据不同的内容和项目，将属下员工按不同类型和特长分工搭配，组成若干"战斗"小组，在搞清"敌""我"优劣势后，制定行动方案计划，最后带领队伍协同作战，取得最好成绩。

这一过程中，员工们并不一定都是有意识地按照这一程式来思考和做事，而是在一系列实战后不断总结和学习中体会出其中的意义。他们也不一定都会成为未来的"领军"人物，但熟悉这种管理的内含和工作方法，对今后的工作大有益处。起码是有益于上下的沟通，有益于对共同目标的理解，以及工作中的主动与协调，使"带队伍"更加高效。此外，还能在演练和日常工作中锻炼以战略的眼光思考问题，提出解决问题的方法，迅速提升自己的能力，从中还可以发现可塑之才，进而培养成"领军"人物。

《人在企业》连载12：与企业共同成长

——人才通常注重两个方面：一个是薪水，以满足生活的需要；另一个是舞台，而舞台比薪水更重要。我来到联想后不久就知道了什么叫“把个人追求融入企业的长远发展”，什么是“每一年，每一天都在进步”。一个企业把自身的目标输入到每个员工身上，并且帮助每个人确立自己的目标和发展道路，在这个大目标鞭策下，使每个人都在进步，这给我的印象很深刻。

这是2000年3月从外企来联想的甘霖来的感觉。其他几位同期从外企来到联想的年轻人也都有同样的感受：在联想个人与企业是一体的；而在有些外企，是车往前开，人在车外。

联想之所以吸引一批批有志的年轻人留在这里，是联想具备了一个让人才与企业共同成长的软、硬环境。联想公司近些年的发展人们有目共睹，企业的成长会出现很多机会，有许多重要的岗位要年轻人来承担，大多数岗位都需要独挡一面、素质全面的人才，这些岗位形成了对年轻人极具吸引力的发展空间，是留住人才的硬条件，使每一个员工都能够“将个人追求与企业的长远发展结合在一起”。

“小公司做事，大公司做人”代表了联想“以人为本”的文化理念。蒋北麒介绍，联想为人才造就了一个个机会的同时，在培养人才上也不遗余力。“我们要求各级干部，重工作更要重人才的成长，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用。”在尊重人、理解人、关心人中实现造就人的目的。让“联想人”与企业共同成长。

把每个人都视为“才”

在联想将人才分为不同的层次，第一层是能独立做好一摊事情的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有战略眼光的人才。对于每一类人，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。

联想科技人力资源部总经理费维君表示：我们将招聘进来的每一个人都视为人才，在日常工作中逐渐发现适合各类岗位的人才。那么如何找到员工自己最适合的岗位？一是员工在不断的总结中发现自己，找到目标；其次，我们更希望挖掘出员工的潜智，帮员工找到适合的岗位。在联想电脑公司，新员工进来会为每个人配备指导员，新员工在试用期对岗位、对自己、对公司的感受及对工作的胜任程度都可以随时与指导员沟通，指导员可以从中发现这个新人在现有的岗位上是否有问题，是否有别的潜智。其实招聘过程的一两次面谈只能依当时的情况进行判断，未必能把一个人的特点了解得非常清楚，还是要经过一段相当的时间进行了解和验证，正所谓“在赛马中识别好马”，进入公司一段时间后，个人和公司都在变化，原来的岗位可能不适合或会限制人的发展，这要靠员工的指导员或他的领导来发现。

不断的在职培训

前两期本栏发表的美国百家IT人员最佳工作企业，大多把在职培训作为留住高技术人才的重要手段，并为此投入高额的资金。IT人才对技术和管理方面新知培训的渴求也越来越迫切。

在联想，在职培训虽比不上IBM这样的国外知名企业，但也在根据企业的自身情况，制定着切实可行的培训计划和投入。集团人力资源部总经理助理王建庆小姐介绍，每年联想集团用于培训的费用超过1500万元。从整体考虑，由集团统一组织的培训大多集中在针对高、中、基层管理人士的管理技能和理论方面。

培训体系图

电脑公司在职培训占整个培训工作量的90%，岗位培训也被分成不同的层面、人员来进行培训。这里有一个电脑公司培训体系架构(见上图)，其课程设置还是相当周到全面的。

牛红介绍说，这些培训内容大多为脱岗培训，但我们最为强调的还是在岗培训。这些在岗培训包括指导人培训、岗位学习、轮岗和任务锻炼。一般在老员工中也实行适当的轮岗，否则一个岗位长期干下来也显单调乏味，他会要求去承担具有挑战性的工作，提升自己的能力。轮岗还会增加员工的稳定性，及早做好人员变化的储备。

现在，电脑公司轮岗已经形成了一种制度，做得最好的是在大区人员的轮换中。通常，公司会把空岗的情况通报给全体人员，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为1～2年，公司为到大区的人员提供一套宿舍，可以带夫人，并享受1000元的家属补贴；如果期间把家安到当地还可享有5000元的安家费，孩子入托入学费全包等等，对到一线的员工给予了一定的物质和精神补贴。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础工作经历，做起事情来就有根有底，不虚不飘。

任务锻炼也是联想在岗培训的一个方面。一些企业在每项重点项目中怕用新人，怕把事做砸，都是派出最强的阵容。但在联想就敢于让新手上阵，哪怕做点牺牲也要让新人得到锻炼的机会。如一些大型的市场活动，就让新人上岗，在做事的过程中锻炼新人，舍得花一点代价。但这时需要的是身边一定有“教练”准备随时“点拔”或“解围”。这样下来，任务完成了，新人也得到了锻炼，一旦老员工空缺，或公司同时需要组织若干个市场活动时，联想就不会出现人员断档现象。作为一种要求，各部门各级人员都必须有意识带新人。

不过“独木桥”

“我今后的发展方向在哪里”，越来越多的IT人才在一跨入职业的门坎就时刻在扪心自问，每个人都在关注自己的前途。

“过去我们只有职位一条路，”电脑公司的牛红继续介绍：“因为职位的提升才代表你的工作业绩，才有更大的舞台去做事，才有更多可掌握的资源。但如果大家都往这条路上挤，过‘独木桥’，机会肯定是有限的。没能得到机会的人未必没有资格和能力，如此，大多数人经历的不是成功的喜悦而是淘汰的失望，肯定会影响心理状态，多少会受到些打击。很多人希望通过公正的评价，证明自己的实际能力。”

联想提倡给每个人一个舞台，因此必须给每个人设计他发展的路径，职位是常见的一条路径，但不应是唯一的路径。现在，联想正在制定新的职称评定体系，给每个人标志他相应水平的职称。与国家评定职称的不同，它不仅仅是一种形式，有严格的等级界限，从最初把关筛选到最后裁定，都要进行严格的评审；一旦评上职称，就会与相应的物质待遇匹配。比如，按岗位工作内容不同，可能分为一级、二级、三级研究人员及行政人员等等，他们很难与行政职务挂靠、对比和联系。担任高级职称的人，在业务上的参与把关权可能会很大，这些人在公司决策是否做一件事情时的影响力应该是最大的，但他不会有更大的行政权。

作为集团人力资源负责人，蒋北麒表示，一个人的需求是无限的。一个企业在人才管理上达到的最高境界，是每一个员工都知道公司对自己的要求，公司也应该知道每一位员工的需求。公司在考虑满足员工的要求，员工也在考虑怎样符合公司的要求，如此形成良性循环。

价值的平衡提升

企业效益好了，员工即会从中获利。“目前，联想在薪酬方面与国外IT企业目前还有差距，但与国内企业相比有一定优势。”蒋北麒介绍，“以前，计划经济体制下比较习惯把人当成一根蜡烛，一点一点燃烧，最后蜡炬成灰；而现在，企业则把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的平衡中不断提升。有这种制度的保证，对社会上的人才和应届生也具有较大的吸引力。让人感到，在联想不仅是一个不断付出的过程，也是不断再造、接受培训的过程。”

以电脑公司牛红为例，1995年进联想，开始在程控部，1996年转入联想电脑公司，半年后提拔为管理策划处副经理，1997年升为经理，下半年出任综合管理部的总经理助理，1998年初被提升为人力资源部的副总，1999年又升为总经理，一年至少一个台阶。这几年的经历丰富了牛红的职业生涯，从个人收入到综合能力都得到提升。“压力越来越大，必须努力地工作和提高自己。”“其实，在联想，每一个人都有很强的危机意识，都像上紧的发条，因为我们都知道：今天工作不努力，明天就要努力找工作。同时，在企业发展的同时，联想员工也得到了提高，职业得到了发展。在联想的经历使大部分联想人感到，即使哪一天我离开了联想，走到哪去都不会没有我生存的空间，因为在联想锻炼出应对一切困难的能力和勇气。”

这是牛红的感受，也是联想内许多走到重要岗位人才的共同体验。

没有天花板的舞台

在联想德才兼备才能有机会，但你必须经过“联想人”成材的几个过程。

第一步首先要踏实做好本职工作，处于操作层；二是在做好本职工作基础上，能够带领一支队伍往前走的人，这部分人称“将才”；第三层是能制定战略，带领公司整体往前发展的人，即“统军人物”。

任何刚到联想的人不能靠自我感觉是第几层次的人即直接进入该层的岗位，而必须用行动去证实自己的实力。对此，联想人归纳出一个形象的“做西服”理论：你可能是一个做西服的大师，但在联想一开始你也只能从作裤子开始，然后再做上衣的袖子、领子、身子，直至让你做整套西服。如果你有能力，可能你进阶的过程会很快，但不能逾越。比如经验丰富的人可以缩短试用期；进步快的员工来公司半年后就提拔为基层部门的负责人。

联想科技公司费维君介绍，他们刚提拔的一个副总，原有很好的背景和能力。来到联想后一开始从普通员工做起，在能力显示出来后，公司就加担子给他，让他参加干部层的务虚会，给以重点培养，半年后就走到一级部门副总的岗位上。可以说只要你努力，几年以后，公司的主管可能就是你的。

在联想，如果你是德才兼备，又具有强烈的事业心，那联想给你提供的将是一个可大展拳脚的空间。在联想，有来5年当上联想电脑公司的执行副总经理；有从学校到联想不到6年的时间，当上事业部的总经理，担负着上亿元业务规模的统军人物。有类似成长经历的人在联想还能找出许多。在联想科技，现有的100多位一级部门副总以上的人，大多是来联想不到三年的新人。

一百个领军人物

柳传志曾说，一个能干的人，就是一个有效的阿拉伯数字，它后面加一个零，就是一个十位数字，加两个零就是一个百位数字，加三个零就是千位数字。联想的经理们想想，你后面能带几个零，你能做多大的事情。柳传志在这里强调是领军人物的关键作用。

面向2000年目标，联想科技提出要培养100个领军人物，才能完成百亿元计划。照此看来，就整个集团来说，也应该面临着造就若干独挡一面领军人物的任务。

运动员能创造好成绩，是都想夺冠，是有闪闪的金杯和随之而来的崇高荣誉和经济利益在向他们招手；要让企业中的IT人才做成大事，也不外乎金钱、事业与荣誉。抛开个人收入因素，单就这100个领军人物的角色就足以吸引年轻人的目光了。如果单纯以数字平分，每一个领军人物所掌管的业务都要上亿，相当于一个中小公司的规模。

从前几篇介绍中，我们已经知道，联想自然有一套培养造就领军人物的方法和过程，并且还在不断地摸索加速这一工作的方法、政策和激励机制，这里我们不再赘述。我们想说的是，联想一旦提出一个发展目标或业务通常都能努力实现。

以以往的经历来看，在几个大的业务发展方向上，联想都实现或超出了预期的目标，只有程控等少数项目失败，并及时撤出。柳传志谈到此时曾称因为“没有合适的领军人物”。的确，联想最成功的两大块业务，联想电脑和联想科技，前有杨元庆统帅，后有郭为坐镇。

因此，一百个(或更多的)领军人物已经作为企业战略发展的重要组成部分，它不是空头支票，会给年轻的IT人才提供极大的发展空间。从怡和洋行来到联想科技的陈军就表示，“在联想我能学到很多新的东西，能够不断地完善自己。联想和外企的最大不同就是联想提倡培养领军人物，鼓励员工发挥最大的创造能力。对于年轻人来说这是极其重要的，个人的发展将是很光明的。”

《人在企业》连载13：培训联想

联想集团总裁柳传志基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战略方向，很少兼任他职，但是要兼任联想管理学院院长。

联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。

联想的培训架构

企业的培训有两种架构，一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。

联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。员工除了在集团总部接受公司文化培训，在各子公司还要接受亚文化培训。联想电脑(LCS)公司的培训部负责电脑公司亚文化培训，还要对电脑公司文化进行提炼，另一项重要职责是做新员工入职培训。在电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业部、笔记本电脑事业部等都有培训接口人。神州数码科技的架构与此同。

管理学院的主要任务

联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有9种。一是新员工入模子培训，每个月一期，时间一周。1999年联想共进行了13期65天新员工入模子培训，培训人数1040人。二是1年两期联想经理培训，每期是3天，1999年共培训120人。三是为期2天的联想高级干部研讨班，高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数在100人左右。这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。四是外地平台新员工培训，1999年共进行了19期培训，包括香港在内，共进行了19期95天，培训1136人。五是进行企业文化培训，内部包括联想文化和企业精神。许多临时工，没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。企业文化培训每期2天，共4期8天，有200人参加企业文化培训。以上5块培训由管理学院来做，总期数45期，共计天数198天，1999年培训共2836人。1年除去双休和节假日，整个培训非常忙碌，而从培训实施、到授课、到开发课程，整个管理学院只有四个人。管理学院的第六种培训是通用技能培训。这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技术。三大子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对三大子公司以外的公司进行。1999年管理学院共进行了6期12天240人的通用技能培训。第七项工作是培训实施。第8项企业文化的提炼。管理学院专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。第9项是学历和海外培训，包括员工的在职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到美国通用电器公司做短期培训，1999年，柳传志亲自到管理学院接受培训。

通常一个企业的培训费用占其营业额的1.5-2%,高的达到3%，联想集团的培训费不足1.5%。还要厉行节约，1999年管理学院培训费省了300万元。为了节约费用，管理学院派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来订培训计划。管理学院还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。联想内部网，管理学院有一个网页，管理学院将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需求有了，管理学院就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，管理学院会考虑将课程引进。

管理学院吃“文化”饭

管理学院专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将1990年开始到1998年所有执委会成员的讲话，整理成册，编成。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只要总裁一级的人可以看到。收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验也是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想集团的文化核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团中著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。杨元庆的领导有点半军事化。做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。但是他们都能够达到胜利。

柳传志有一个名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡，也可以北坡，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远，更陡，更威胁。他的意思是：企业里面所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。

对公司的经营理念，发展动态及管理现状的跟踪、了解业是文化提炼的任务。联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化，为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了变革中的自我管理的课程。管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。其中一个著名案例是“追奖风波”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但是联想人知道，联想的汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。当时柳传志责成当时的公关部经理，也就是今天的郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。但是要改变这个结果，科技部50位评委里要有10位专家提出复议，而且在50位评委里需三分之二的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，最后将成功，所以有今天的：将5%的希望变成100%的现实。

企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动，这样的人，就具备了联想血型。

《人在企业》连载14：有文化的招聘

背景：朗讯公司(Lucent，前AT&T的系统和产品部)的历史要追溯到一百多年前贝尔发明第一部电话开始，一百多年以来，依靠贝尔实验室不断的发明和创造，朗讯已成为世界通信业的巨子，拥有近380亿美金的年销售额和全球15万名员工。

朗讯进入中国市场已经14年，在北京、上海、天津、广州、武汉、成都、青岛、沈阳及香港等设立了7个地区办事处、8个合资企业和3个独资公司，生产几乎所有它在中国销售的电信网络设备。

朗讯的产品遍及通信业的几乎所有领域，包括光纤、光缆、光传输系统、交换机、ATM/IP交换系统、IP电话系统、多业务接入系统、智能网产品、网管计费系统、GSM(全球通)和CDMA(码分多址)系统及第三代移动通信产品,还有微电子芯片、综合布线、数字用户交换机、多媒体呼叫中心、视像会议多点控制单元等。

朗讯在中国共有员工3600人，1000人在朗讯的独资公司，剩下2600人在8个合资企业。1997年，朗讯决定在北京和上海设立贝尔实验室，目前两实验室的人数分别达到300人。1999在深圳成立光通信研发中心，有研究人员150人。朗讯在中国的业务每年超过50%速度增加。

朗讯是这样一个公司：她的历史很长，她的面孔很新，她喜欢各种不同类型的人；她可以摆脱AT&T的阴影，她摆不脱通信进入信息时代的宿命；她的文化要学习别人，她的通信技术让别人学习；她有一个贝尔实验室，实验室支撑了她的命运；她是真正的渴望人才，她对待人才的方式是：抢！

闪电招聘

朗讯招聘人才的速度用一个“抢”字毫不为过。1998年，朗讯中国公司需要大量的研究人才，军令如山倒，人力资源部接到这个命令，迅速组织了一个招聘“快速反应部队”，25个人分成5个小组，飞机，同时进入5个地区，散布到16所院校。5人小组由三个科学家、一个人力资源部负责人、一名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上做招聘会，贴广告，组织学生来看来谈。一天内他们花1.5个小时做招聘会，然后筛选收集来的简历，到晚上就公布面试名单。第二天招聘小组全天进行紧张面试。晚上9点，5个小组通过电话会议，彼此通报各地区的生源情况，确定各地区的专业情况和名额，当晚10点钟就将录用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内，他们用25个人招了100个人。

“1998年因业务发展需要招100个应届毕业生，时间比较紧，我们在招聘上做了一些创新。”朗讯人力资源部经理孙贺影说，他们做招聘是在和竞争对手抢，更确定地说是在人才市场中抢。1999年，朗讯共招聘了419人。1999年10月朗讯招了200人，这些人将在2000年上班。一般情况是，当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时，他们的人就已经招完了。

“闪电行动”需要充分的前期准备工作，朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校，去年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题。招聘前做好招聘袋，里面有面试日程表，面试问卷，朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要求是：一但学生看完朗讯公司的资料，就不需要问任何问题，非常清楚。朗讯的招聘过程非常程序化，所以一开动招聘机器就能抢占先机。

用猎头公司的原因

朗讯很少用猎头公司。如果用，一般是招中高级管理人才。朗讯用猎头公司招的人不到2%。朗讯的观点是：①倾向于自己培养人才；②猎头公司费用太高；③服务跟不上。中国的猎头公司比前几年有很大进步，但跟国际相比还有一定距离。

有文化的招聘程序

朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个差别明显的地方，一个是贝尔实验室的研究开发人员，一个是市场销售和行政人员。

贝尔实验室喜欢从应届毕业生里挑选人才，他们挑选应届毕业生的方式针对性很强。朗讯认为搞研究开发要有很新的知识，而且搞通信技术的开发“坦率地说需要高学历”。1999年朗讯贝尔实验室招聘的200人，98%是硕士研究生和博士生，这些高学历人才的集散地当然是学校，他们的目标就是应届毕业生。学校是人才最新最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识，朗讯还看重大学生的可塑性，他们比较容易学新东西。

朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。

朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的，你有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队领导。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显，可能标记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。

朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有科学家参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如思考能力，分析能力，沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。

朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

阐释朗讯红环

Lucent的含义是“光亮的透明的”。它意味着清晰的思路、智慧和力量，这是朗讯在继续为客户服务的同时努力营造的企业特色。朗讯的圆环是手绘的，周围很粗糙，很像中国国画中的焦墨枯笔所作。一个有魄力的醒目的圆圈，朗讯人称之为“创新之环”，它表明着行动和完整，也可以理解为它手绘的技术反映着人类的创造力。朗讯是一家科技公司，贝尔实验室是创造发明的摇篮，为朗讯提供技术支持，并带动公司的技术革新。这个“创新之环”将时刻提醒朗讯恪守诺言，不断地缩短从发明到市场革新的周期。

如何在朗讯成功

朗讯人力资源总监李剑波说：“招聘对人进行了面试选择，这个过程总的来说是成功的。但是能够通过几次面试，将一个人判断得很准恐怕不太现实。一个人在企业中的成功包括很多方面，比如一个人对环境变化的适应能力，一个人对新知识的掌握能力，一个人在工作压力下的变化，我们面试时尽可能考虑这些，但是也不一定能捕捉得到。等新员工上岗，我们会分析员工，考评程序会跟上。招聘进来的员工只能说有一个好的开始，后面有很多东西，将员工放在一个合适的位置上，发掘员工的潜力，是员工自己的事，也是管理上面的事。和许多外企一样，朗讯人力资源部只是执行各业务部门提出的人才需求计划，然后发出招聘信息，由部门经理挑选简历，确定面试，然后由人力部执行。在朗讯，人力资源管理落实在各个部门，人力资源部在一定程度上提出人才市场的信息。”

朗讯对员工的素质要求

朗讯需要员工有良好的沟通能力，自然离不开英语能力，这一点和公司的全球化增长文化互为推动。在企业里面，跟别人合作的精神，理解别人表达的准确含义，这是合作的前提。朗讯看重员工为人处事的能力，一个人的能力和行为分不开。行为包括两个方面的含义：一个是有无职业意识，有意识看问题和发现问题就不一样；另一个是做一件事的执行能力。

人人平等

朗讯并不区分应聘者是否是从这里辞职的，是否身体有残疾，他们始终将注意力集中在员工的技能和行为上，如果达到录用要求，他们都会平等地进入朗讯。朗讯就招聘了两名身体有缺陷的大学生。在朗讯的《职业道德标准》中有一条规定是这么写的：“在朗讯科技公司不存在因种族、肤色、宗教、国籍、性别、年龄、生理缺陷、性偏好或性倾向以及婚姻状况而产生的歧视。这意味着朗讯有关人权和工作机会均等的法律，而且包括招聘、录用、报酬、晋升或解雇等雇佣各个环节都不存在非法歧视。这也表明朗讯科技公司不允许工作环境因任何威胁性或攻击性行为而恶化。这类行为包括，但不限于：种族歧视性、性方面、文化方面歧视性或带有憎恶同性恋色彩的评论或玩笑；性侵犯或不正当的身体接触；带有性意图的手势、照片、玩笑和言论。如果认为自己受到歧视或骚扰，请与机会平等/正义行动热线(EqualOpportunity/Affirmativeactionhotline)联系。”

派人出去寻找企业文化

朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7%增长到今天的20%，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯这种文化形成的起因和过程。

朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公司(highperformancecompanies)，看他们如何成功？他们的文化共通处是什么？经这么一考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。

企业文化三步走

朗讯公司对自己使命的描叙是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7%，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李剑波心里比较清楚：“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。

李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是WestElectronic公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。”

GROWS文化

G(Globalgrowthmindset)——全球增长的理念。它意味着在全球范围内寻找任何机会使其业务不断提高并追求例润的不断增长；G还表明Lucent要在全球资源共享的基础上致力成为被当地客户认可的本地化公司——当地拥有研发、生产、销售、服务一整套机构，并和当地客户结成战略伙伴关系。在朗讯全公司的员工都有一个全球化发展增长的认识，这一点当你还在接受朗讯面试时就已经开始了。朗讯目前的主要业务在北美，朗讯的业务中北美的比例在逐年减少，朗讯对在非北美的员工的要求是:“你有无这样一个技能去参与这样一个全球化业务？”这是朗讯的第一个行为要求，这个要求落实在员工的技能上就是语言、沟通能力。从经验的角度考察是看应聘者是否参与全球化的项目。

R(Results-focused)专注成果——注于对客户和股东的承诺，取消那些到达这些成果不相干的行动。它意味着任何机构和员工从观念上要从客户要求出发，以客户为中心；它表明不管你中间过程如何辛苦忙碌，公司只关注最终的结果与成绩。一个再好的过程没有结果就不是一个好过程。李剑波认为：每个人都在忙，最重要的是提醒自己我为什么这么忙，我忙有一个什么结果，朗讯反复强调这一点，我们有些的员工甚至没有和经理清晰地谈过到底要完成什么任务，这就是需要提高GROWS文化的认识。用20%的工作去完成80%的任务和用80%工作去完成20%任务相差许多倍。

O(Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors)——时刻关注并牢记客户和竞争对手的状况，绝对性地达到甚至超过客户的需求，时刻关注竞争对手。朗讯需要员工的两只眼睛牢牢盯住客户和竞争对手，客户是第一位的，而自己的增长不光和自己比，更重要是要和竞争对手比，是不是超越了竞争对手。

W(Workplacethat'sopen,supportiveanddiverse)——创造一个开放、支持及多元化的工作场所，鼓励人们自由地交换意见以便及时做出最佳决定。因为今天这样一个风云变幻的市场环境下，客户需求，业务变化极其快，它要求企业组织机构呈矩阵变化，以项目为单位横向组织员工，而不是以传统的部门间纵向分配。一个人可能同时在不同的项目小组中担负工作，同时有一个、二个或更多的上级，上级可能会分管几个不同部门来源的下属。在这样一个环境下工作的员工，就需要具备很好的理念和技能来配合这种变化。因此，这样的工作场所必需要开放，更要体现相互支持，更多元化。

S(Speed)——要求对每个过程、产品和客户要有紧迫感。在高科技迅猛发展的时代，谁领先哪怕一步，谁就能掌握竞争的主动权。因此，朗讯打破员工的求稳心态，不追求100%的把握，鼓励“大概正确”，感到差不多就试一把，鼓励创新和尝试。希望员工产生一个观念和行为，并不是每一件事100%完满，但是要快，员工有承担责任和风险的勇气。

大学生到外企算不算人才流失？

记者：看了朗讯“闪电招聘”的一幕，我生出一丝不快，这种不快来自哪里？我左思右想，可能是打心里还是将朗讯看作外国企业，不免有人才都流失到外企的感慨。这种想法不管是不是狭隘，我想知道你有什么看法？

李剑波(朗讯人力总监)：我想这个问题有几个层面的含义。我自己觉得这个题目可能比你问的还大。我大学同班同学大部分在美国。在中国企业中工作的人才绝对不算人才流失。中国这一代职业经理人都是在这样一个环境里面培养起来的。尽管他们中还有大部分人在外资企业工作，但是也可以看到有些人已经到国企去了。他们本身对于中国当代经理人的形成模式是一个直接例证。那么从这一点看，中国改革开放需要培养一些新的管理人才，而外资企业到中国运作，他们培养的这些本地的员工，恰恰加速了这个人才培养的过程，如果是通过国外大学来培训人才，无论是从时间上和实际经验上都有个差距。第二点是，中国为什么要改革开放？外资企业到中国来，并不是说他们只是挣钱，他们同时带来了技术，带来了新的运作理念。他们在中国的业务成功，一定意义是同中国的用户和企业使用他们的产品联系在一起的。从这一点来说也不是人才流失，外企培养出来的许多技术支持工程师，他们支持的是中国用户，给这些用户许多培训，这也是技术的转移。从第三个意义来说，其实朗讯有一个口号。朗讯到全球任何一个国家，就希望成为那个国家的本地公司。那么，若干年后外国公司变得本地化，其产品生产和技术人才都本地化了，更谈不上流失了。一个人才只要在社会中存在，他就有一定价值，他的价值不仅仅在一个企业，而是在一个社会。如果不是近20年外资企业对人才的培养，我觉得中国经理人队伍会少掉非常多精英。当然培养人才会有另外一个工程，例如日本当初派人到美国本地工作来培养人才，我觉得中国在一定程度上是在我们国家培养了这样一些人才，至少外资企业很接近国外企业环境。同时我们看到，外企和内企的差距会越来越小。如果我们想中国的企业在国际上站住脚，必须培养国际人才，外企是很好的培训学校。很多民营企业对人力资源的要求也越来越靠近外企。

《人在企业》连载15：评估每一天

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作(TeamWork)，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。

薪酬结构

朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖——LUCENTAWARD，也称全球业绩奖。

朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

薪酬的两大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？

公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

学历慢慢淡出

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是Meritpay——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。

薪酬的悖论

一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。

在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到一个系统，而不是一个人说了算的问题。

要操作好薪酬的悖论很需细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回保率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。

也有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。

因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考评本身就有些主观性。不同的经理的水平不一样，在考核员工时可能还是有些问题，但大部分问题在经理那里就解决了。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图。比如公司将薪酬全部放在业绩上，销售上，就会将浮动部分加大，并向销售人员倾斜。任何一个人力资源部的事，都跟公司的业务紧密联系，“如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。”

开始看钱，然后看发展

薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。

评估也有悖论

朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。

在人力资源管理中，业绩评估是最敏感的部分，因为它直接联系到员工的升迁和薪金。业绩评估不恰当，会影响到员工的情绪，会影响到部门的工作。甚至有些经理不愿意有真正严格的评估，或者说中层主管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上不愿意执行，因为这里面有破坏个人自尊的行为，有人际关系风险。研究表明，大多数员工认为自己表现优秀，评估结果往往与他们的意愿相去有间。

人力资源的许多方面是务虚，业绩评估却是非常“实”的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为。所以发展一个合理的评估制度，尽可能得出准确公平的评估结果，将是评估工作的最大成功。有些公司弱化评估，就是因为评估是一个主观性比较大，尺度不太好把握的过程，如果有失公允的地方太多，伤害到业务骨干的情绪，甚至导致业务骨干跳槽，反而得不偿失，所以搞平均主义在许多企业里面有其市场。另一个方面，评估是一个非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整体管理制度低下的情况下，业绩评估的正面影响难以发挥，而副面作用会突出，这也是评估制度被搁置的原因。但是有一点必需明确，在企业规模越来越大，人才竞争激烈的今天，对员工实行粗放管理，让管理缺乏力度，将会导致管理涣散，使企业陷入被动和失去活力。

评估每一天

朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是一个3×3的矩阵，员工在工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹杆”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到评估每一天。

朗讯的业绩评估系统

每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标(Business Objective)、GROWS行为目标和发展目标(Development Objective)。在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，还要制定对下属的帮助(Coaching)目标。在GROWS目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S(关于GROWS的详细解释请看上一期报纸。)上该怎么做。在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。

业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。

GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。

发展目标制定：从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。

在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。

履行自己的计划

在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是Feedback(反馈)，一种是Coaching(指导)，还有一种是Recognition(认可)。

Feedback通常是在员工与员工，员工与主管，主管和员工之间常用的一种沟通方式；朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，Coaching主要指主管对员工的激励和指导的反馈；Recognition是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。

每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。

每位员工要收集好别人给你的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。如果员工在收集反馈时遇到问题，可以有7种执行好反馈的办法：①员工应该主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈；②员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为；③要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见；④向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化；⑤让提反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；⑥针对反馈改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化；⑦每3至4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。这7种行为将是你完成好反馈的基本方法。

这种类似于批评和自我批评，不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式，将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。

对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好Coaching职责，这个职责简单来说由英文缩写S.M.A.R.T.来概括。S即Specific，即指出对员工行为的看法；M即Measurable，量化员工工作的一些指标；A即Agreeupon，是指员工与经理要协商一致；R即Realistic，指出员工能够实现的效率；T即Timely，要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在Coaching上所做的事，这些是其年终评估的一项。

认可(Recogniton)是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管和员工之间都存在工作的认可，认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。

朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工，这些认可可能是一封感谢信，一个表扬奖状，或者一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票戏票。

认可多种多样，只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中获得好的情绪。朗讯对认可有几个指导方针，①将合适的鼓励给合适的人；②鼓励的方式要和他的成绩匹配；③鼓励要及时；④说出为什么要鼓励他。

这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想，也能鼓励不同的观点，共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打基础。

下面开始评估

业绩评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说法”。朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。

评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是GROWS，朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看达到了目标没有。

评估过程分准备评估，写评估和执行评估三个阶段。

准备评估阶段：在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反馈。

这时候员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈。这一步是双方了解评估材料，获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态，像下一道行政命令，甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力，评估体系表现出的科学性问题，本质上体现一种尊重。

写评估：主管对员工进行总结性评估时，必需参考一些材料，这些包括：非正式的员工文件；以前主管参加过对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。

主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。

写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。

主持小组业绩评论：因为评估结果不是评估的唯一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。评估的环境非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境,使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰，将电话设置为转接。

主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家。评估的目的、时间表、会议长度，都要告诉员工，而且要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。

鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。当然，就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。

当然，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名，注明日期，给你上一级的主管评价并签名。

然后将这些文件拷贝给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一分，主管保持一份，人力资源部一份。而且业绩评估主管必需保持6年。

评估完毕，员工又要和主管制定新一财年的目标，有的人可能不用再制定目标了，因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域，他需要找适合自己发展的地方了。

采访手记：透明的价值

　朗讯人力资源部非常坦诚，我有幸从细节上了解到了朗讯的评估过程。恰巧第一次采访的那一天是1999年11月29日，离他们每年的12月1日加薪日仅隔两天，所以谈起评估来更有“现场气氛”。因为大家两天后就要根据这次评估结果该提升的提升，该涨工资的涨工资，该走人的走人。朗讯的矩阵是透明的，员工直接参与到评估的每一个环节，但是朗讯的矩阵又是非常残酷的，因为非常明白，你落到Fire区会一目了然，更确切地说是触目惊心。

透明的评估避免了黑箱操作的种种弊端，例如员工对自己评估结果的猜疑，以及更多的不信任心理都在评估中减少。我们换一个角度来看，如果评估不透明，有一天上面给你下了一道结果，说你今年的工资不涨了，你会有什么感想？你的第一感觉可能会认为这个评估不公正，因为绝大部分员工认为自己干得不错。所以成熟的评估恐怕只有一种——就是透明的评估。

怎样才能按劳取酬

工作这些年听得最多的是“我们实行按劳取酬”。很好，我举双手赞成，问题是讲归讲，做归做。仔细琢磨一下为什么，会觉得是领导的问题，领导不愿意评出优秀员工给他们涨工资；再仔细一琢磨，就发现真正的问题所在了。领导按什么来给酬？这不是一个简单问题，因为没有一个好的办法来精确地评估每一个人的“劳”，又怎么能按劳取酬？领导不是不愿意评，问题是他拿什么做依据评？领导做不到按证据评员工，当然也不可能将评估搞得让员工“喜闻乐见”。

对许多企业来说，他们都缺乏合适完善的评估方法。评估是一个大问题，而且是一项非常科学和精细的工程，建立一套有成效的评估体系不是一蹴而就的事，也不是仅有评估体系就万事大吉，像验钞机一样将员工往那个灯下一照，就知道他该不该涨工资，涨多少工资。评估的过程涉及到许多员工的参与，员工之间的情感交流；评估的结果会影响到员工的情绪和以后的工作。所以评估不是一件简单的事，评不好或误评就会伤及民心。

建立一套科学有效的评估体系，追根底还是日常管理，将整个企业的管理水平提高了，评估体系才会行之有效。如果将企业管理看成一盘棋的话，企业平时的管理是一种非常重要的经营，评估只是最后清点棋子。要按劳取酬，抓整体的管理是根本。

《人在企业》连载16：关心喜怒哀乐

“我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发表个人意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。”

——《朗讯的价值观》

如果问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描叙。可能遇到的回答是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了……凡此种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征——能感觉而不能准确显示，这更增加了管理环境的难度。很显然，这些难以把握的感觉，与员工却息息相关，值得认真研究。在高度职业化的社会，工作是人们最重要的活动场所，工作环境的文化情调、情绪氛围、空气、湿度，甚至办公家具的摆设风格，地毯的颜色都需要研究。不同的职业对人的思维需求不一样，人对环境的要求也会不一样。每一种环境都有其合理的因素，当然也有与之对应的不合理因素。其实有许多管理并不是要加大成本，只是企业管理者在这些方面是否真正用心。

员工情绪综合指数

朗讯公司非常重视一个数字：员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。这个值朗讯人叫VIP，不是贵宾席缩写，而是Value In People。它是朗讯公司的员工意见晴雨表，这个数字非常形象地反映出人力资源部和各事业部对员工关注的成效，朗讯每年请专业公司来调查这个值。光凭领导层来感觉这个企业的脉搏未必全面科学，但是将所有员工的感觉加起来，就形成了真理。

请人来挑刺

自从1996年朗讯推出GROWS企业行为文化以来，朗讯中国公司就开始每年请国际调查公司做全体员工意见调查。这个调查总报告出来后，会送发到每个部门，让大家知道朗讯的整体情况。报告会问员工有关公司的近100个问题，最后会列出10个最好的方面，也会列出10个需要提高的方面，还有许多其他的指标。每个部门针对这个报告还要进行会议讨论，提出改进方案。每个员工都可以看到公司在整体员工心目中的分值。

国际调查公司可以提供许多不同的的调查项目，朗讯注重在企业文化行为方面的调查。问卷是以第一人称开始的，在GROWS方面有许多详细的问卷。G代表全球增长，可能会问员工：我对朗讯的未来很乐观吗？1999年这项打分是85%。R代表注重结果，这方面分成两类问题：一个是注重结果方面，一个是对领导层的看法。O代表客户关心，朗讯的竞争位置，可能会问员工：我知道朗讯的目标和我所在组织的任务吗？朗讯的这项得分是84%。W代表开放和支持的工作环境，这个问题被分成三个细节：一个是沟通方面；一个是工作关系方面；一个是工作满意度。例如他们会问：“我相信我在朗讯有个人成长和发展的机会？”有71%的人答Yes；“我在朗讯的培训和经历会增加我未来在朗讯或公司外部受聘的机会吗？”答Yes的人是75%。“我的组织提供了一个安全和健康的工作环境吗？”回答Yes的有83%。S指速度：在我的组织中问题能够速效解决吗？我们能够快速利用新思想和新机会的优势吗？员工回答的近100个问题，最后形成了整个公司在GROWS方面的成绩，人力资源部通过和以前做过的GROWS调查问卷比较，知道在哪些方面公司做得不错，哪些方面分值在下降，指导人力资源部在公司员工方面的工作重点。GROWS问卷虽然是关于公司文化和环境的问卷，但是却将公司所有的管理问题一网打尽。

管理者的素质非常重要

员工情绪综合指数是一个非常重要的数据，它在某种程度上对人事部门的工作具有重要的参考作用，给来年的人事工作提供了数字依据，但是发牢骚的事总是有的。朗讯只是不允许大家在网络上或公用通道发牢骚，饭桌上的话就不在之列了。

朗讯希望每个人在朗讯有足够的空间将能力发挥出来，每一个人的能力都不断增加。人力资源部的管理思想就是人尽其才，让才增值。

跳槽会有几种情况，一种是找一个能够让未来增值的地方，另一种是高薪的吸引。许多人在工作中有许多怨言，有些是积极的，因为可能这个员工只是用不恰当的的方式将有价值的建议提出来了。朗讯有让员工申述的途径，员工可以与老板直接沟通，与老板的老板沟通，还可以找人力资源部谈。通过这些途径，将彼此不能够理解和明白的地方谈出来。有时候管理者的水平非常重要，经理和员工的关系也是决定员工跳槽的重要因素，所以培养和提高管理者在沟通方面的技巧非常重要。

不信任你就没有办法

人力资源做得如何，从员工对你的信任度就可以看出。做了6年人力资源工作的孙贺影深有体会：“如果员工很信任你，就会把你当作朋友或职业生涯的顾问，他会问到你这里来。有时候就有员工找到我，咨询他个人的发展。我会给他分析，看他是否对自己的背景有客观分析，帮他定位下一步发展方向与目标。好的员工我们一定尽最大努力挽留。沟通虽有很多渠道，但是员工不信任你，你就会没办法。”

朗讯还会不定期召开员工大会，各部门负责人、员工和总裁都参加。大家畅所欲言谈问题。

在公司里面，许多经理办公室的门时刻开着，但是Opendoor是一种形式，主要是心里要Opendoor。老板有没有和员工交流的意识，有无培养员工的意识，有无定期不定期与员工交谈的意识，员工有无和老板交流的意识？隔阂的形成主要是员工认为是老板要做的事情，老板以为是员工应该知道的事情，彼此不沟通，矛盾会激化。朗讯在经理培训中强调双方订下engagement(履行)内容。任何一项制度，员工和老板双方积极参与就会好，强扭的瓜不甜。

Spirit Team与员工同乐

Spirit Team是朗讯公司一个非业务目标的组织，成员由全公司员工自愿报名选出，第三届的Spirit Team由17个成员组成，他们来自各个业务部门。Spirit Team类似一个文体部门，主要组织员工娱乐和运动，现在正在组建朗讯的足球队和桥牌队。

Spirit Team有自己的网页，活动预报都在网上可以查知。许多员工的生日表也贴在上面。1999年Spirit Team举行的重大活动有爬长城比赛、春季运动会、老总茶话会。Spirit Team有时还组织一些很生活化的讲座：例如如何照顾自己的Baby。Spirit Team还有网络茶屋、网络图书馆。每年例行1000多人的员工家属春节晚会盛况空前。在朗讯公司的饮水房间和公共通道上，有专门供员工交流生活信息的公告牌，经常有租房、换托儿所之类的信息。

多元文化

朗讯的人才观是：一个人在他的岗位上能够实现公司的统一目标，这个人对公司来说是一个人才。不同的工作岗位需要不同特质的人才，朗讯的GROWS文化已经非常全面表达了朗讯的人才观。公司将许多外部条件抛开，大家讲平等，多元，而且人人这样去维护。在招人时也注重男女比例一定要上来，现在公司员工的性别比例是男女四六比。管理最重要的不是形式主义，而是管理人员的管理观念，各级管理人员的意识非常重要。多元化对朗讯来说有很多深层的意义，朗讯一直是高科技的企业，科学创造和发明强的地方就需要个体差异，如果同是一类人，就很难撞出火花。

买卖不是请客吃饭

在朗讯公司可以感受到轻松的气氛，但这并不表明朗讯员工的工作不繁重，行为没有规范，从某种程度上说，越是有优良的管理的地方，人越能获得真正的放松。朗讯非常重视职业道德的建设，认为这是一个企业在客户和供货商那里建立信誉的重要方面。关于朗讯的职业道德，有一本小册子——《职业道德准则——一个对个人之承诺》，里面规定了许多细致的问题和答案，在此列举一二，让我们管窥朗讯如何重视自身形象的。

正直和坦率：我们坚持最高职业道德和个人道德水准。在同客户、股东、供货商、合作伙伴、我们工作和生活的社区以及我们彼此交往的过程中，我们都表现出真诚和坦率。我们支持符合我们的价值观念的行为，而对有悖于我们的价值观念和行为敢挺身而出。

产品推销：朗讯科技公司的员工积极参与竞争，但只是在公平基础上的竞争。即使会失去销售机会，我们也不会对产品的能力做不实介绍。

礼品、招待和恩惠：礼品馈赠的方法世界各地不一。馈赠礼品通常是为了表达善意。而在一些国家里，拒绝礼品可能会冒犯送礼者。但在另一方面，接受礼品可能引起利益冲突或者引起利益冲突的苗头。这使礼品收受者进退两难。在何种情况下接受礼品？一般而言，如果礼品非你主动索取，价格不昂贵，并且赠送者的目的不是为了影响你的判断，那么可以接受这种礼品。否则，应该加以拒绝，并且向送礼者解释朗讯科技公司的政策规定。绝不应以直接或间接的方式向客户或者供货商索取礼品。在任何情况下都不应直接或间接向任何人收取现金、贷款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服务。

可以偶尔接受客户或供货商在正常业务过程中的礼貌性请客吃饭或者其他适度形式的招待但不是为了影响你的业务决定。

办公不是与个人无关

以下这些问答，反映了朗讯员工在公私之间的尺度。

如果我家里出现紧急情况，我能否使用公司的电话？抑或我应该寻找一个付费电话？

答案：员工拨打或接收重要的私人电话一般是可以允许的，只要这类电话并非经常性的，很简短，并且不妨碍正常的业务活动。

我经常进行公务旅行和私人旅行。我能否保留我在公务旅行中得到的非现金利益(例如：飞行常客信用)并将它们用于我的私人旅行计划？

答案：你可以保留飞行常客信用，并将它们用于私人旅行。但是，你不能为获取它们和其他类似非现金的促销性利益而影响或改变公司指定的旅行社制定的旅行计划。这样做从两个方面来讲违反朗讯公司的政策。首先，在你的个人利益和公司关于使用合理的最低飞机票的要求之间存在利益冲突。其次，如果你的旅行费用高于本应该由指定旅行社安排该旅行所需的费用，那么你就滥用了公司的资金。

我的一个同事刚刚购买了一个新的软件程序，我很希望使用该软件程序。我的部门眼下无法支付新拷贝的费用。我能否将该新软件拷贝到其他电脑里去？

答案：不能。未经授权拷贝软件是违反版权法和朗讯科技公司的政策的。

对话

不要认为变化都是不好的

记者：在我眼里，我认为你的职业生涯到目前来说，虽然不能说成就，但是说成功并不为过，你认为员工在设计自己的职业计划时应该考虑什么问题？

李剑波：拿我自己的例子来说，我可以谈一些个人看法。我觉得员工开始设计自己的时候，首先有一个了解的过程，但并不是大家经常说的：我自己是一个开朗的人或内向的人等。必须认清很多概念是早期社会和父母家庭造成的，其实我认为了解自己的方面是：我今天进到外企，外企对员工的要求是什么，而我自己能满足哪些要求，它所要求的东西哪些是我不具有的。举个例子，外企往往要求你要有比较强的沟通能力。这是指当你有你的观点时要说，而且说你的观点时不会伤害别人的感情，这是一种很专业性的说法，很能表达你的情绪，但是同时又避免伤害其他发言观点与你不同的人。例如有人会认为：我从小不善于管人，现在同样不善于管人。其实不是这样的。所有这些管理技能都是后天可以培养的，如果意识到自己以前没有培养这方面的技能，现在可以培养。所以我觉得认识自己和环境对自己的期望值是第一个出发点。我们还有很多人爱发牢骚，只要企业发生什么变化，我们会很自然地说这个变化是不好的，但是可能今天大部分企业变化是企业唯一不变的东西，如果你的心态对企业的变革是逆向的心态，不光是你活得很累，而且会影响你在这个企业的发展。所以第一条是环境对你的期望是什么。第二条是自己要努力，非常具体的去努力。任何一个好的职业发展，机会的因素有，但不很大，看你有没有抓住一个可以学习的计划。现在看一看，社会提供了一个非常方便的Internet机会，你是不是真的能够把握这个机会，尽量掌握新的知识，考虑是否再回学校去充电。所以我认为职业发展要有一个非常扎实的计划。第三，真正审视自己的强项和企业给你提高的机会，所谓最有效的方向，这一点，我自己的感受是人有很强的适应能力。

评论：管理不能回避企业文化

有一名外国经理人说：“企业文化就像恒温下的真菌，你很难用手捕捉到它，然而它却是无所不在的！”如果要给企业文化下定义真的很难。企业文化通常指的是企业的环境或个性，有点意味着“它是我们这儿的办事方式”。举个简单的例子，在有的公司，员工必须等主管下班走了自己才走。这一条在公司的任何条款里都没有写，但是大家都这么做了。一定要将企业文化所包含的东西描叙一下，我想主要是四个方面：①企业员工所共有的观念，价值取向以及行为等外在表现形式；②由管理作风和管理观念(管理者说的话、做的事、奖励行为)构成的管理氛围；③由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；④书面或非书面形式的标准和程序。企业文化渗透到企业员工和客户的几乎所有方面。例如有的公司员工对每个人直呼其名，有的公司强调客户总是对的。一个企业的企业文化与管理者的风格一脉相承。

谈管理谈到高层次就回避不了企业文化。企业在管理上往往有许多规章制度，这些制度多是规范员工个人和商业行为的，这都是外部给员工的要求。企业的规章制度制定得再详细严密，总有些无法考虑到的地方，所以用行为控制的方式去管理员工，总无法真正将员工管好，更谈不上发挥他们的创造性。在纳粹集中营里，用枪也管不了人的思想。所以管理的最高境界是员工自己管理自己，要员工自己管理自己，就要让员工相信这个企业，相信这个企业主张的价值观是正确和意义重大的，不光是对企业，而且对个人发展和修身养性都意义重大。所以好的管理都是非常注重文化建设的，而好的文化，里面几乎充满做人的道路。只有文化才能将人的心“管”住，“管”住了心，就“管”住了一切。

采访手记：最重要的一点是什么？

在和朗讯人力资源部交谈时，我感受最深的是朗讯的GROWS文化行为。过后仔细体会GROWS文化规定的内容，却认为这里面最重要的一点是W，即Warkplace that's open,supportive and diverse。朗讯鼓励员工在工作场所不光是要有开放的环境，还要有开放的心理。只有心理开放了，大家彼此坦诚交流，才可能出现最大程度的信任，人在工作中彼此信任会带来许多更好的合作，大家彼此会在工作中支持。人和人之间理解得更多，就越会尊重不同的个性。工作不仅仅是谋生的需要，当人们在一个环境中感到非常难受时，他的选择往往是离开，因为工作本身应该是有乐趣的。

1999年11月29日晚，记者采访完人力资源总监李剑波，刚好当天晚上人力资源部为一位移居加拿大的同事搞一个欢送会，我同去参加了这个外企欢送会。这使我想起在国有企业参加过的退休工人欢送会，觉得既熟悉又陌生。欢送会在一个西餐厅举行，大家找了一个长条桌，我带了数码相机，给人力资源部照了几张全家福(除一人在外出差)。大家吃西餐喝饮料搞笑，非常开心。最后大家给这位即将移居海外的同事准备了一件T恤，大家非常认真地用画笔在上面写字留念，一件普通的T恤变成了一件真正的文化衫。每个人是真诚的，每个人的真诚都不一样，有的祝他继续成功，有的希望他成为新好男人，更有大胆创意的人在那件文化衫上印上自己的唇印。没有一个人重样，人人都有那么多感触，那么多想法，最有意思的是这位先生曾经是一位率直女士的Supervisor，在欢送的时候女士说希望她能够成为这位先生的Supervisor，这样的感觉才对称，这完全是笑话，但也颇耐人寻味。在朗讯，大家都鼓励非常坦率地表明自己的想法。企业是大量人群聚集的地方，“空气质量”非常重要，哪怕是一种玩笑，也需要宽容的气氛才能生存。

《人在企业》连载17：为了变化而学习

朗讯对培训的认识是：IT公司最大的特色是变化很快，想要非常稳定很难，如何让自己的员工在变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。员工对变化应该有准备，有管理，这叫管理变化。

新员工培训

刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的最大一个目的是向员工传递GROWS行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。熟悉离真正领悟还有很大的距离，朗讯公司非常重视对员工理念的培训。另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。

经理能力特快专递

随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源部的一项重要工作。

朗讯的经理培训分三个层面。一是任何经理都参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了解，合作起来就比较难。第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之为Emerge Manager System(EMS)。EMS课程里有许多管理知识，主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。朗讯培训的特色之一就是演讲，培训中经常安排一些小组演讲的机会。这些初级经理每参加一个培训，朗讯最后就会安排一个小组听演讲，公司高级别的管理人员会做评委，告诉这些即将担任更重要职务的经理们，演讲的哪些地方是好的，哪些地方需要提高。培训结束之后会有一个跟踪的过程，看他们是否能够学以致用。开培训课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再看他们培训后一段时间的工作表现。第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有18天左右，分散在每个月里进行。

关心自己的培训

每年年初员工制定下一年度目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自己现有业务，看出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为Career plan。

培训力量精装上阵

朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。

将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。

每年朗讯对员工的培训基本要求不少于40小时，许多会多于40小时。朗讯的培训是配合公司发展策略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。

管教一体

朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师，朗讯有一个理念是leading by teaching，指做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。”目前人力资源部总监李剑波是一门个人修养课程——《成功人士的七大习惯》(seven habbits)的认证专业教师。在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。有些参加在美国培训的经理，都是兼职的技术讲师，目前在朗讯有8～9位。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50%，并且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。

人力资源部经理孙贺影到朗讯后就做过多种培训，例如他到美国参加DDI行为面试培训，到香港参加香港工资协会的基本工资的管理培训，掌握了培训评估的技能，而且是DDI面试员工方面的专家，具有资格认证的面试讲师。

朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如最近孙贺影就对培训进行了一项尝试，从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如跨部门的总监形成小组，通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，这样比单纯从美国找课好。“改变员工观念的培训比较多一点，一个人有足够的技能，如果想有新的突破点，必须从观念上有突破。观念不改变，技能上不去。所以我们经常会搞一些新的培训。”孙贺影经常考虑培训的变化。

注重内部培养

注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公司的员工，在某些方面的技能有差距，在内部经过培训后，可能会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换。

内部职业发展空间

许多员工的发展目标在工作中逐步清晰起来，然后公司会给他们一些培训的机会，朗讯认为有义务支持员工的发展。在朗讯有一名清华大学英语专业的学生，来朗讯后先做秘书，一年后她对销售支持有兴趣，然后开始做销售支持。后来她又继续学习财务知识，取得了加拿大会计师认证，现在在朗讯做财务经理。朗讯公司内部有较大的职业变迁空间。

朗讯人力资源部经理孙贺影经常向公司内部引进一些先进的工作方法，如果自己觉得效果不错，他会在公司内部推广。例如根据《学习的革命》一书中的脑图(mindmap)编制的一个工作规划软件，孙贺影自己试用后觉得很好，然后将脑图软件引进公司来了，大家普遍感到做计划的效率提高许多，很快这种工作方法就推广开了。

对话：李剑波(James li)：

清华大学计算机科学系毕业。1985～1987年在清华大学做助教。1987年加入IBM中国公司。先后做过财务销售代表，HR项目经理，HR运作经理，人力资源经理。1997年加入朗讯公司，任人力资源部总监。他还是北京外国企业人力资源协会副主席。

记者：你觉得人力资源经理需要什么素质？

James：我觉得人力资源经理在今天的企业中，他和其他的业务经理应该是一样的。第一，首先他是职业的经理人，他所要的是对企业管理的知识。这一点他和其他经理没有什么区别。所以要做一个人力资源经理，首先问自己是不是一个企业中称得上做管理的人员。人力资源管理本身也是科学的管理体系，不仅要有专门的人力资源管理知识，而且还要有跨学科的支持，比如心理学，组织行为学，这些方面都会反映到人力资源管理当中。作为人力资源管理经理，既要懂企业怎么运作的基本管理知识，同时又要掌握人力管理专业知识，这是两个基本的要求。

记者：请讲一件在人事工作中你印像深刻的事？

James：我曾经在公司提出一项关于公司员工的出差待遇的改革措施。当时我认为从公司业务的角度，这是值得改的一件事，而且在做这件事之前我认为得到了我的上级的支持，但是等到这个事情开始推出的时候，有很多同事感受到这个事推出对他们的待遇或切身利益有很多影响，反应很强烈。公司的高层领导马上做了一个决定，不实施改革了。这件事给我的启发是人事工作的敏感性强。任何决策，一方面要考虑这个决定可能对企业带来什么影响，另一方面要考虑对员工带来什么影响，必须考虑双方能够接受。你永远要考虑这两者之间的一个平衡。

记者：你如何渡过你的每一天？

James :我的一个工作日，大约20%的时间和业务部门的经理在一起，主要是希望我能了解他们业务中的情况，这种接触是各种类型的，有些是他们发现的一些问题来找我，希望我们给他们请多少什么样的人。还有是我需要参加他们一些大的项目的准备会、计划会，看有哪些是要人力部门来支持服务的。还有一些时候是跟不同的同事谈他们的个人发展问题，这要占20%的时间。另外15%的时间，跟我们不同的人力资源部成员在一块，具体做一些项目工作，或我跟他们一起谈谈他们的职业发展和手头工作的进展情况。我这个Team工作本身的变化，计划怎么定，也要花掉一些时间。我在和北京朗讯的高层经理保持接触方面做得比较差，因为他们很忙，我也很忙。有时候大家是没事不找，有事三两句讲完，这方面的沟通比较缺。

还有大概30%的时间参加员工的培训和沟通项目。介绍今年员工加薪的变化，每年还给员工开一些课，和初级经理在一起培训。我开有一个seven habbits(七个习惯)的课程，因为我自己很喜欢这门课程和理论，它对我个人的人生和职业的影响都非常大，很愿意将这个课程作为公司经理培训的课程。上礼拜给中国联通还讲了这个课程，他们还是觉得非常有效果。我还花很少的时间和在美国的两个老板保持联系，告诉他们我在这边做些什么。

记者：人力资源部在企业中起到什么样的作用？

James:我自己觉得人力资源部本身是可以给业务部门带来价值的部门，最直接的表现是在合适的时间用合适的成本找来人才，使得这些人才在公司是非常有干劲的，又可以让他们有发展的机会。人力资源部在每个环节都是有影响的。另一个新的功能是在企业文化形成和改进方面，人力资源部起到很大的作用。这些作用主要是通过员工的培训，实施不同的人力资源政策来实现，例如薪酬体制和业绩考核体制究竟反应一种什么样的文化和精神？人力资源方面通过对管理人员的培训，都可以相当程度地对企业产生影响，对企业的客户产生影响。尤其在中国人才市场竞争这么激烈，人才的吸引和培训比国外成熟的劳动力市场更有挑战性的地方，有一个非常大的空间可以发展。

记者：你觉得一个人的性格与职业有无关系？

James:有关系，如果你是从事销售工作，性格开朗，善于与别人打交道的人，上手会比较容易一些，但这不是一个非常绝对的因素。有一些更重要的因素，是你后天可以培养的。例如你对客户的需求是不是敏感，是不是可以建立起一种彼此非常信任的长期合作的关系。这一点性格只是一个工具，以后需要的是职业的技能，甚至是你的个人品德才能决定的。

记者：人力资源部最好是什么样子？

James:他们期望我们做的，和他们没有期望但我认为我们可以做的东西非常多。第一，我们必须找到更好的方法，将人力资源部应该做的行为管理方面的事做得更加高效，比如说好的数据库，怎么最好地应用起来。如何做到员工的数据自己来修改。这些数据与员工的保险和医疗有直接的影响。例如培训，我们还有很多东西在以教室的方式做，成本很高，需要很多组织工作，我们现在想将很多基础的课程放到网上，让大家可以去学。现在我们尽快行动的事是腾出一些人手来，做人力资源部真正发挥作用的事，比如当企业有些大的项目，遇到挑战时，人力资源部能够利用人力管理方面的专业知识，和业务经理一道迎接挑战。我们目前还是有相当的精力栓在行政事务上。

《人在企业》连载18：厚德载人

背景：1928年9月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文和约瑟夫·高尔文兄弟以750美元收购了芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。1930年，高尔文公司开发出了以“Motorola”(移动之声)为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947年，高尔文公司改名为摩托罗拉公司。50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争中身居前沿。70年代摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。80年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。90年代，摩托罗拉在全球市场获得了最大的成功，也遇到了最大的挑战。

如今，摩托罗拉由个人通讯事业部(PCS)、网络系统方案部(NSS)、半导体产品部(SPS)、专业无线通信部(CGISS)、集成电子事业部(IESS)、国际互联网与网络工程部(ING)等组成，全球有13万名员工，在中国有1万多名员工。

1987年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999年底，摩托罗拉在华投资已达15亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖6家合资公司，并参与了10个合作项目和其他十几项投资。

摩托罗拉的用人之道：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。

人力资源部理念：1996年2月15日，摩托罗拉(北京)人力资源部的战略会议上提出的人力资源目标是：“提供专业和艺术的人力资源服务，利用业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得超卓的结果。”

招聘不拘一格

摩托罗拉在成都曾经进行一场招聘会，地点是锦江饭店，录用100多人，结果来了1000多人，在成都市成为新闻。

在北京建国门外有一座气势恢宏的写字楼，摩托罗拉北亚中心就座落在这里。1999年，摩托罗拉(北京)北亚中心收到了7000份求职简历，大约有10%的求职者成为了摩托罗拉的员工。

摩托罗拉的素质要求

摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。摩托罗拉在招聘时从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。

摩托罗拉在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，摩托罗拉已经录用了上万人。摩托罗拉有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，摩托罗拉觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。

和所有外企一样，摩托罗拉对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，摩托罗拉希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。摩托罗拉对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生活用语。摩托罗拉在天津有一个语言室，专门用来提高员工的英语能力。

青睐大学应届毕业生

没有哪一个外企像摩托罗拉这样喜欢应届毕业大学生，在高峰期，摩托罗拉招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。摩托罗拉认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们会有很多长处。这几年摩托罗拉招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%～20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。摩托罗拉为了留住他们，准备将海外的MBA课程移到中国来。摩托罗拉有时候“定向”培养大学生，在他们处于大三大四还未毕业时就和他们联系，希望他们能够关注摩托罗拉，毕业后加入摩托罗拉。摩托罗拉虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标还是50%。

欢迎回来

摩托罗拉胸襟宽阔，不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。摩托罗拉认为许多人都有这种出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，需要出去看一看，许多人到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。为了迎接他们回来，人力资源部会经常和他们保持联系。摩托罗拉大中华区人力资源总监李重彪也有过这种经历，1988年他大学毕业在新加坡加入摩托罗拉，1990年10月离开摩托罗拉，1992年又回来了。目前摩托罗拉有几个高层管理人员都是离开后又回来的。有几位高级工程师离开摩托罗拉到深圳去发展，后来发现情况并不是很妙，人力资源部也在公司内部找机会让他们回来，他们后来真的回来了。在公司重组期，有些自愿离开摩托罗拉的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回摩托罗拉，宁可将经济补偿金还给摩托罗拉。

尊重从招聘开始

招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。摩托罗拉人力资源部也非常重视招聘速度。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部会通过面试情况排一个优选级别，排在第一的人可能1个月后说放弃这个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很难掌握。目前摩托罗拉对一个完整的求职过程，从收到求职信到最后进入摩托罗拉，最快的是1个月，平均速度是3个月。所以摩托罗拉人力资源部的努力方向是，每5年缩短一半。摩托罗拉招聘人也给自己一个责任感，希望不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是摩托罗拉的产品使用者，所以摩托罗拉在面试中注重尊重对方。

当一个人通过招聘，即将进入摩托罗拉工作时，摩托罗拉会告诉他在摩托罗拉的实际工作情况是什么样的，可能没有外部媒介说的那样好，在摩托罗拉工作可能有酸甜苦辣，有竞争，希望应聘者有心理准备。摩托罗拉希望应聘者做一个有责任的决定，所以将所有他关心的信息告诉他。

不猎自己的客户

摩托罗拉在全球和国内都会用猎头公司找人，摩托罗拉非常注重猎头公司的背景怎么样，他们本身的职业道德如何。“有些公司我们不希望他们去猎人，例如我们的客户和供应商、合作伙伴，因为这样最终会损害自己的利益。”摩托罗拉认为目前在国内有些从事猎头的公司，他们中许多人有在外企工作的经验，能够比较准确地了解外企的需求。

赏罚有据绩效评估的目的

摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

评估目标

摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Score card)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。

如何避免误区

有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。

论功行赏

摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。

管理者的素质是关键

如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。

评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。

摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。

适应变革的薪酬

在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。

摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。

摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。

科学调节薪酬

如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。

在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。

大家都有奔头

摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。

情绪可以管理辞职面试

摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

员工意见调查

摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体感受。

人力资源管理信息化

在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅摆放着触摸屏式的员工意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问题反馈给人力资源部。例如对餐厅的饭菜有什么问题就可以通过这个系统反映给有关部门。员工还可以在网上交易，例如合搭出租车、旧货交易，还可以查询自己的年假和餐卡余额。肯定个人尊严的6个问题也可以在网络上回答。摩托罗拉正在完善行政信息系统，通过网络系统员工可以刷新个人档案，例如婚否、家庭住址、学位的变迁等。

12条沟通渠道

对员工提出的要求，人力资源部会认真寻求回答。如果员工真的觉得人力资源部很重视这个事情，员工也会重视起来，主动找人力资源部谈。

员工遇到不公正待遇需求申诉的方式很多。首先可以申诉到主管那里，或者主管的主管那里。员工以匿名的方式写信给人力资源部，也可直接写信给总裁，人力资源部和总裁办公室随时接待员工来访。

做好两头人的工作

许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作，摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人力资源总监李重彪认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名可能差一些，人力资源部的精力会主要放在他们身上，给他们发展；表现好的，人力资源部会保持他们的激情，处在中间的50人通过人力资源工作，尽量让他们往表现好的人中走。

李重彪做人力资源工作对员工说得最多的是：在摩托罗拉不能取巧，也没有捷径，需要学习。赚的钱可能一天会没有，但是学习的东西会永远有。

采访手记：做人力资源工作需要热忱

摩托罗拉人力资源部总监李重彪给人的印象可以用四个字概括：温文尔雅。你难以从你过去和人事部门打交道的经验想象一个搞人力资源工作的人会如此温和。我的每一个问题，李重彪都非常认真地回答，这有点像是我在面试他，而他的每一个回答都显示出完整的理性，我相信理性的力量，所以我从李重彪温和的气质里感到了实实在在的力量，又从他的回答中感受到了他的热情，不仅是对我，也是对人力资源工作的热情，对员工的热情，他是真正想给员工解决生活和工作中的问题。可以肯定，人力资源工作是一项非常繁杂又极需要沟通艺术的工作，一个对员工没有热忱的人无法做好人力资源工作。记得有一名CEO在回答记者问题——为什么他能够带动员工拼搏时说：I love People!这是一句有非常价值的话。

人力资源部总监李重彪有一个自己主持的网页，这个网页供员工在上面反应情况，李重彪则有问必复。

“有些人的反映会比较激烈，我还是跟他说不要太悲观，我们要将问题解决。主要是我们要掌握员工的脉搏，早点给我们一些警报，我们去改。”

在网页上，有一名员工非常激烈地谈到了摩托罗拉产品生产中的数量和质量的问题(quality and quantity)。李重彪非常乐观地给他讲了公司在这方面改进的情况，1999年1月全公司专门重视产品质量的改进，介绍了公司许多在质量上进一步提高的计划，公司总裁和首席运作官Bob Growney也与他分享了一个质量奖。李重彪然后将Bob Growney的《are port car donper for mance excellence》贴出来，通报了公司在2000年面临的挑战和机遇。针对每一个问题，李重彪都非常认真地回答。

摩托罗拉人力资源部总监李重彪专门有一项工作就是和员工进行交谈。他每周争取一段时间和员工吃顿饭，听他们谈谈工作上的建议，对政策的反馈，员工的要求甚至牢骚。北京北亚中心有1800名员工，李重彪说：“如果一周见10个，两年内会见完所有的员工。”不过我想两年时间太长了，遗憾的是李重彪不能克隆，相信他会想出与员工面对面交谈的最佳方法。

十二种沟通方式

1.IDE肯定个人尊严：这是摩托罗拉创新的沟通方式，使每个摩托罗拉员工都得到理想的个人发展及最佳的工作环境。

2.I Recommend(我建议)：书面提出员工对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。

3.Speakout(畅所欲言)：保密的双向沟通渠道，员工可以对真实的问题进行评论建议或投诉。

4.M Dialogue(总经理座谈会)：定期召开的座谈会，员工的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

5.Newspaper & Magazines(报纸和杂志)：《大家庭》、《移动之声》及各事业部出版的杂志可以使员工及时了解公司的大事动态。

6.DBS(每日简报)：方便、快捷地使员工了解公司及工厂的重要事件和通知。

7.Twnhall Meeting(员工大会)：由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。摩托罗拉每年的业绩报告大会，亚太区总裁会来参加，直接和员工对话，员工会问非常具体的工作和生活问题。

8.Education Day(教育日)：公司为员工提供的以工厂为单位的了解公司文化、理念及学习有关规定及技能的机会。

9.Notice Board(墙报)：形式活泼、内容丰富、员工想了解的信息可以一目了然。

10.Hotline(热线电话)：员工遇到任何问题都可以通过直线电话向有关人员反映。人事部开通24小时热线111。

11.ESC(职工委员会)：职工委员会是员工和管理层直接沟通的桥梁。员工的意见和建议可以投入由各事业部ESC主席单独开启的信箱。

12.589 Mail Box(邮寄地址：天津市589＃信箱；邮编：300457)：当员工的合理建议或意见尝试以上渠道沟通后仍无法及时公正的反馈，可以直接投递589信箱，589信箱得到的信息会直接由员工关系经理及中国地区人力总监负责。

《人在企业》连载19：肯定个人尊严

摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”

在摩托罗拉，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象。

摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。为了成为世界最佳的企业，在过去漫长的70年历程中，摩托罗拉始终坚守这两个基本信念。以后一系列具有摩托罗拉特色的管理政策和方法都源于这两个基本信念，它们对摩托罗拉企业文化的发展产生了深远的影响。

谈摩托罗拉的员工管理不能回避“肯定个人尊严(Individual Dignity Entitlement)”，因为“肯定个人尊严”像一张大网，将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中。“肯定个人尊严”成为摩托罗拉，一个13万员工的公司每个季度必须过的节日，企业从这个过程中得到的是整体员工的思想现状、能力状况、问题所在，个人从里面获得的是扪心自问的机会，是表达意见的机会，是发展自我的机会。

在雇佣中摩托罗拉坚持的原则

1.人才至上：people come first；

2.开放政策：open door policy；

3.直接沟通：direct dealing；

4.参与管理：participative management；

5.内部招聘系统：internal opportunity system；

6.我建议：I recommand；

7.畅所欲言：speakout；

8.总经理座谈会：general management dialogue。通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。

尊严的历程

摩托罗拉从“人是最重要的资源”发展到今天的“肯定个人尊严”，经历了一个不断发现和完善的过程，这个过程可以简单概括为：人是最重要的资源→开放管理→参与管理→共担目标→统一管理→授权→团队→个人尊严。

“如果我们不能一对一、面对面地从根本上改变彼此间的行为方式，我们就永远不会成为首选雇主。”摩托罗拉CEO克里斯托夫·高尔文如是说。摩托罗拉通过这种彼此尊重的文化，将员工之间的行为发展成一种相互信任、相互合作的关系。

行为科学家发现，决定个人成长顺利程度的两大主要因素是能力和取得支持的程度，他们的比重是：1.工作能力—30%；2.取得支持—70%。摩托罗拉经历70多年风雨不断壮大与这种坚实的文化紧密相连。

什么是“肯定个人尊严”

肯定——每位员工的贡献和公司的投入都理应得到全面回报。

个人——创新“对人保持不变尊重”的价值观。

尊严——指的是摩托罗拉员工的就业尊严，它包括：1.真正而有意义的工作；2.了解成功的标准；3.目前与将来的培训已得到妥善安排；4.在摩托罗拉有明确的个人职业前景；5.及时、中肯而有助益的反馈；6.无偏见的工作环境。

企业和个人承担的责任和义务

“肯定个人尊严”是员工和企业共同达成的契约，摩托罗拉推行企业与员工共同承担义务与责任。摩托罗拉认为企业对员工必须承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工争取成功所应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现及事业发展前景的反馈；消除各种偏见；坚持高度诚实的标准和原则；在维护人的尊严方面达成共识。

同时，一名员工要发展自己，关键在于员工的努力。一名员工要履行的义务是：理解工作的意义，为取得工作上的成功尽心尽力；接受已经确定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；策划个人职业发展的目标和前景；揭示对企业发展不利的存在问题。

人人肯定个人尊严

肯定个人尊严的执行，需要员工和经理相互认真，相互负责。摩托罗拉指出了每个人在肯定个人尊严中的角色，对个人的工作尊严持放任态度将使自己的职业发展大受损害。在“肯定个人尊严”中经理的角色是：学习与执行新的领导方针；推动培训与收集问卷；推动定期与员工的对话；与员工一起以开发行动计划的方式来解决问题，将主要的系统性问题上报，与“肯定个人尊严”的推动者及员工相交流问卷的结果和行动计划的进展及解决方式；追踪行动计划，庆祝已取得的成绩。员工的角色是：在承担责任方面不断学习，发挥每个人的作用；按季度填写问卷，接受所安排的培；和管理人员进行坦诚有效的对话；参与管理，制定计划，解决问题；与管理人员一起找出系统性问题逐级上报。

肯定尊严的六个问题

1.您是否拥有一份有意义，并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？

2.您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？

3.您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？

4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？

5.过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效，达成您的职业前途的中肯的反馈？

6.您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？

大声说“NO”

摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次“肯定个人尊严”的问卷调查，可能是通过电子问卷，也可能是书面问卷。摩托罗拉对回答问题的要求是：对六个问题要真实地回答“是”或“否”，如果对问题不能肯定地回答“是”，那么就请一定回答“否”，每一个“否”标志着在就业尊严上还存在某种缺陷，问卷调查的目的就是要真实地揭示就业尊严上现存的一切缺陷，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。

“从1994年执行到现在，趋势很好。有的员工会来找我说老板一年没有谈这个事情，人力部会去帮忙问。我自己也有可能太忙，所以谈第三个问题谈培训比较多，我们尽量制造这样的环境和气氛。”人力资源总监李重彪认为，肯定个人尊严的执行虽然是对每个人都有好处的事，但是达到完美的程度还需努力。

沟通的技巧

肯定个人尊严的问卷只是反映了员工在工作中的问题概貌，要非常具体地了解和理解员工心中的情绪，需要细致和有艺术的对话，对话是需要氛围和技巧的，否则对话者很容易有自我保护意识，使对话流于形式。以下是摩托罗拉需要各级对话者修炼的对话技巧。

什么是对话

1.对话是人们认识他人的想法而无需做出判断的过程。

2.对话的目的不是分析问题或说服别人。

3.对话与讨论不同，因为对话不涉及辩护。

4.每个人都有不同的假设和意见。

倾听的原则

1.诚实——有时候我们不想讨论对方不想听的事情。

2.想一想，有没有不愿与你的主管讨论的问题？对话时你可以坦率告诉他。

3.对话中，对话者想表达的意思和实际表达出来的意思及听者理解的意思可能会出现不一致。使三者统一才能实现沟通的完美。

4.对话双方都应表现出专心、诚实和尊重。

倾听的技巧

1.全神贯注——目光相互接触。

2.通过识别对方的语言与非语言线索，弄清对方向您传递的信息。

3.使用身体语言(点头、微笑、手势)向对方表明你正在倾听。

4.努力理解对方说的话，并显示这种意愿。

如何听取反馈

1.细心倾听。

2.不要辩解，但要记住不同的观点。

3.将您听到的话表达出来，以检查您的理解。

4.如果对话的信息不清楚或您不同意，提出问题加以澄清，或要求举例说明。将您听到的回答用自己的话加以表达。

5.仔细评估对方信息的准确性及其潜在的价值。

6.从其他渠道，或通过观察您自己的言行引致他人的反应，来获取更多的反馈。

7.不要对反馈响应过度。如果您同意反馈的建议而去改变您的言行，请注视结果如何。

顾客完全满意

摩托罗拉的尊严文化包括两方面的含义：一方面是尊重员工，另一方面是摩托罗拉为顾客提供完全满意的客户服务标准。为了让员工深入体会这样一个理念，摩托罗拉天津厂在进行员工培训时，进行了一项游戏：假设员工去商场买冰箱。(下转第B10版)(上接第B9版)游戏中列出一系列可供顾客选择的冰箱，每台冰箱都标出了其价格、服务、可选件，让员工根据各自需求去选购，并写出为什么选那款冰箱。结果大家比较统一的观点是选购服务有保障的产品。通过这个游戏，让员工体会顾客完全满意的含义。

传播行为调查显示，通常，一个心怀不满的顾客会把他对公司的不良印象告诉10～20个人，这些人中有些人会受其影响，不光顾他所说的公司。而一个顾客享受到一个公司的良好服务时，他只会告诉另外5个人。但有趣的是，提出意见的顾客比不提出意见的顾客更有可能继续光顾，所以当顾客有意见而主动良好地替其解决问题会赢得顾客。摩托罗拉的顾客完全满意标准深得此道。

摩托罗拉的道德专线

摩托罗拉专门为员工设立了道德专线，道德专线提供信息、忠告和建议。您可以利用它探讨任何疑虑或问题。它不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。在美国和加拿大，可以拨打800-538-4427与道德专线联系。如果在其他地区，可以使用所在国家的AT&T直接拨号或拨打(480)441-5757，并且要对方付费。该线未设来电识别功能。

致道德专线的电话或信件可以匿名。在有效调查开始之前如需提供进一步附加的信息，可以告诉打匿名电话的员工。希望对其电话跟进的打电话者将被指定一个秘密的识别号码。所有报告有关事务的人将会在最大限度内予以保密。道德专线也可以通过电子邮件联系。虽然电子邮件不是匿名的，但您可以要求道德专线对您的身份保密。

商业行为准则

摩托罗拉还制定了非常详细的商业行为准则，反映了公司在50多个方面的规定，针对员工内外交流指出他们恰当的职业操守。摩托罗拉的商业行为以尊重为核心，要求员工任何时候都将尊重地、公正地相互对待彼此，所谓“已所不欲，勿施于人”。尊重来自于全世界不同个人的差异。雇佣员工也决定应基于商业原因，例如资格、才能及成就，并且遵守国家和地方的劳动法规。摩托罗拉认为，任何错误都是可以原谅和补救的，唯独欺骗和不诚实是一个例外。

职工委员会作用重大

摩托罗拉员工服务委员会ESC(EmployeeServicesCommittee)是一个组织非常完善的员工服务机构，宗旨是以人为本，为员工提供各方面的服务。委员会的委员是来自不同层面的员工，分别占有一定比例，三年进行一次换届选举。

人力资源部总监和员工关系经理作为委员会的顾问，为委员会提出建议，并批准职工委员会的活动计划和活动费用。

员工服务委员会的5大工作方针

1.加强摩托罗拉文化思想与中国文化的融合，形成适合于中国发展的并使全体职工理解的企业文化和思想观念。

2.加强中国ESC组织的建设，培养出一批有领导和组织能力并能推动和弘扬公司文化的人才队伍。

3.依据公司整体发展战略和国家法律，创造最佳人文环境和最大限度满足员工物质文化需求的环境。

4.以摩托罗拉中国为基础，进一步扩大内部和外部的交流和合作，促进公司稳步成长。

5.完善内部机制，提高功能作用，保证直接、合法、公正、及时处理一切员工关系事务。

职工委员会例行的活动有：年终晚会、卡拉OK、郊游、家庭日活动、球类比赛、游泳、俱乐部活动、运动会、对内对外救助、生日礼品、三八礼品、年终礼品等。

员工有知道的权利

在摩托罗拉天津厂有一份员工人人皆知的《大家庭》报，我看过许多企业内部办的报纸，这是最好的一份。《大家庭》8开4版，半月一期，由人力资源部主办，四个版的划分是：封面是总裁时评、二版新闻快递、三版政策服务、四版文化广场。《大家庭》上的信息丰富，与员工息息相关。报上有内部招聘信息(Internal Opportunity System)、各种培训机会、中级职称评选办法、就餐时间调整、对食堂饭菜意见、有关部门员工问题的解决情况反馈、医疗报销通知、体检结果公布、班车时间调整、员工文体活动、各项福利的规定和具体数量、个人所得税的税率、薪资调整问与答。报上的事情琐碎得不能再琐碎，但是是员工关心的问题，报纸的义务就是提供公司和员工交流、员工和员工交流的平台，细微之处反映人事工作的“以人为本”。例如报纸上曾刊登消息，告诉大家班车上设了孕妇专座，有员工在报纸上反映食堂辣菜太多，希望多加小点心和水果小吃，还有员工问为什么某楼的一楼卫生间不放卫生纸等等。员工担心的问题一定会有人来管，而且将处理结果公布在报纸上。

再例如在天津厂推行的Technical Excellence 2000培训计划，意图为工程技术人员创造良好的职业发展环境，指出工程技术人员的未来发展道路有两类：一是成为管理专才，一是成为技术专家。TE2000侧重后者，TE2000的使用包括两个方面：一是加速基层技术人员的成长，二是培养专项领域的专家及学术带头人。

报上除了琐碎，在头版头条的“CEO时评”还有最重要的纲领性信息，是用来报告摩托罗拉CEO克里斯托夫·高尔文的行踪的。他最近大脑中在想什么，他开了什么会，对公司有什么战略思考，都非常及时地刊登在头版头条。1999年11月1日的CEO时评说道:“令人遗憾的是，根据“世界电讯”和最近全球顾问调查表明，我们的一些重要顾客认为摩托罗拉是以美国为中心的。摩托罗拉的许多人指出我们中间缺乏一种文化的敏感度，这绝对是不可接受的。我们的竞争对手可以并且将利用这种缺陷对付我们。我们要使你们确信，除非我们尊重世界上所有面孔、语言和文化，否则将无法履行我们对经营原则的承诺。我们既是一个经营全球化的美国公司，又是一个总部设在美国的全球化公司。简言之，我们必须淡化国界这个概念。”

这就是摩托罗拉的“尊严”在总裁心中的中肯写照：尊严关乎一切！

李重彪：马来西亚籍，1962年出生，新加坡国立大学工程学士毕业。1988年加入新加坡摩托罗拉电子有限公司，1990年离开摩托罗拉公司，1992年回新加坡摩托罗拉电子公司做高级培训管理，1999年至今，任摩托罗拉大中华区人力资源总监。

人力经理问答

1.您认为一个人力资源经理要具备什么素质？

答：我认为一个人力资源负责人要有人力资源的经验，更重要一点是了解整个企业的运转过程，毕竟人力资源只是一个企业的功能部门之一，最重要的是能够促进企业成功。人力资源的每一项政策，都要配合企业的发展。你了解了企业，才能为企业提供创造效率的策略。在变化加快的今天，企业可能会遇到重组，甚至在企业衰退的过程中，人力资源的政策要配合企业的生存。所以人力资源工作不是单方面以人力资源来考虑，而是以整个企业来考虑。但是要做成功的人力资源领导人，很重要一点是他的言行举止应该代表了所有员工，意味着对这个人本身的素质要求很高，需要他树立一个员工道德的榜样，以身作则。因为人力资源部扮演了一个很重要的角色，它是企业文化的监护人，需要树立一个让员工信任的形象。

2.在您做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么？

答：当在企业很艰难，一直业绩不好的情况下，对人力资源部来说其实是一个非常好的磨练。1998年摩托罗拉重组了一次。摩托罗拉在70年的发展历程中一直坚持以人为本，但是这次重组，我们不得不让一些员工离开。当时我们用摩托罗拉的方法来做：怎么样让员工离开时有选择性、有自愿性，或者离开后的整个过渡过程，员工觉得是合情合理的。重组的过程中我们也卖了一些企业，比如我们将一个2200人的企业卖给一个供应商，它由此也变成了我们的供应商。这个过程怎么能够很好地安排员工过去？如何理解员工的心声?因为大家比较留念摩托罗拉。安排这件事的过程对我的影响是最大的。高兴的是，事过9个月，他们还觉得非常开心，写信过来，说他们现在非常好。

同时我想没有什么简单的成功和失败，每次都是一个教训。每件事情我在想：用另一个方法是不是好些？例如在给员工职位时，我会反问自己有时候是不是冒险给了这个职位？管理者也好，员工也好，他做不好那个工作，以致我们重新换人的事也有。出现这种情况，我就会有一种责任，反思当初不应该做这种决定。我看人不完全准，看10个人的话，5个是准确的，这5个人的发展就非常好。另外5个，可能三个是平平，还有两个会安排不妥当，所以我会从这些事里面吸取一些教训，以后我在安排人时，就会考虑得周到些。

3.您工作的重点是什么？

答：我大概一半的时间在做长远计划，另外50%的时间是一般操作性的工作。无论是一般操作性工作还是长远打算，都是围绕四个方面进行。如果将其分成两个交叉的轴，一端是工作程序，一端是人，一端是日常操作性工作，一端是长远操作性工作，这样的四个方面互相切换。招聘和加薪涨级是日常操作性工作。现在我们在考虑，到底有没有可能用信息自动化，减少操作性工作的负担，增加行政的生产率，许多工作用信息技术来做。

摩托罗拉有些产品和消费者很接近，有些产品会用到大型企业中，每个产品事业部的发展速度都不平衡，怎样用人力资源政策来激励产品事业部的业务发展是我经常考虑的事情。与此同时，我也希望从各个产品事业部找到一些共同点。举个例子，在产品本土化方面，我们就和国有企业的培训结合起来做。每个企业在更新重组的过程中，大的策略会改，市场也会改变，工作方式也会改，人总是对变化有抵触心理，改变一个组织结构，基本上是从人的思维方式的改变开始。比方说操作模式吧，摩托罗拉以前喜欢自己做元器件，自己生产电阻、电路板、芯片，自己设计、组装、销售，这种全面生产集成的模式，现在在竞争中就没有优势，因为现在产品的更新很快，我们注意力分得太散，就不会在许多方面成为专家。我们了解这一点后，就进行外包的做法，可是做这个决定后，企业内部的人要变化，观念会变化，岗位也会改，许多人要变化，管理层和员工的知识、技术、工作方式都会改，人力资源部在这个变化中起到缓冲的作用，使大家能够顺利转变。我经常考虑的是怎么让企业发展起来，企业发展起来受惠的首先是职工，他们的收入和发展机会都会很大。企业发展好了，我可以肯定许多员工可以成为收入很高的人。怎么让企业成为一个良性循环，吸引好的人才加入，收集各种各样的专才，是我经常考虑的问题。在企业中，不管性格开朗或严肃的人，都要尊重，建立一个良好的工作环境，这也是我要考虑的。

4.您认为员工应该如何考虑自己的职业生涯？

答：第一是要知己知彼，了解本身的能力、知识和技术，通过学习提高自己。另一个是了解自己的兴趣，例如有些人想做某方面的专家；另外一些人喜欢沟通、交流，他从一个团队获得自己的乐趣；有些人喜欢提高个人技术，他通过研究的成就获得满足感；有人喜欢操作管理。员工应该按照他喜欢的去做，在了解自己的能力和兴趣之后，一个企业根据人的不同表现，会安排员工去实现自己，或者企业有机会让员工申请去做自己喜欢的事。到底员工为什么留在企业，可能前三个原因是钱，而后面的原因是看自己的职业发展机会，看老板怎么处理与自己的关系，员工觉得工作有没有意义。

5.性格和职业的关系？

答：不是100%的关系。有些专家做过测试，内向的人在一定的场所也有外向的时候。大家在讨论交流时，往往有自己的方式，也结合其他人的意见。我觉得性格的因素对人的影响达不到50%。将工作做好的欲望对个人的职业发展最重要，经历也很重要。情商很高，说明你这个人非常有信心，任何改变都能控制，而且在不断改变的情况下也能很好接受。我觉得，看一个人最后是看这个人的行为是否诚实，做的决定是为了企业还是为了个人私心，这是关键点。举个不同人不同看问题方法的例子：中部美国白种人，可能认为A点到B点是直线。如果我的印度同事，他们会认为A点到B点是绕着走的，或者南美洲的同事也是绕着走，而欧洲的同事可能不谈A、B，而是谈框架是什么，原则是什么。所以在跨国公司，有各种不同背景的文化，在巴西成功的人到英国不一定成功。

评论：理解的前提是管理透明

前不久在国内兴起了政府上网工程，许多政府部门将办事流程公布在网上，目的是为老百姓提供方便，办事少跑路，加强老百姓与政府之间的沟通。另一项举措是政务公开，让老百姓对自己要办的事清清楚楚，同时还可以监督公务员廉政办公。这些变化都是进步，非常受欢迎。企业往往是一个相当封闭的环境，一个企业一个模样，只要它不违法，怎么做都是企业内部的事。在企业内部有一些算不上大事的事，与员工关系很大，员工自己却一无所知。例如有的员工在公司干了几年，不知道自己到底有哪些保险，自己的年假有多长，每个月的工资包含哪些部分，为什么被扣奖金......甚至你被高升了也是在大家都知道了后你才知道。总而言之，许多信息流通不畅。所有这些问题可以概括为管理不透明。当然每个公司都有不同级别的秘密，不一定什么事都给员工公开，但是可不可以公开这个度还是比较好衡量的。例如摩托罗拉在《大家庭》上就将员工关心的问题的处理结果公开，将员工的各项福利及额度公开，将不同收入的个人所得税的比例列出来，将员工体检结果公开，将总裁为公司所思所想的问题公开……在企业管理中可以公开的问题还是很多。公开的好处非常多，首先这是一种基本的沟通方式，大家能够通过这种沟通知道自己的权益，关心自己是员工关心企业的开始。其二是管理公开使大家能够经常感到与企业之间的交流，增强员工与企业之间的理解，许多制度的执行与员工对这一项制度的理解关系很大。如果管理的许多环节透明，员工和企业之间的坦诚和信任会增加，制度执行的效果也会好。其三是管理透明会使员工有一种归属感，能够在企业困难时为企业做奉献。在企业遇到经营难题时，作出的一些决策不一定照顾到任何一方的利益，但是如果员工和企业有理解的基础，将企业看做家庭外的另一个家园，企业的决定就能够得到大家的支持，不致出现人心涣散士气低下，企业抗风险的能力也增加了。

《人在企业》连载20：摩托罗拉大学不简单

摩托罗拉中国公司每年都会有一个总裁和员工的面对面问答，大家济济一堂，可以随便提问。有一次一名员工问摩托罗拉(中国)公司总裁、马来西亚籍华人赖炳荣：“在摩托罗拉也有一些工作表现差的员工，对待这样的员工我们该怎么办呢？”赖炳荣说：“我们就培训他，帮助他从后进变为先进。”

真正的跨国大学

据记者了解，将自己的培训部门称之为大学的企业还不多，摩托罗拉就是一个。摩托罗拉大学不是一个简单的称谓，她所涵盖的内容使这所大学变得独特和神奇起来。许多中国企业的老板就打电话给摩托罗拉大学(北京)校长姚卫民：我们想将自己的管理人员送到你们的大学里去培训，我们给钱。这样的电话几乎每星期都有，姚卫民只好向他们解释：摩托罗拉大学要么培训自己的员工，要么培训合资企业、供应商、分销商、客户及政府官员，因为摩托罗拉大学“不以赢利为目的。”好一个摩托罗拉大学，将教育办到了这个份上！

摩托罗拉大学，摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。美国政府曾提出，企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1.5%，摩托罗拉的比例却高达3.6%。摩托罗拉公司是这么计算这笔账的：在3年内，每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值。这只是一个简单的经济账，摩托罗拉大学给企业带来的凝聚力和品牌价值更是无从计算，因为大家都知道，摩托罗拉公司有一个摩托罗拉大学。

摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。

1997年摩托罗拉大学在中国提供了共27000学日的培训课程，包括170种不同的科目，其中150门课是用普通话讲授的。摩托罗拉要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。

挂在脖子上的6个问题

在摩托罗拉大学(北京校区)校长姚卫民脖子上挂了大大小小六个牌子，这六个牌子其中有员工身份卡、饭卡、顾客完全满意卡等等，其中非常重要的一张卡是IDE卡，IDE的英文是Individual Dignity Entitlement，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利，摩托罗拉人(Motorolans)形象地称这张卡为尊严卡，它跟一张IC卡大小，上面非常简单地用英文写着6个问题，这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题，这六个问题是：

1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？

2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？

3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？

4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动？

5.过去每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？

6.您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？

“这6个问题中的第3个问题是专门针对培训的。培训在摩托罗拉是权利也是义务。每个员工有权利在每年年初和主管协商培训内容，多年来实施的是每人每年40小时。多数员工完成了这个时间，许多都超出了这个水平。员工在培训上很积极，常常是满足不了培训的要求。如果某个员工达不到40小时最低要求，就可能会向主管提出来。”姚卫民说员工多参加培训没有错，不完成培训他的主管必需有个说法。

在摩托罗拉，每位新员工要接受一星期的培训。而真正最重要的培训是在工作中提出来的，因为那时的培训会非常有针对性。

姚卫民说：“我们有一个全球email系统，到一个固定时间就会给员工发email，告诉你IDE时间到了。培训有一个流程：每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理，这是同一个表格，相当于个人承诺。每个人都要做这个计划，从公司的战略，从自己的企业部门，来确定自己的发展目标。部门要实现什么，然后对个人来说要达到什么，这里面有一个重要的内容就是培训。在每年的表格上，这40个小时，老板和员工会一起定下来，管理项目几小时，技术培训几小时，销售培训几小时。每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终对六个问题做总结，这就是绩效管理的一部分。”

如果你是一名中国本地化的经理，得到的培训机会就会非常多，有些会有30天以上的培训，还会有一些海外培训。摩托罗拉将经理分为刚走上岗位的和更高级别的，针对不同的经理，会有不同的培训。例如初级经理有LEAD(Leadership Effectiveness Accelerated Development)培训，高级经理有CAMP(China Accelerated Management Program)培训。

摩托罗拉将尊重个人放在非常重要的位置，甚至印在牌子上挂在脖子上，这种细微和具体虽然很容易实现，但是每个季度贯彻，每个人问公司又扪心自问，确实显示了一种管理上的诚意。因为我们看到许多公司在管理制度上可谓非常完备，也很考虑个人感受，但是那些文件从公布之日后就一直放在铁皮柜里，看不见的文化和看得见的文件是脱离的，这种管理上的虚置，久而久之会形成不信任文化。

大家都来参加四类培训

摩托罗拉大学名目繁多的培训课程大致可以分为四大类：管理、质量、技术及市场与营销。

管理培训：摩托罗拉的一个既定政策就是要使在中国的管理本土化。为了达到这一目标，摩托罗拉大学设了“中国强化管理培训”课程(CAMP)，它把数年的管理经验浓缩为10个月的培训项目。

在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。

为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了LEAD培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。

此外，摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。

摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技术而设置的。

质量控制培训：摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解决方案。最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。

技术培训：摩托罗拉大学不仅提供在室内的培训，每种类型的培训还都包括实际参与，技术培训尤为如此。技术培训主要面向那些在摩托罗拉工作的技术人员、提供服务者、设计者和工程师以及其供应商和合资企业的伙伴。天津培训中心与天津工厂在一起，主要特长是技术，拥有理代化的技术培训实验室、计算机实验室、一个独立学习实验室和一个一流的可编程自动文字识别实验室。除了技师和工程师，摩托罗拉大学还培训员工使用办公室电脑和各种软件工具。摩托罗拉对顾客的培训更加“无微不至”，大学专门派培训人员到合资公司供应商所在地上门进行培训，而且还培训了90名本地的培训教师来承担当地的培训课程，颇有些科技下乡的味道。

市场和营销培训：摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。

摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。

摩托罗拉大学的许多培训显然是“为他人做嫁衣”，但是仔细揣摩这个博大的培训理念，你不得不钦佩摩托罗拉高瞻远瞩的眼光，这种泛培训理念从某种程度上是摩托罗拉在与事业相关的企业和人建立一种信任和共识，让他们熟悉摩托罗拉文化，认同摩托罗拉。其实，所有的培训都与摩托罗拉有关。

对培训要作研究

我手头上有一本16开300页厚的MotorolaUniversity的培训课程目录，170门课程的内容描述、课程目标、课时、参加对象等条目，在书里编排得很清楚。每年摩托罗拉都会有一本这样的课程目录书，因为“知识在不断变化，竞争对手也在不断变化，我们必需以Internet的速度变化。”摩托罗拉人时刻能感觉到变化事关“生死存亡”。

摩托罗拉大学是一个培训机构，按企业功能划分，它显然是一个大后方，但是在这里我感到前沿阵地的紧迫。教材更新的任务由课程设计小组承担。作为摩托罗拉大学重要的组成部分和美国以外最大的课程设计中心，课程设计组拥有数位专职、训练有素的课程设计人员和一位翻译管理师。课程设计组提供的服务包括：分析培训项目需求、工作表现的问题及培训需求；设计、开发、修改和翻译有效的培训项目；评估培训效果，建立管理课程设计项目开发和实施的资源。

专业的设计队伍保证摩托罗拉大学课程适于中国独特的文化和市场。这个组的首要任务是修改翻译教材以使其适应中国员工的需要。当一门课程在中国受欢迎而尚未开设时，这个小组便负责该课程的全盘设计工作。

摩托罗拉大学不考试

不惜花重金培训员工，追求培训的效果，无论用什么手段都不为过，例如联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”都是新员工培训中有名的“生死场”，过来人也会对此心有戚戚，而摩托罗拉大学根本就不考试，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。”摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民轻描淡写谈培训考试这件事。在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考，从一份“学员意见调查表(Lever1)”可以窥见摩托罗拉大学对培训的态度。这份调查表是供学员对教材、授课者、授课形式进行打分的表格，不妨从中选出一个问题让我们感觉一下：

学员意见调查表节选：

……

9.这个课程的课堂活动、课堂练习及所举的示例增进了我对课程内容的理解吗？

10.教材内容的编排方式使课程内容容易理解吗？

11.通过这个课程所学到的知识对我今后的工作有利吗？

12.培训设施提供了有助于保证培训效果的学习环境吗？

13.我的经理/主管支持我参加这个培训吗？

14.我为这次培训所花的时间是值得的吗？

15.我对学习这本教材很有积极性吗？

……

从这些问题我们不难体会摩托罗拉大学的“学员是培训的主体”是什么含义。充分尊重学员在培训中的感受，实际上是最大程度让学员参与了对培训的责任感。那种只出耳朵听一听的培训方式在摩托罗拉很少有，许多培训其实就是大家一起讨论问题。

摩托罗拉大学绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，第一个就是学员意见调查评估；第二是学习者收获评估；第三是应用程度评估；第四是培训效益评估。第一级学员意见调查表是100%要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。姚卫民认为，这样有利有弊，学习不专注的情况不能说没有。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。

不宣扬一流人才

摩托罗拉在天津生产厂有近万人，北京也有2000多人的市场销售和管理人员，他们都会接受各种不同的培训。虽然在北京的摩托罗拉大学没有传统意义上大学的操场和图书馆，但是网络将大学的视野扩展到全球。在网络上可以开展许多学习，课程都有编号，声音图像动画俱备，许多课程可以Download学习。公司的文化和规章制定及办事程序在网写得清清楚楚。

现在，刚到摩托罗拉的新员工得到的不是一般意义上的课程培训，而是一张上面写满网址的说明书，告诉你在摩托罗拉办各种证卡该找谁，流程如何等。新员工的岗前培训只有一星期，而这一个星期中真正坐到课堂上的时间只有一半。其中一半以上内容可能是上Internet网，有些比较硬性的东西，到网上就可以看。岗前培训只起一个入门的作用，许多关于摩托罗拉的规定性东西，慢慢到网上看吧，没有考试淘汰制。

姚卫民说摩托罗拉对新员工不采取淘汰制，这跟摩托罗拉的文化有关系。摩托罗拉有哈佛的MBA，也有名不见经传的中专、大专生。“我们不宣扬因为我们是一个国际一流的公司，所以这个公司在招人的时候会用一种非常复杂和科学的方法将全世界最优秀的人招过来，我们不宣扬这样一个理念。我们人事招聘考核的制度和方法，都不是建立在那种哲学上的。比如有些公司用最先进的手段和方法，招到最优秀的人才，然后给他最大的压力，最高的工资，他们随时可以走。确实有些公司是这样做的，我个人也不认为这种文化有什么不好。但是摩托罗拉比较偏传统的文化也有重要的价值。摩托罗拉的这种文化是长远的，是很有力量的。因为人本质上都是有上进心的，如果给他一些机会，帮助一下他就上去了，这种回报的会更多。”

个人和摩托罗拉

摩托罗拉的培训非常强调业务发展需求和个人职业发展需求相结合。这个话听起来很平常，可是做起来是很难的，因为这关系到培训的目的是什么，如果你培训一个员工，而这些知识对他们的工作并不是非常有关，那么为什么要培训他，显得这样做有些缺乏逻辑。

记者：你会不会给员工做对工作没有直接关系的培训？

姚卫民：答案是这样的。如果仅从培训课程内容来看就会有许多内容是与他的业务没有关系的。例如有些东西跟他做市场与做研究没有关系，但是对个人发展有关系。他学到这个技能，就被别的公司挖走了，这样的事情一定有，但这样的事不会多到影响我们改变培训的理念。我们讲的还是个人和企业的平衡。有些东西是要学了就有效，在生产实践中有效，但是我们有很多东西叫作soft skills,比方说包括怎么开会、怎么写报告，怎么用Internet做市场调研，怎么做presentation,这些虽然不是很重要的东西，但是体现了一个职业水准。这个东西是培训出来，实践出来的，传统学校不会教。可是摩托罗拉有差不多一半培训都是这些软性的技能。这些培训对个人的领导能力、人际沟通能力都是提高，从长远来讲，这些人是为企业服务的。摩托罗拉发展业务也发展人。所以只强调培训一方是不合理的。所以每年我们做培训规划时，既要考虑工作岗位的需要，也考虑管理者需要什么技能，个人发展需要什么技能。

如果你做工程师技术做了3～5年，在和主管谈明年的培训愿望的时候，你觉得你想做一做过渡，学习做市场，主管也觉得你很合适，那我们来做规划，在你的培训里面增加一门市场研究或品牌战略课来学习，使得你能够慢慢实现人生职业发展的规划，这就是发展人。”至于说有员工因为得到了培训发展而“跳槽”，那培训还要不要继续这样做？摩托罗拉的做法是一如既往进行员工的培训与发展。有些国内老总说只有摩托罗拉能够做到这样的培训，因为他们财大气粗。摩托罗拉认为，仅简单从数量上来算，可能失去了两个人才，但是由于这种文化的吸引力，可能又来了四个优秀人才，只是这种赢的策略是在动态中，许多人只看到有人跳槽，没看到有人来投靠，没有一种真正动态的人才观。建立一种文化很重要，有时候你会觉得有些做法简直不合理，就像许多人的商业策略，乍一看是瞎掰，比如1美元手机，1美元电脑，但是如果细细琢磨一下，发现真正的赢家一定是那些不可思议的想法。

风暴从三张图开始

企业没有不败的神话，当摩托罗拉还在奉模拟技术为硅臬，孜孜于黑色手机体现专业人员的庄重时，新生代们已经抓起了花花绿绿的数字手机，虽然摩托罗拉及时做了转型，华尔街还是给了它一记重拳，翻然醒悟的摩托罗拉将目光聚向自己的大脑皮层，才发现自己原来需要一场“企业文化大革命”。

从1998年开始，在摩托罗拉里面卷起了一场风暴，从这场风暴里面我们更能看出摩托罗拉大学对摩托罗拉的重要性。因为摩托罗拉要对整个公司进行战略性调整，变化首先来自大脑。

1998年，摩托罗拉从《财富》前20多位掉到100多位，股票呈直线下降，1998年华尔街股市，摩托罗拉的股票跌落到37美元，这场飓风的一个关键所在是一个制造模拟通信产品的公司在数字时代遇到了劫难。

摩托罗拉很快意识到问题的严重性，因为这有关生死存亡，一个靠技术吃饭的公司的技术过时了就如同一个中文作家到了英文世界一样尴尬。一场迎接信息电信的“文化大革命”在摩托罗拉公司自上而下展开了。这等同于给每位员工洗脑，如此浩大的“洗脑”工程，摩托罗拉大学负有责任。

摩托罗拉“洗脑”的方式很特别，甚至显得有些可爱，他们请专业公司制作了三副漫画，然后每人盯中漫画看图说话。大家称这三副图为Learing maps。

摩托罗拉公司做通信的全球7.5万名员工，从CEO到普通操作工，没有一个人能排除在外，人手三张图，每10个人一组，既不是上课，也没有教室，大家坐在一个圆桌旁看图。每张图上附带有20个问题，一名辅导员引导大家讨论，10个人各抒己见，没有正确也没有错误的答案，讨论是强化大家对问题的认识。每张图有一个主题，三个主题分别是:①日益聚合的电信信息时代。20个问题都与世界电信信息行业的变化有关。②我们的客户的世界。告诉大家要理解客户。③我们内部组织的变革。因为要实现转机，唯有变革，从内部组织开始，直到市场策略。

1999年摩托罗拉的股票又飙升到130多美元，今天整个华尔街对摩托罗拉的股票评价非常高。公司在组织结构、技术、市场和文化观念上都发生了深刻的变化，而这场近10万人的意识大转变，摩托罗拉大学发挥了主要作用。

企业文化大革命

摩托罗拉大学一直在承担着变革的重任，只是没有一次像1998～1999年冲击这么大。摩托罗拉大学的培训是持续不断的，不是一锤子买卖，将问题简单处理。摩托罗拉采用Top-Down(自上而下)的课程设计方式，每年大学的课程都在变。比如摩托罗拉采用6西格玛的质量标准体系，现在摩托罗拉更体现一种通信体系的稳健和对客户的关心，提倡“五个九”(FiveNines)的概念。“五个九”是摩托罗拉对服务电信用户的一种承诺和责任，让客户能够在所有时间里很容易使用到可信赖的通信系统。摩托罗拉将产品品质的概念发展到对系统服务的完整服务，这些观念的转变许多需要摩托罗拉大学来完成。

前几年摩托罗拉是模拟手机市场的老大，后来被数字技术取代许多市场。但摩托罗拉很快认识到自己落后，对整个企业做了大改组，一方面是组织的改组，还有更难的问题就是观念的改组。现在摩托罗拉言业务必面向Internet。现在部门向Internet这个方向进军，除了组织结构变化，知识技能够不够也事关成败，摩托罗拉大学于是引进大量关于Internet方面的课程。

“我们最新的口号是：Right Knowledge Right now!我们要提供准确及时的知识。现在社会、企业、技术都在以Internet速度发展，作为一个企业培训部门必需跟得上发展，所以知识是急需的，而且是马上能够进入应用的。Right Knowledge Right now!这变成我们一个标志。对内对外，就是这个宗旨。”姚卫民说在摩托罗拉到处都张贴着Right Knowledge Right now!的图画，因为这已经成为摩托罗拉人对未来的最佳认识，这里面体现了一种真正的速度感：right!

摩托罗拉还提出“顾客完全满意”方案，将顾客服务做到100%。在历史中，摩托罗拉大学是不主要承担客户培训的，主要对顾客做一些设备操作培训，现在提升顾客管理水平却成了摩托罗拉大学的首要任务之一。在中国，摩托罗拉对客户有一个新的计划，就是全方位的培训解决方案。从中级管理人员到高级管理人员到工程技术人员，从几天到3个月2年，从具体的问题到市场营销、财务、人事，甚至提供很系统的MBA培训。国家计委和摩托罗拉大学达成一个项目，就是对1000家国有企业进行培训。

大学也有“计划经济”与“市场经济”

计划经济和市场经济在中国已经变成先进或落后的经济模式的代码符，一个不寻常的现象是摩托罗拉大学为了适应目前严峻的市场挑战，将大学的运作模式从“市场经济”转变到“计划经济”。

在摩托罗拉大学，“计划经济”是指大学和业务部门之间的合作方式是，由业务部门给自己的员工拨出培训经费，按人头摊派，提出培训要求，大学负责培训。“市场经济”是指摩托罗拉大学自己制定许多课程，将培训做成产品，定出价格，业务部门按价来买课。这两种模式摩托罗拉都实行过，到底是市场经济还是计划经济，根据企业发展战略和市场变化的情况来定。但是1999年，摩托罗拉大学将运作很久的市场经济模式转化为计划经济了。“回到了计划经济，这个不是倒退，这是与整个去年、前年的市场滑坡和组织重组有关。”校长姚卫民解释道：“我们进行了组织重组，将事业部门由原来的七八个变成现在3个。从人员上做了调整，研发和软件的人员增加了，将搞模拟技术的人转到搞数字技术。这个调整不是一个简单容易的过程，很重要的是观念的转变和知识的更新。这不是很快就转变过来的。知识更新不够也转变不过来。搞模拟技术的人会问‘模拟技术有什么不好的？’但是市场告诉我们已经是数字技术了。我们以前要做黑颜色的手机，认为职业人员要庄重，但是市场就喜欢花的绿的红的。过去我们许多方面是分散的，公司后来提出要集中，高度整合，市场要集中，人员要集中，技术要集中。观念要转变、知识要转变，培训也要转变。”摩托罗拉公司现在提出要在培训上搞集中，搞计划经济，在公司重大的重组期间，培训也要作重大的重组。去更新知识和转变知识，企业文化和技术技能也做大转型。公司将培训费统一起来，制定几大培训，这时候培训就不完全遵从个人选择。不是单纯谈计划经济和市场经济，而是根据具体情况，但是现在有许多人还是不理解，包括部门经理，因为传统的文化太深，做文化转型比做技术转型还要难。

摩托罗拉大学要做企业“文化的促进者，知识的管理者、技术的传播者”，所承担的功能远远超过培训本身，她成了企业文化的再造者。

摩托罗拉大学的内引外联

摩托罗拉大学为保证培训的顺利进行，从世界各地请来授课导师。摩托罗拉大学还与中国高校传统教育机制进行外联内引，和中国的21所大学签订了兼职老师协议，其中包括北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学等。摩托罗拉大学与北京大学和南开大学签订了一份谅解备忘录，在此基础上这两所大学的商学院将开设“人力资源培养”学位课程。此外摩托罗拉还计划把美国工商管理硕士学位的课程引入中国员工中。

摩托罗拉大学还联合美国亚利桑那(ASU)州立大学、清华大学开设高技术工商管理硕士(TMBA)课程，由美国亚利桑那(ASU)州立大学和清华大学教员负责授课，面向摩托罗拉中国公司的数十位本地管理人员，亚利桑那(ASU)州立大学负责授予学位。

摩托罗拉的“四项基本原则”

1.投资/技术转让：摩托罗拉旨在培养一批熟练的本地员工去管理和运作高科技企业及工厂，包括对技师们进行电脑一体化生产流程的培训等。摩托罗拉每年对1000多名本地雇员进行了最新工程技术及软件开发的培训。

2.管理本土化：摩托罗拉大学按照不同层次培训管理人员，从而使他们得到尽可能快的提高。为了培养未来的管理人才，摩托罗拉专门针对特别有前途的中国员工开办了“中国强化管理培训”课程(CAMP)。摩托罗拉为基层管理人员提供为期6个月的培训课程，他们会得到基础管理技能、解决问题技能、沟通技能、微观及宏观领导技能等的培训。

3.零部件本土化：摩托罗拉为供应商提供培训，以提高他们的技术和管理能力，使他们成为摩托罗拉在中国及全世界高品质供应基地的一部分。

4.建立合资企业及合作项目：摩托罗拉大学的培训意味着其合资企业拥有熟练的技师和管理人才来生产合乎摩托罗拉质量的产品。摩托罗拉的合资企业同时也为员工提供公司内部的培训课程，包括工程、管理、企业文化及质量控制等领域的多项课程。

摩托罗拉(中国)明星客户学院

摩托罗拉(中国)明星客户学院，为加强中国信息电信业客户发展，加强与中国企业合作伙伴的关系，满足摩托罗拉客户在管理、技术、产品、质量和服务方面的要求提出的“全方位培训系统解决方案”，由6个既各成一体又相互关联的培训系列构成：

信息/电信产业发展与管理讲座研讨考察系列

信息/电信技术/产品培训系列

明星电信客户质量/服务培训咨询系列

现代企业管理教育培训系列

职业管理人员素质技能培训系列

摩托罗拉企业文化与管理经验系列。

采访手记：姚卫民：80年代初就读于南京大学，并于90年代初赴美国纽约州立大学，获工商管理硕士学位，1996年获麻省理工学院国际经济发展与规划硕士学位。在美期间，姚卫民还分别兼职于美国Paine Webber Investment投资公司及World Broadcasting Network通讯服务公司任咨询顾问。1996年8月加入摩托罗拉中国公司，主管本地化、培训与发展、规划人才战略与大学关系等多项工作。1998年后担任摩托罗拉大学(北京)培训与咨询经理、项目管理经理。现任摩托罗拉大学(北京)校长。

姚卫民刚刚给学员讲完课，马上接受我的采访，虽然略显疲惫，但是仍有许多兴奋的话题，因为此时摩托罗拉大学正处在较大的变化中，当然会有许多话要说。

摩托罗拉大学校长跟传统大学的校长完全不同，从他的个人简历你就知道，他是一个善于听别人说，也善于自己说的人，因为他当过顾问。他说在摩托罗拉大学给人上课不是上课的感觉，而是相互学习的过程，大家经常是相互讨论，各有所得。

身为摩托罗拉大学校长，脑子里经常转动的问题是培训如何既要结合企业业务的发展，也要考虑员工个人的发展。因为这种结合往往强调一方，忽视了另一方，要做到很完满的结合很难。

姚卫民现在最关注的事是Internet，不是简单的将培训课程上了网就OK，他想得更深的是，Internet如何改变人的行为模式，如何影响企业文化，如何建立一种基于Internet的培训。Internet不再是技术问题，而是观念。他不得不承认摩托罗拉在这方面还很初步。

姚卫民谈培训总离不开文化，他觉得培训表面是技能，更深层的是将企业的一种情感和精神传递出来，让自己的员工知道，也让供应商、经销商和合作伙伴知道。所以摩托罗拉是大培训的概念，是大家一起进步的概念。

姚卫民认为做培训是需要一些热爱的。因为他以前在事业部，了解员工的需求，给他们提供提高的过程，特别是从事主流业务的人，通过培训可能会使他们钻得比较深。搞培训的人感觉不一样，直接来自事业的成功感不像做销售的那么明显，搞培训需要沉静的心。

姚卫民说其实培训的市场很大，搞培训是可以大把大把赚钱的，这体现了知识经济时代知识的价值。摩托罗拉大学的员工甚至有离开公司去办培训公司。尤其在中国，这样的市场和需求很大，人们需要更多的知识。好的培训机制将使培训变得充满生机。

《人在企业》连载21：为真正的人才铺路

加拿大多伦多的北电网络总部大楼，是公司用买过来的一家废弃厂房改造而成的。可以想像这种充满铁锈管道的厂房当初的模样，北电网络绝不是想捡便宜，如果你去过那种充满工厂管道特色的酒吧，你就知道北电网络公司的良苦用心，他们花了2年时间对旧厂房进行装修，使整个办公大楼成为一件白领工作场所的艺术杰作。你不得不深深为企业经营者对工作环境情调的重视达到了这种程度而感叹—这是何等重视工作在生命中的价值的公司。

一个企业如果说“我们用最好的薪金福利和环境招到最好的人，给客户提供最好的产品和服务”，那一定是在市场上风头正健的企业。同样的话我在Cisco和Lucent都听说过，现在北电网络以同样自信的方式说。北电网络是一家有百年历史的电信公司，能够在通信进入网络数据时代的今天，没有遭遇折戟沉沙，而是很快实现经营战略的转型，迅速掌握时代脉搏，本身就是一个非常值得研究的企业转型案例。当记者深入北电网络公司，在一个100多年的企业里能够见到如此新的人力资源观念，除了吃惊还有敬意。

北电网络背景

自1874年亚力山大·贝尔发明世界上第一部电话机，并将在加拿大境内的生产许可权交给了他的父亲，北电网络的早期创业者就开始了其预测变革不断创新的奋斗历程。1895年由老贝尔创建的运营公司正式成立，经过一百多年的发展，成为我们现在熟悉的北电网络。

1995年北电网络向世界展示了网络的世界对未来电信发展的构想，预测了全球数字网络将取得主导地位。

1995年北电网络(中国)控股公司成立。北电网络最早进入中国是在1972年向中国提供传输设备，及时地向全世界传送了毛泽东主席与尼克松总统历史性会晤的场面。

1998年6月，加拿大北方电信公司以91亿美元之巨资收购美国BayNetwork网络公司，完成传统电信公司向基于IP协议的互联网络为核心的全新网络通信公司的转变。北电网络成为提供Internet电话、数据、电子商务和无线解决方案的全球性主导企业。公司为全球范围的电信企业、服务提供商以及企业客户提供服务，并提出“一体化网络”的概念，创建可靠、快速的高性能Internet。1999年度，北电网络公司的财年收入为213亿美元。预计2000年的收入增长幅度为20%。北电网络全球员工总人数约7万，向全世界150多个国家和地区的客户提供服务。

北电网络通过两个业务部门为客户服务：1.企业解决方案部；2.服务提供商系统部。企业解决方案部提供的是基于IP的数据通信解决方案，并且为各种类型及各种规模的企业提供实现人与人之间电子通信的解决方案。解决方案包括：针对LAN(局域网)/校园和WAN(广域网)的ATM解决方案；局域网/校园基于帧的Ethernet(以太网)解决方案；广域网边缘解决方案；小型/中型企业解决方案；以及VPN(虚拟专用网)解决方案。其他综合解决方案旨在用于机构的呼叫中心、企业的移动性、多媒体通信和电话环境。Internet通信体系结构(Inca)产品集提供话音解决方案Meridian、Norstar、MeridianSL-100及基于IP技术的Matra。标准的电话解决方案包括Meridian1、MeridianSL-100、Matra、Symposium、

Companion以及Norstar产品线。

北电网络的服务提供商系统部为所有种类的公共电信和服务提供无缝式接入北电网络的一体化网络解决方案。后者涵盖了光纤Internet、Internet电话、无线Internet以及Internet服务。北电网络还通过向公共电信客户和服务提供商提供按需定制的解决方案来满足对IP网络的需求。这些解决方案包括北电网络领先行业的大容量光纤传输系统、高端交换路由选择平台、帧中继和ATM交换结构、远程接入交换机、分组电话网关、高速接入解决方案、有线调制解调器以及密波分复用器(DWDM)和同步光纤网(SONET)功能的合并。

北电网络分布全球的研究实力包括联网的研究与开发设施、附属的合资企业及其他协作机构，在17个国家进行创新产品和高级设计的研究工作。北电网络在美国、英国、加拿大、法国、墨西哥、巴西、土耳其和爱尔兰共和国设有生产厂家。这些全球范围内的许多机构还从事工程和其他产品的开发工作。

招聘从内部开始

北电网络公司每年大约收到5000份求职书，录用比例1%～2%。

北电网络在中国的合资厂有员工1800人，有自己的人力资源部。北电网络独资公司的员工有500多名，有8位人力资源的员工来做人力资源工作。

推荐有奖

像许多公司一样，北电网络公司的招聘途径很多，中高层用猎头公司找人，配合北电人力资源部的猎头公司有几家。

一般员工通过广告招聘和员工内部推荐，也有通过招聘会的方式吸纳新人。北电网络经常到大学进行招聘讲座，在毕业生中选择优秀学生，但是北电网络招聘的应届大学生为正式员工的并不多，更多的是有经验的专业人员。

在北电网络公司的所有招聘方式中，员工推荐是效果最好的方式。“通过推荐招聘的人我们通常能够知道员工大概的情况。例如我们现有的员工很有可能是从竞争对手那里来的，所以推荐来的人也可能有这个行业的经历。或者一些从比较好的大学毕业的学生，他们在北电工作的同学可以给他们推荐，这样来的员工基本素质比较接近。”北电人力资源部的人士非常认同这种内部推荐方式，并且建立了一种内部推荐奖金制度(Employee referral Program)，员工推荐来的人如果被北电网络录用，北电将会给这位员工一定金额的奖励。员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的用人经理和HR面试人员通过面试，觉得推荐人选适合，就可以进来上班了。这种招聘速度非常之快。但是推荐进来的员工要经过3个月的试用期，经理觉得推荐来的员工适合，该员工的推荐人就可以拿到奖金。推荐来的人最大的一个好处是免去一些背景的考察，这种方法很有效。

面试第一

北电网络的面试是一道非常难过的关。北电网络的面试面谈看似轻松，其实问答的每个题目是根据人力资源科学依据设计的，每个问题并不是需要你回答“Yes”或“No”，而是通过讲述你的经验和看法来看这个人的行为表现和思考问题的方式，很多问题是情景式分析，考察一个人解决问题的能力。面试至少有用人经理和人力资源部的人参加，在面谈时除了问答，面试人员也会详细回答应聘者的许多疑问，在面谈过程中让新来的人了解北电网络的公司文化。有时候一个面试会有别的部门参与进来面谈，除了对应聘者的素质考察，还看这个新人对公司文化的理解，对客户的关注和对授权文化的理解程度。

通常会有笔试英语的过程，题目非常多，有点像TOFEL考试的量，当然不是TOFEL试题。针对技术人员还有技术方面的测试。

再续北电缘

北电网络公司对没有被录用的人会给他们建立档案，一些优秀的面试者因为没有相应的位置来录用，人力资源部通常会跟他们保持联络，在合适的时候会请他们进来。从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，尤其是那些表现好的员工，公司非常欢迎他们再回北电来。人力资源部会不定期与他们保持联络。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个“回归”政策。如果这些离去的优秀员工进来，公司会将他们原来在公司的工龄续起来，所有与原来工作有关的福利都会接上来。

北电网络吸引人的特色是让每个人有“没有天花板”的感觉，用人只看人的表现和贡献。如果这个人有潜能，北电会给他提供许多学习机会。

招聘速度

北电的招聘速度总体看比较快。在用人紧急的情况下，如果是通过内部推荐，通常速度非常快，甚至2～3天就可以将人招聘进来。一般员工如果确定了录用，通常1周左右就可以到岗。外资独资企业用人，中间有一个在外企服务公司(FESCO)注册和体检的过程，这通常要花掉1～2天时间。

所有北电员工的试用期是3个月。

薪酬空间不压人公平薪金

北电公司一年里可能有两次薪金调查，比较北电与整个薪金市场的情况，确定公司整体的调资政策。

在面试时，员工可能会提出一个薪酬要求，甚至有时候求职者提出的要求比北电给的还低，但是北电仍然会非常公平地按岗位给员工这个薪水，不会出现员工谈多少就给他多少的情况。北电网络的每个职位的薪酬标准都有很细致的市场调查依据。整个公司按职位将薪酬进行了很细的分类调查，构成整个工作类别(JobFamily)的薪酬体系。

首先给老总涨薪水

在企业招募优秀人才时，往往会出现人才要价高出公司内部现存体系的情况。北电网络在薪金上有比较好的竞争优势，每个职位的薪酬是一个范围值，一般能够涵盖薪酬的变化，如果遇到关键岗位的关键人才，薪酬会有一些弹性。对于进来的人，北电网络可以评估这个人的价值，除了能给这个人薪酬外，还可以用别的方面吸引人，例如发展机会。对招募的优秀人才，加入公司当天公司会给他支付一笔入司现金。一般来说因为优秀人才要价高而不能进入公司的情况不多。“如果遇到加入人才要的薪酬比老总还高，公司首先应该考虑给老总加薪。”人力资源部在吸纳人才方面发挥了非常重要的作用，企业的薪酬体系如果落到市场后面，就会调整薪酬。

薪资结构

北电网络最大的一部分工资是基本工资。另外，每个员工有交通和餐补，也有国家规定的三大保险。公司在住房方面有自己的制度。公司大体上可以分为两条线：一类是做行政的(backline)，另一类是做市场和销售的(frontline)。与销售有关的员工根据业绩有一部分佣金，做行政的员工无佣金，但是根据公司整体情况和个人贡献有奖金(bonus)，1年有2次这样的奖金。行政员工的调薪在4月进行，销售人员在1月份调薪。一般一名员工的工资在一年内不会变化，如果职位变了就会有薪金变动。北电的每个部门经理手头有一部分现金奖励员工，他们对业绩好的员工可以随时进行奖励，不需要通过人力资源部的繁琐手续。这种很常用的鼓励方式，能够对员工进行及时的肯定，让员工时刻能够感受到被肯定的快乐。

人力经理问答

大企业在人力资源方面有投入，人力资源比较好做，小企业的人力资源该怎么做？

如果小企业很重视人力资源，但是不能出很高的成本请一个资深的人力资源经理，可以找一个新人来边学习边做，只要他有兴趣，在业务和技术方面都可以学。但是另一个方面不是学习可以弥补的，那就是他们至少要具备的素质：例如热情、对事物的感觉、人和人的关系。他要和每一层沟通才能够做得更好，我觉得小公司有必要做人力资源。

当然像薪金和福利，外面有一些咨询公司可以帮你做，但是整个公司的一些大体的想法，你应该有一个总体的构思，给出一个原则，让别人帮你做。小公司做人力资源可以利用外面人力资源公司的力量，但是作为一个人事经理真的要了解公司的业务，和总经理去交流，然后在人力资源方面如何去贡献自己的思想。我觉得人力资源太重要了，拥有100名员工以上的公司，需要特别看重人力资源的工作。

您认为在公司里是您在影响公司管理者，还是公司管理者在影响您？

我想不是人力资源部影响他们，也不是他们来影响人力资源部，而是两方面配合。公司的业务是最前线的，我希望在人力资源方面能够最好最及时地配合业务的发展，为公司的业务提供非常好的人力资源的策略，培训出优秀员工去驱动业务发展。

在我的人力资源经历中，曾经参与到公司业务中做过一个很大的单子。当时是总经理和一个客户谈判，我也一起去配合这个客户，但是这个客户在产品上非常挑，在我们用什么人去做技术支持方面也很挑，总经理去谈也谈不过。这时总经理让我参与进来给客户谈。我从人力资源的支持方面谈到公司的技术和产品实力，使客户能够更深地接受了我们。我有一个很深的感受是自己是企业内部同事的一个业务伙伴，是和业务并肩同进的。人力资源经理需要了解公司的业务和自己的客户，这样在制定人力资源政策时就会非常有目标。

我们的人力资源部有一个总的方向，将人力资源的方向告诉各级经理人，给他们如何配备业务人员架构的建议。在北电每一个业务都有一个HR的同事跟着他们走，对他们的业务和员工特别了解，经常参加他们的会议，建议他们怎么组织人员，甚至包括员工薪金和发展提供建议。

做人力资源需要什么性格？

我还没有非常认真地考虑性格和职业的关系。人的特点非常多，有些人比较喜欢去想问题，提出自己的意见，有些人很乐于与人交流沟通。我做人力资源基本是奔放型，有些人是安静型。但是都能将人力资源做好，只要他热爱这个工作。

人力总监印象：北电网络北亚区人力资源总监张咏儿是我在采访中遇到的第一个做人力资源总监的女士，她热情的态度，清晰准确的思路和富于激情的言谈，给人留下了深刻的印象。我想这就是一个人将职业和个性磨合出美感的具体体现。

“要招聘最好的员工到我们公司做事，除了薪酬福利方面做到最好，北电网络还给他们最好的职业发展。”北亚人力资源总监张咏儿女士说：“不只是北美重视人力资源，北电网络领导层特别重视各地区人才，这是一个大方向。在中国，我们人力资源部门对企业经营的每一个环节都要密切配合。”

她首先向我解释了北电网络人力资源的大方向。

“我开始是从一个培训员工开始我的人力资源生涯的，所以你看到我对员工的发展非常重视。”张咏儿就这样从培训主任开始进入人力资源生涯，后来成为人力资源发展经理，最后成为人力资源总监。她的第一个人力资源工作是在香港铁路公司里，然后辗转在美国大通银行、柯达公司、渣打银行就职，1997年进入北电网络公司。张咏儿觉得做人力资源经理“除一般部门具备的知识，作为一个成功的人力经理，对人有热情，对人有兴趣，才有心主动去做。”张咏儿用英语“Passion”来表现热情，这是非常高级别的热情了。

张咏儿认为另一个做人力资源的素质是，能够非常敏感地看公司的业务在哪一些方面。“人力资源经理一定要和业务部门结合得很好。一定要明白他们在想什么在做什么，然后自己可以从人力资源方面提供一些idea，一些方法，配合业务部门将生意做得更好。”

《人在企业》连载22：不只用钱关心员工

北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为(Behaviors)，另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时(ongoing)的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。

对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

评估的作用

评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

素质评估

北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。

无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。

移动的魅力

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗(Job Rotation)，激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工(caring)的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任”北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。“不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间”

消除级别的妙处

北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。

北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。领导的四个潜能

绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不断要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(Outcome/Behavior)。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。

消除级别

北电网络尽量在公司内部进行一项消除级别的运动，在组织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司的领导层的层次比较少，“在公司内部Title(头衔)已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，不是头衔。”人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。北电网络的每个位置都有很清楚的描叙和活动范围，将职位的重点工作告诉管理者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的工作—Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除级别(deband)。

消除级别的方式

北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层次发展的机会，所以北电网络区别这两种人为个人贡献者(individual contributor)和管理者(people manager)。这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，这是非常高的待遇。为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消级”(deband)方式，对每个工作都有职位描叙，称之为JCI(职位复杂性指标)，这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其级与级之间的差别也不一样，例如像JCI for professional(专业技术级别)分为JCI1～JCI5,管理级别(JCI for administration)也分为JCI1～JCI5，但是专业的JCI1的待遇不一定比管理级别的JCI5低，彼此的分级不一样。这样既区别了不同工作的待遇和员工发展的方向，又消除了级别的概念。一个JCI1的专业人员完全可以管理一个JCI5的管理人员，但是JCI1的薪水完全可以比他带的JCI5的经理高，这是非常正常的事。

按需配备

北电网络并不是说到了经理级就一定有一个办公室,也不是说你升到哪一个级别你就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按照级别来定配置。“我们一定看那个Job Requirement(工作需要)。”北电网络从工作的需求去想去看问题，例如一个销售人员在工作中应该需要什么就一定会配备给他，不管他的级别有多低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的管理风格，公司文化也保持了全球一致，同时也保留了地方的特色。据说一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差异。一个新政策下来，人力资源部就会给各级经理开会，将新政策的好处讲给经理听，相当于动员大家实施新政策。“不可能说经理的办公间就一定要比员工大，我们觉得这样没有意思。”

靠魅力领导大家

做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。

在北电网络，消除了级别，许多象征权力的特权消除之后，领导层靠工作方面的经验，靠带人的素质，靠个人的人格魅力来带领员工一起往前走。权力有很多不同来源，“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的魅力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。”人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正能够赢得别人心的权力恐怕就是个人做事的魅力，所以北电网络的管理层往往是走在最前头的人。

时刻消除心中抱怨

有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和生活中难免会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经理,接下来是公司的人力资源部，公司还专门有一个员工关系小组(Employee Relations)，这是北电网络公司专门设置的处理员工关系的部门，帮助员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工作问题不必分先后，可以和任何一方交谈。一旦有比较明显的问题，人力资源部首先会主动介入。北电网络在每个业务部门都有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪问题，就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源的人既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间沟通起来方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工满意的(Employee satisfation)工作，这个人每个月召集每个部门负责人力资源方面的人来讨论部门人力资源问题，每个月人力资源部召集的午餐会议，由这些人来参加，通过很轻松的方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映，人力资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。

人力资源人盯人

“在部门里面HR要走进来，HR在员工心目中是比较中立的部门。每个部门都有一个HR在跟踪，所以很多情况大家比较坦率地说出来，比如员工跟老板有问题，就可以跟HR的人说。”

北电网络公司的每一个部门都有一个特定的人力资源员工跟进，对那个部门的员工大概有一个概念，非常了解他们部门的工作。员工在工作上的问题，情绪上的问题，不会积累到非常严重的程度，当然不会出现“惊讶”(surprise)的结果，问题在过程中就解决了。

人力资源工作者最基本的要求是保持资料的保密性，员工的资料和谈话内容要对任何人保密。

调查细节反映实情

北电网络每年都有员工意见调查，通过调查给人力资源部一个整体的员工情绪指数。在调查问卷中每个业务部门都有非常针对性的调查，通过调查能够看出每个部门有什么问题。随着变化加快，北电现在半年就做一次员工调查，对现代人力资源工作来说，以1年为一个项目执行单位已经不能适应快速变化的人力资源市场。

调查问卷设计得非常细，有不同的问题组别，有科学的分类，调查完毕，通过报告分析就会得出非常清楚的员工士气结果。往往一个员工呆在一个部门快不快乐跟经理的关系非常大，所以如果一个部门经理本身存在问题，对手下员工来说是非常糟糕的事情。由于人力资源部长期坚持建立一个很开放的环境，员工有什么事情会很快就反映出来，不会出现一个部门领导一手遮天的情况。

不会等到员工走时才留

在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈，去看这个人应不应该挽留，如何去通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对公司改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。

信任是管理的真谛

“我们北电不考勤，充分信任员工，我们也信任经理。”人力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。

每一个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另外员工有什么问题也在会上提出来，领导层和员工进行直接问答。而且每个部门和团队都有他们的部门会议。“我们做事的时候一直特别强调沟通，因为我们本身就是做通信的公司，我们对客户的口号是‘How the world shares ideas？’我们自己要做到的是How we share ideas?”

评论：一年太久

许多企业的员工绩效评估的时间周期是1年。从最近外企的人力资源变化趋势来看，1年为评估周期已经不适合人力资源发展新动向。由于企业人力资源的竞争加剧，员工在一个企业中的工作时间越来越短，这也是所谓21世纪员工忠诚度降低的普遍现象。随着.com公司制造出大量的就业机会，期权成为一种常见的引人方式，人力的大规模流动从同类型企业开始向相异企业间转变，总体趋势是人力流动的跨度和强度都增加，不仅仅是中低层员工流动，高层员工也发生流动。人才流动加剧是目前人才市场的主要特征。面对这种现实，企业要掌握员工的心理动态，制定留人对策，必须随时了解员工的行为、业绩及情绪等问题。北电网络公司力争每个季度对员工进行一次评估，经常评估能及时发现员工问题，不至于等到年终评估时导致员工对自己的结果非常惊讶。CISCO公司的员工评估不是一年一次，而是每周每月每季度都评。CISCO的MBO评估每季度进行一次，其他评估模式每个周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。在CISCO有三个评估时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。评估周期缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中。

评估时间缩短还有一个重要原因是企业发展的速度加快，市场的竞争加剧，企业在年初制定的业绩目标和发展计划可能在几个月之后就不能适应变化，相应的人力资源配置当然也要发生变化，评估为企业的人力资源政策提供了调整的参考价值。通过人力资源市场调查情况，企业人力资源部就能够及时全面掌握整个人力资源情况，为企业的业务发展提供及时准确的人力资源。

《人在企业》连载23：成为行动巨人

北电培训员工的宗旨是：确信员工有非常高的水平做现在的工作，如果有所不足就要进行培训，为了在北电网络有更大的发展，也要对员工进行培训。北电网络的员工每年大约要接受两个星期的培训。

培训的目的一个是为了做好现在的工作，另一个方向是为了将来的工作，通过培训来指导员工在北电的职业发展。如果身为管人的经理，北电网络一定要给经理进行带领团队技能的培训。北电通过对员工评估和分析发现员工的潜能，也通过员工的自愿，看员工将来喜欢做什么事情，然后给他提供相关培训。

北电网络在总部有一个研究学院，专门对员工进行职业培训。随着电信市场的变化，竞争的加剧，目前北电研究学院正在改组，将保留与公司业务紧密相关的培训，对一般的通用技能的培训外包给培训公司来做。

北电网络公司在亚太有一个培训部，在中国专门有一个员工管理培训，经常和亚太的培训部接洽。北电网络的培训教师许多是各部门的骨干。如果需要更多的培训力量，公司就会引进培训公司的力量，通常会让培训公司来做。

北电网络的员工培训可以在网上进行申请，申请表格由人力资源部转给员工的直接经理，直接经理同意了员工的申请后会将培训提交人力资源部。公司鼓励员工参加培训，如果因为工作原因员工不能参加培训，次数多了，人力资源部可能就会追究该员工直接经理的责任，人力资源部将发展人作为管人经理业绩的一个方面。

网络进阶学习

北电网络非常重视网络技能的培训，专门有人员在Internet建立网络学习的环境，北电称之为IP Challenge项目，北电的销售人员、行政人员都要接受这种培训。IP Challenge的培训根据不同的难度分为几个步骤：第一个要求是员工可以在网络上面听课，提问题。然后是进入第二阶段的课堂上的研习，最好是在网络上测试。合格的人给你一个IP Certificate。

北电网络公司的所有培训在课堂上学习后，全部要发送到网络上。新员工的迎新课程、各个部门的运行流程都上了网。

新员工培训

每个新员工进入北电，都要经过北电文化的培训。对新员工的培训还包括北电网络全球电信的发展方向，产品趋势，赢利状况。公司在中国的组织结构图，市场特点和各部门的职能和工作范围。北电新员工培训要告诉新员工相关经理的运作流程，报销、出差、人事等情况，还会告诉员工发展方向、奖励机制、培训内容等。在对应的岗位上也有对其能力培训的内容。每个岗位都有对该工作的基本情况的介绍，例如做人力资源工作有一个通用的北电在人力资源上有哪些项目的培训，做销售的也有销售培训，更深入的通过工作一路学一路用，进行班级培训的时间不多。

新员工的培训并不是限定在一段时间里，根据每个员工的工作情况进行，也有根据员工工作的具体内容做一些培训项目。如果招聘进来的员工是要带人的经理，企业就会对员工进行带人的培训。做技术的员工，进来之后到团队里面，部门会专门对他们进行职位的培训。而且为了让员工能够在网络上办公，会测试这个员工的IP Challenge能力，如果你还离要求有一定的距离，北电要对这些方面继续进行培训，直到你达到一定的水平能够做自己的工作。在新员工里面，也有跟进的速度不一样的员工，北电没有直接请他们走。如果员工跟进速度慢，北电会继续给他培训，如果员工还是不行，北电会看这个员工是否喜欢这个工作，是否适合这个工作，有没有别的工作适合，没有通过考核不合格就让员工走人的例子。新员工在自己部门一般有人来帮他们。每个新员工需要什么样的帮助，由该员工部门领导自己决定。

给经理人的培训课程

北电网络公司给管理层的培训有几个级别，一个是MLF1(Management Leadership Forum 1)，这是针对那些刚刚要带人的经理进行的初级培训。这种培训往往通过一群人一起讨论，参加者可能有更高层的经理，大家通过这种方式来培训自己的领导能力。MLF1的课程有领导艺术、决策能力、团队工作、变革管理、对业务的洞察能力等，这些都是一个经理人员最初需要培养的能力。MLF2是针对高级管理人员进行的培训，这些培训包括进一步提高领导能力，增长对业务的洞察力。课程中还有培养经理人发展别人的能力，还有有效授权、变革管理、预见未来等课程。招聘人员、激励员工、资源配置管理、沟通技巧和更高的领导艺术也是MLF2的课程。最高级别的培训是ELF(Executive Leadership Forum)，这针对的是更高级的管理层，除了有带人的责任，而且还会指出公司业务的发展方向。MLF系列经理培训是全北亚的课程，还有一个专门针对中国经理的培训计划为核心管理技能(Core Management Skill)，这里面包括：团队管理(Managing Team),人员管理(Managing People),业务管理(Managing Business)等内容。

精英培训

北电网络除了对普通员工进行大量的培训，还有一个专门给“精英”的培训，北电称这些人为Leadership edge。这是北电网络公司在优秀人才里面选出来的优秀人才，进行重点培训，可能成为北电网络公司在中国的新领导层。

一个L.E.的挑选过程通常是这个人已经很优秀，而且正担任管理职位。北电挑L.E.的过程特别严格，通过他们的业绩和行为，在这些人中挑选人才，然后有专门的训练人员去训练他们，教他们如何做一个好的L.E.。通过对这些L.E.的测试，看他们是在业务方面特别强，还是在领导方面特别强，发现员工特别缺什么方面，根据这些员工所缺然后去培训。“我们选(L.E.)的时候，有许多测试，然后觉得他是一个我们认为可以做领导的人，然后让他到其他地区比如香港、新加坡、澳大利亚等地方进行项目训练。可能是发展他的技能，可能是发展他的组织能力，每个发展项目的目标都很清楚，列出一些要点给他们。”北电网络对这些选出来的人，还要看他们的兴趣在哪里，会专门有一个负责人跟踪他们的学习情况，看他的发展方向。北电网络对L.E.的培训往往会长达几年。

北电网络的文化

北电网络公司的宗旨是：通过客户的满意，卓越的价值和优秀的产品来取得市场领导地位。

北电网络公司具有非常完善的企业文化，他们提出的企业精神(spirit)是：所有人都要迎接通过通信连接全世界的挑战，北电的灵魂是领导时代，锐意革新，贡献社会，追求卓越。

北电网络公司有员工业余组织“staff club”，他们由来自不同部门的员工组成，专门组织员工的业余活动。每年公司有带家属参加的年夜饭(Annual dinner)，员工家属济济一堂，给大家一种归属感。北电网络全球有7万雇员，他们分布在不同的国家，有不同的民族和背景，公司特别强调要尊重他们的背景，提供好的工作环境。

七大核心价值

北电网络公司有七大核心价值，分别是：1.我们的员工是我们的力量；2.我们努力工作，为股东提供价值;3.我们为客户创造超卓的价值;4.我们实现我们的承诺，诚实行事；5.我们拥抱变化，奖励革新；6.我们只有一个标准——优秀；7.我们共有一个远景，我们是一个团队。

这七个核心价值是衡量北电网络公司所有行为的标准，包括员工与员工之间，员工与客户之间，员工与供应商之间，公司面对股东，大家都在这七个核心价值里面行动，这是最凝练的行动方针。

生长在社区里的大树

　　北电网络公司是一个非常重视企业与社区之间关系的公司，他们认为企业与社区就像一个生态环境，企业是生长在社区里的树，与社区有息息相关的关系。北电认为所在社区有他们的工厂、雇员、实验室、客户，北电是社区的一分子，公司有可能为社区建设提供财经上的支持，为社会福利、教育、艺术、文化提供资助，鼓励员工参与到公共事务中，积极为社区服务。

在北电网络公司的400多种培训计划中，有一项内容是培训员工如何做一个好公民，其中包括告诉员工做生意的职业道德、环境教育、如何资助社会和搞好社区关系。北电每年有大量投资用于社会科教活动，公司内部商店的收入也捐赠给社会，并允许员工占用工作时间参加大型的社会公益活动。北电网络的分支机构遍布世界各地，员工来自不同人种，北电网络尊重员工的文化背景，为员工创造了一种宽松的工作氛围。

北电网络的员工行为标准(CodeofBusinessConduct)里专门论述了员工做人的行为标准，要求员工保持人格的完整性，不能做有违人格的事，在发展公司的同时要保护环境。

公司注重资助社会，搞好社区关系。北电网络在世界各地都要考虑当地的国情、风俗和政策，许多公司主管亲自投入社区工作，甚至给雇员假期，带动雇员为社区提供服务。

北电网络每年有1800万美元支持社会科教工作，鼓励孩子参与社区活动。投入大量时间和费用用于社区科技，其中一个重要活动是与大学教授、学生合作，培养大家对科技的兴趣，1999年北电网络公司给700所大学提供奖学金，计划将这种资助推到全球。

体现个性的总部大楼

北电在多伦多的总部大楼能容3000名员工，是购买一个旧工厂，花3年时间装修而成的一栋极具艺术品味的楼房。在这栋楼里花园、商店、银行、餐厅、咖啡屋、健身房一应俱全，员工在工作时可以随意安排自己的时间，上班时间也有人吃喝、聊天甚至伴着音乐跳舞，员工完全不受上下班时间的限制，休息娱乐随自己的便，但前提是工作必须按时完成。北电还创造条件鼓励无需坐班的员工在家办公。

良好的行为准则

在北电网络的员工行为准则扉页上有这样一段话：

“作为一种行为准则，我们在世界上的任何地方都要诚实和符合道德地工作。诚实的行为将建立信任。非常难以赢得的东西是易脆、无形的资产，但它又非常容易失去，非常难以重新获得。符合道德的行为是我们保护我们的信誉的方式，是我们建立起每个人的尊严，赢得我们的合作伙伴和客户信任，定义我们商业特色的方式。"

北电网络非常重视维护公司的声誉，要求员工在与客户、供应商，甚至是竞争对手打交道时都要遵守良好的商业操守。

例如当出现以下情况时，北电网络公司告诉员工的做法很明确。

问：在圣诞节，我的供应商给我一瓶酒和一盒巧克力，我们有很长时间的商务关系，我如果拒绝他可能会得罪他，我犯错误了吗？

答：许多北电员工在当地解决这个问题是通过在节假日寄出信件，告诉他们不要给礼物，并说明为什么。这种礼物很轻，拒绝容易导致冒犯的情况下,以你部门的行为接受这个礼物是适当的。巧克力可以和同事及来访者分享，部门成员通过抽签来决定谁带酒回家，或者将酒捐给公司的社会活动。

尊重人的时代

北电重视所有员工的贡献和尊重地对待每位员工，这包括保护每个员工记录的秘密。

尊重雇员的隐私,避免不必要的侵扰，尽量支持雇员工作相关的需要。北电尽可能快速和全面地告诉员工与他们有关的问题,听取他们的想法和关心的事。公司努力建设满意的工作和安全愉快的工作环境。无论在世界什么地方，公司都提供具有竞争力的公平的薪水和福利，公司提供给员工可持续发展的计划。北电在雇员中，力求公正平等。如果在某些地方由于竞争的现实而需要缩减员工，公司会尽可能使那些受影响的员工受到尊重和被非常愉快地安置。

问：我的经理经常邀请我和他一起参加工作外的社交活动，但是我拒绝，他不听，这是否为性别骚扰，我该怎么办？

答：这是性别骚扰，你应该将这个问题反映到HR或者商业道德管理部门。更多关于性别骚扰的事反馈到当地HR部。

在员工自己觉得有能力的情况下，北电网络甚至允许员工打两份工，但是有几个前提条件：

1.你没有用北电的时间工作；

2.外面的客户和同事没有在北电工作的时间里和你联系；

3.没有使用北电的设备和支持，也没有使用任何北电的人力；

4.没有在工作时间将你另一份工作的产品和服务推销到北电员工；

5.没有试图将外面工作的产品和服务卖给北电。

北电有一个道德委员会，专门处理员工在职业中遇到的各种不快的事情，他们将非常迅速地反馈你的要求。在北电通常有法律部、企业安全部和人力资源部来跟进你提出的任何职业中的问题。员工在工作中有关问题将会被郑重地对待，很快就会获得道德管理委员会的许可对你担忧的问题采取处理步骤。北电法律部，企业安全部和人力资源部都会以恰当的方式卷入这个过程。北电的政策是人力资源部必须卷入任何嫌疑的性骚扰。如果员工的问题涉及到一些违法行为，商业道德部和北电网络的法律、企业安全部都要卷入。员工如果希望自己能够首先获得自己问题的解决情况，北电网络相关部门将会随时告知员工，员工将被尊重保持匿名的权力。

评论：人力资源渗透

北电网络公司人力资源总监张咏儿每天8：30和公司各个层面的执行官开会，一天里大部分时间是在和人开会交流。人力资源部的工作就是推进公司的业务发展，配合业务部门的需求。“我先要了解业务的发展，跟进已经发生的事情。”所以她要经常参加公司的业务会议，从最近的角度了解业务发展。张咏儿说在工作中，她听各业务部门交谈比较多，自己也说得比较多。她认为自己是一个非常具有热情的人，她觉得做人力资源应该要对人有热情。

北电网络人力资源部在整个公司的运作中起到非常重要的作用，公司也非常重视人力资源。公司在进行一项业务时，经常会涉及到许多部门的参与，一个Team往往有许多部门的人构成。人力资源部在其中起到“粮草先行”的作用，因为发展业务离不开人。北电网络人力资源工作越来越走到前台。

最新的人力资源观念是每个管理人的经理都是人力资源经理。在北电网络，仅靠5个人力资源员工来管理那么多细致的问题，没有各个管人经理的配合是不可想像的。人力资源部对各级经理都有关于人力资源的培训，“我们都会主要通过经理来改善士气，经理来关心员工的工作和生活，人力资源部会支持他们。我们专门培训经理人员，提醒他们该怎么去带动员工，还给他们一些人员组织结构培训的技巧，我们都会照顾他们，专门进行培训。对管人的员工都有特别的培训工作。”

《人在企业》连载24：学习人力资源

背景：北京用友软件股份有限公司创立于1988年，是目前中国最大的财务及企业管理软件开发供应商，也是中国最大的独立软件厂商。用友公司开发的应用软件包括：财务软件、企业管理软件/ERP软件、电子商务软件/CRM软件三大类。公司共有员工1200多名，北京本部专职软件开发人员300名。1999年软件销售总额达4.65亿人民币，成为中国本土最大的独立软件厂商。

公司创始人王文京、苏启强是中国计算机领域知名人物。

用友大事记

1988年率先推出商品化财务软件；

1989年研发中国第一表(UFO)；

1990年财务软件率先通过财政部评审；

1996年首家推出管理型财务软件，中国财务软件从核算型走向管理型；

1997年最先推出32位Windows95/NT版财务软件，带领中国财务软件从DOS向Windows迁移；

1998年4月，发布用友新一代财务企业管理软件体系；同年推出B/S(浏览/服务器)版财务软件；

1999年推出iERP资源计划系统；

1999年8月推出“网络财务”解决方案。

题记：成为中国最有价值的企业――用友公司格言

从人事到人力资源　用友、微软和.com

用友的人力资源体系是在企业发展过程中逐渐形成的。同时用友借鉴过一些企业的某个侧面，例如联想、华为、海尔，也请麦肯锡管理顾问公司做过短期咨询，但是无法整个体系学习别人。“也和国外企业交流，但是交流的层面不是很密切，拜访过，比如像惠普、微软，IBM这些都有来往，他们的人力资源的薪酬体系、绩效考评，我们也都做过访谈，这个交流肯定是必要的。”在某种程度上特别是人才方面用友和这些企业既要合作又要竞争，跟他们有人力资源方面的交流，人力资源领域相互交流的现象比较普遍。从目前的业务角度看，微软和用友不是竞争关系，但是从整个软件产业的范围来说，微软和用友可能会成为长远对手。用友目前到了战略转型阶段，真正的对手可能不完全是财务软件厂商，而是ERP软件商，ASP软件企业，例如SAP、Oracle都是竞争对手。

2000年许多公司人力资源经理遇到的突发事件是网站高薪大批挖人，用友在这样的“突发事件”中也不例外被网站袭击了一把。像微软这样在人力资源方面做得比较好的公司，面对.com公司的挖人潮，也同样感到措手不及。

“今年我们公司总体来讲流失率不是很高，大概是15%弱一点，许多人力经理觉得很惊讶，觉得软件企业这样低的员工流失率是不正常的。”

按照硅谷的员工流失率来看，平均在20%以上，软件企业流失人才更加严重。人才大量流失曾经给用友人力资源部很大压力。可以计算一下，15%的流失率，用友500名员工差不多要流失70人，这是比较可怕的数字。但是用友很快适应和稳固了这种流失，2000上半年公司招进80人。

人力资源部编制

用友北京总部现在有470多名员工，人力资源部有4人来负责这470多人的人力资源工作。其中一个管培训，一个管绩效，一个管人事招聘薪酬，还有一名员工具体管人事手续，包括保险办理等这些福利。人力资源经理郭延生只算三分之一个人力资源编制，整个人力资源部的力量是4.3人，郭延生是0.3。郭延生更多的精力是在做企管工作，企管就是包括企业的计划、预算、组织、职责、编制等内容。1997年是用友开始从人事管理向现代人力资源管理转变的起始年。“正式开始是1997年。我做部门经理比较早，1994年3月开始，我原来做部门经理也管人，也培养人，知道人力资源的一些东西，人力资源这个概念当时并不是很时髦，也不是很兴盛，当时还叫人事。我们公司那时候有一个人事部，没有人力资源部，1997年才成立人力资源部，也就是1997年人力资源这个概念才被大家认可，被提到一个高度。”

记:1997年为什么要提出人力资源的概念？

郭：1997年不是说我们要提出这个概念，自从国外把人力资源这个概念引入国内，国内当时各种媒体就炒得比较热，各个企业也都认识到了人事工作的变化，人已经不再是一种传统人的概念了，他已经变成一种资源了。后来我们也感觉到人力资源对于软件企业来讲，是最核心的资源，从那个时候开始用友注重人的挖掘，培养，留用，提升，职业规划等，一系列的这种关于人力资源的做法后续跟进了。

记：那就是说从1997年开始用友做人的工作就已经发生了一个指导性的改变？

郭：对，这个变化在1997年比较明显。

记：用友对人力资源部的投入和重视程度如何？

郭：用友公司是一个软件企业，软件企业最大的成本是人的成本，人的成本是它最核心的部分，所以它对人的重视程度是相当高的。但是对人的重视有时很难体现，不完全像销售收入，我们重视一下，销售收入就实现了，人力资源工作有时候是不好量化的，你再重视，有时候如果方法不得当，往往适得其反，本来是件好事，也有变成坏事的可能，所以对人力资源的重视本身来讲没有什么疑问在里面，绝对重视，但是可能也还有很多不到位的地方，我个人是这种感觉。

进入网络招聘时代需要人才测评软件

用友公司曾经也是有一张非常正式的面试考卷，后来给取消了，原因是大家觉得这张试卷没有特别大的意义。

“我们招人的种类比较杂一点，有搞开发的，有需求人员，有设计人员，有编码人员，有测试人员，还有管理人员，这么几类，招人的方法是不一样的，用统一的问题无法判断他到底是不是合我们的要求。”所以用友现在采用的方法是放权给部门经理，由部门经理去根据他的需要来甄选人才，由他去面试，用经理自己的方法跟员工去沟通，最后找到一种大家都认可的感觉。人力资源部只参加集体面谈。

今年用友想加强招聘这一块业务，2000年以来，到现在为止大概进了七、八十人，四个月的时间,招人的量比较大。后来感觉进的人从水平看还是有些差异，参差不齐的现象明显存在。“我们需要用一种测评的方法，用测评软件准备对他们进行测评，但目前来讲这件事情，我个人认为不是最急迫的，因为其他事情比较多，人才测评还没有正式启动。”

集体面试

用友所谓的集体面试，是指人力资源部在一定阶段对有意向进一步了解的应聘人员进行的面试。面试内容主要是看你的经历和谈吐，通过一些问题来看你的职业素养怎么样。“主要是从侧面观察，其实是人力资源部先要守一道关，应聘者资料来了后，我们先要过一遍筛子。如果是现场招聘的话，要先跟他有一个简单的沟通，这样就可刷下一批，对一些表现好的应聘者有一个印象，然后让他们和部门经理进行比较实质的面谈。如果面谈成功，然后确定试用的时间。等员工来报到，我们还要跟他有一个简单的沟通。”

用友每年招聘的人在100人左右，而且都是集中在上半年招聘。

用友人的标准

“重要的应该是在品德，第二个是对事情的态度，你是积极的还是消极的，因为只有积极的人，才有把事情做好的可能，也不是说完全能做好，但是这种可能性更大。因为如果你连态度都不积极的话，怎么有可能做好呢。”用友用人的第三个素质是与人相处、沟通、团队精神。因为按照用友的看法，软件发展到现在，个人英雄主义时代已经过去了，更多的是需要一个团队的配合才能开发出良好的商品软件。

郭延生认为目前软件人才个人英雄的烙印还是比较深。

记：而且软件人才特别在乎自己的个人的能力，特别强调这个。

郭：对，个人英雄主义思维比较深入。

记：沟通还不是蛮好沟通，个性特别强。

郭：对，个性特别强，我们有些怪人，你根本不知道他天生怎么会是这样一种性格，有时候很困惑，但是这并不代表他们不优秀。

不能全靠文化

用友招聘的时候还看一种文化的东西，但是文化也是个抽象的东西。用友人力资源经理郭延生个人觉得，文化这个东西一定要考虑，但是绝对不可能考虑很深，不可能做决定性因素，因为人在招聘的时候往往凭一种感觉，这种感觉有时候可能就是来自于文化的感觉，感觉你说不清楚。“我无法单纯提出用文化的方式看他是否能融入我们。”

毕业生慢慢热起来

用友在1999年以前，招聘的员工以社会上有工作经验的人为主，应届毕业生用得极少，有一阵根本不招应届毕业生，从1999年下半年至2000年开始，用友招聘慢慢向应届生带有一种倾斜，特别是在招程序员时，逐渐兼顾应届毕业生。

这一方面是用友认为目前的大学软件人才教育，比前两年有更好的发展，大学的电脑设备比以前先进了，学生使用的软件更加接近公司里的先进水平。另一个方面，用友发现，对于现有的程序员来说，对他们进行知识结构和现代软件工程素质培养比较困难，很难给老程序员做全面的改变，基础性的一些东西很难给他突破，而大学生相对来讲要容易，因为现在大学软件教学层次提高了，软件研究生、博士生多起来，基础的东西比较扎实。

记者认为，还有一个更重要的原因是国家对用友这样的私企开始给用人政策，据说用友现在接受的应届毕业生能够解决北京市户口问题，这是大学生首先要解决的一个难题。如果不是这样，恐怕大学生也不愿意到用友，对大学生来说，户口问题非常重要的。例如北京许多外企就必须要北京市户口的雇员，原因据说是北京市需要他们这样做，否则不给他们招聘人事权。(这种说法建议慎重，政府不一定认可)

招聘广告网站为王

除了中高层和专家级人才通过猎头公司来找，用友大部分人才通过打招聘广告，参加招聘会，或在招聘网站上做广告。出乎意料的是，网站招聘广告已经成为用友最佳的招聘信息发布方式。

2000年3、4月份，用友以纸介质广告和参加人才交流会为主来寻找人才方式，但奇怪的是，效果越来越差，感觉非常明显，用友打了一期报纸广告，几乎没什么求职资料寄过来。参加几个人才交流会，参加招聘的人大部分好象都不是用友所需要的人才。后来用友把招聘广告转向网络招聘站点。

记者：怎么样，效果？

郭延生：效果不错，至少资料来得非常多，可挑选的余地也非常大。

用友认为网上招聘会好一些的原因是因为IT人员更喜欢上网，而网上应聘更多的也是IT人员。“我觉得是双向的，所以用友转向网络招聘以后，效果明显改善了，从五月份登招聘广告到六月份一个月收到的应聘资料，就是整个从一至六月份资料的一半，而且应聘者的水平从目前的评价来看还不错。”

郭延生觉得IT类人才在网上招聘可能会逐渐替代纸媒体和招聘会。

人力经理对话

记：请谈谈你自己的发展过程？

郭：我家在北京郊区延庆县，高中在延庆读，毕业于江西财经学院。毕业后在财政学校当了6年老师，在用友干了8年。1992年来的用友，第一个工作是在开发中心做产品测试，然后做产品需求、质量管理，接着做同行信息，然后开始做培训部经理，然后是做技术支持部经理，教育合作经理，培训中心总经理，支持中心总经理，财务软件公司副总经理，几乎是每年都在变化。

记：像你这样在用友一年一变或一年几变，是用友所独有的训练人、管理人员的方式，还是别的什么？

郭：这个比较偶然吧，不完全是用友的方式。因为从大的方面来讲，用友公司的人员相对来讲比较稳定于某一个方面，变化比较频繁的还只是一小部分，主要是根据业务整合需要进行变化。但也可以说成是用友培养人的一个办法。因为现在几乎没有一个人没有发生过变化，几乎所有人都发生过变化。

记：那你做了差不多半年(半年人力资源经理)的人力资源工作，觉得人力资源经理应该具备什么样的素质？

郭：这个概念我没有特别去斟酌，只是感觉：一、需要公正，虽然说现在我们考虑人的职业生涯规划，人的资源开发等事情，但是人本身的个性仍是需要一种公正与平等，人力资源经理尽可能做到平等与公正，对于员工或对其他干部都是非常重要的；二、对人的工作特点主要是发展一个人的潜力，所以对人要有相对比较敏感的判断；三、能够控制自己，情感的变化不要过于激烈，可能是因为有员工跟你交谈，更多的是把你定位成公司政策的代言人，希望你能够为他来化解一些情绪，而不是把你的情绪给他，所以有时候常常会压抑自己。

记：这样久而久之，这种压抑会不会也是职业上的一种不愉快的事情？

郭：我倒没有这么想，它也是一种修行自己的方法，人总是要理性化的。当然，你容易把自己的情绪表达出来，活得可能会轻松一点，压抑自己活得可能会累一点，但是这是一个职业的需要，有时需要把它作为修行的办法，形成习惯以后，我觉得就是两回事了，就是一种职业的素质。还有一点可能是更需要一种对人的前瞻性看法和观察，特别是关于人方面的管理，需要你做公司没有要求你做的事情，你却主动想到了，你应该这样去做。比如用友这种私企以前从来没有正规考察干部的作法，觉得差不多就可以，如果别人比他稍弱一点，干部那就是他吧！现在我们逐渐开始在任命干部，提拔干部时，用考察的概念了，这些都是做人力资源以后慢慢的一种感觉。因为你没有考察的话，就会造成你凭感觉提升，造成很大的不平衡，不公正的因素会多一些。

记：你从业务管理到人力资源的主要负责人这样一个角色，在这个过程中，你的学习过程是怎样的？　　

郭：以前我认为最好的学习是干中学，但是它也需要理论的基础，我曾经自己上过一段人民大学的研究生，但是上了一段课以后，我发觉这种学习跟我的期望值差距比较大，后来我们公司有个机会，跟清华大学合作举办一期MBA班，里面有专门的人力资源课程，这些课程对我的引导启发是有的，但我仍然认为是很肤浅的。我个人感觉很多来源于我愿意去了解人力资源，因为我喜欢跟一些人力资源经理去沟通，我是用这种方式去学的。

记：自己做了人力资源经理后有什么体会？

郭：我个人认为特别深刻的一点，在于我原来是做业务的，我对人力资源的这种需求深藏在心里，我希望人力资源部能帮我解决这些问题，比如说人的考评问题，人的职业生涯规划问题等等。我认为人力资源部需要帮我做这些。等我做了人力资源经理，就有种特别清晰的感觉，我应该帮别人就这么做。

记：您在用友当经理的生涯中有没有失败的人力资源方面事情？

郭：我印象中在1994年，有一个新来的员工，按我们原来的工作习惯，没有人教他怎么做。就包括我进用友也一样，来以后主要靠自己，师父带徒弟也好，干部给你的那种训练和导引也好，都比较少，更多的是看你能不能入这一行，所以形成这种习惯，或者被这种习惯所影响。那个新员工来了以后，我也是采用这种方法，很少告诉他应该怎样去做。你自己琢磨，你自己学习，自己去准备自己的课程。后来这个员工很不适应，他不适应做的事情效果就比较差，然后我就认为他不行，就对他进行比较严厉的批评，他就无法接受，而且离开了，离开的时候，他跟我讲得很深刻，他说：我来是一个新员工，我对这里一切都不知道，你应该给我一个指导，你没有告诉我就让我去做，然后我做不好，你就来指责我，我认为这有你的责任。到现在我还记得这件事情，这可能是一个教训吧！

记：在人力资源方面你主要是从大的方向做一些事情？

郭：我也参与一些日常的工作，比如绩效考评，还有一些员工的关怀，比如生日，我也参与这种策划。大的事情，大的方向还是参与多一些，从1997年公司成立人力资源部开始后慢慢形成的一些东西，比如制度修订，我肯定是要参与的。大事肯定是参与的，小事有时候也要参与，因为毕竟是人力资源部经理，这种角色需要你去做一些具体事情，占我最多精力的是和员工以及干部的沟通，还有对干部的一些考察，比如现有干部，他的优点缺点是什么，都需要我去参与。

《人在企业》连载25：软件以人为魂

管理程序员个性突出的软件人才

用友人力资源经理郭延生认为，软件人才的特点非常突出，“软件人才可以说是所有企业中最难管理的人才。以前的管理主要是管人理事，而现在则应倾向于管事理人，管理的观念必须变革。”软件人才个性化需求比其他人才要突出，而在软件企业中，聚集了大量性格各异的软件人才，如何理好人，管好业务，就成为软件企业人力资源的核心课题。因为软件本身的创造过程常常就是个性化发挥的一个过程，一个灵感，就可能使一项困扰多时的难题得以解决，这种灵感靠强制是很难压出来的。但是，所有的人都按自己的个性去工作，又会使任务出现偏差。

软件人才需要弹性

用友目前正在探索软件开发人员弹性工作制方案，目的是适应软件开发人员特殊化工作状态，提高软件开发效率，并争取年内或明年初开始推行。同时，用友公司在整体办公环境和企业整个文化氛围建设方面，也尽可能适应软件企业的特点，显得开放、宽松，没有像流水线一样有很多的监督和特别严格的督导，更多的是探讨、合作、引导，也没有特别的着装要求。

攻坚和大面积进攻的程序员

记者：我感觉现在程序员有两种，一种就是程序游击队员，他们可能编程工具很熟，能力很强，把编码编得很简洁，很怪诞，自己很高效，但是他一直没有一个正规的项目的概念，零零散散地编一些东西，也没有做一个大的软件，象这样的人社会上很多；还有一类，可能他很扎实，有很强的理论知识，编程序不一定很快，但是很规范。他的系统分析、模块设计就是一个很规范的程序员的方式，那你觉得这样的两类人才，软件企业更倾向于需要什么样的一类呢？

郭延生：这个问题以我个人的真实想法来看，我更倾向于后一种，你刚才谈到的比较规范的那种。虽然说他可能灵活性比前一种比要弱一些，但是现在的软件工程是团队合作，不是个人英雄时代了，更需要按照一个规范去做，我要求做到这种程度，你就做到这种程度。当然团队时代并不代表说程序员一定就不需要灵气，不需要一种创新，我倾向于后一种，但是并不完全杜绝前一种，目前软件企业有时候也需要前一种人。但是从比例来讲，我更倾向后面那种程序员占90%，前面那种占10%。

记：前面那些人起到一个攻坚的作用。

郭延生：对，攻坚的作用，有时候确实是需要一些程序技巧。大部分人需要踏踏实实地把一个工程的东西做好，因为是工程的东西，他是添砖的，他是加瓦的，他是和水泥的，每一个人都想用自己的创新方法楼就可能塌了。

管理软件人才需要目标

要想管理好软件人才，用友人力资源部经理郭延生认为最重要的是有一个目标，然后通过这个目标来分解出具体的任务，用任务的方式让每一个人都能够有成就感。任务实现以后，给员工一个认可，包括他们的职业生涯规划，可能还要有一个长远的发展的设想。还有一个很重要的侧面，就是怎样让他融入到用友这种文化，真正被用友的文化所接纳，让他觉得他的发展跟用友的发展是一致的。如果没有这种一致的感受在里面，软件人才很难发挥自己的潜能。

软件人才的职业生涯

软件人才最大特点是具有鲜明的个性。但是从现实的角度来说，一个软件人员终其一生写程序是不可能的。软件人才的发展之路，从技术上来讲，可能是程序员、设计员、应用人员或叫某一个软件领域的专家，还有可能向经理层发展，创业层去发展。一个软件人才绝对不能把自己长期定位于一个程序员。现在如果在编程序，过一段时间要试着去研究程序之间的关系，能够使自己设计程序，然后告诉别人怎么编程序。往高层次的方向发展，就是掌握整个应用模型如何设计，技术方案怎么实现，成为软件技术专家。

写程序的最佳年龄

现在写程序的人里面，30岁以上的已经在逐渐减少，而35岁以上的则屈指可数，如果有人在35岁以后还能够写程序的话，大家都认为已经是奇迹了。这种说法可能有些夸张，但是总体现实趋势是这样，大部分程序员的黄金岁月是在24～28岁。刚毕业的程序员可能没有经验，而到了28、29岁以后，他自己已经感觉应该做比编程序更重要的事情，否则就觉得没意思。程序员往往会自己感觉最好的编程时期就那么几年，就好像程序员也成了吃青春饭的，这是中国软件产业规模发展缓慢以及人才结构格局不合理所带来的结果，如果不能迅速改变，这种结果会成为中国程序员的悲哀，因为这种印象会使软件人才心中产生一层心理暗影。

记：程序员内心是否有一种时间的恐惧？

郭：可能会有，所以程序员变动性更强，因为在这个领域他觉得做一段时间，还让他做重复的东西，没有做到设计层的工作，他就感觉好象要被淘汰一样，自己觉得很恐惧。记得98，99年，各种计算机的刊物，媒体，网上内容，从各种渠道给人的信息对程序员的工作评价特别低，所以大家有这种感觉，希望自己有一个提升，这种提升，我个人感觉向程序设计方向发展更好一些，当然程序员可以做职业经理人，如果你可以转型，还可以做软件应用领域的专家。

记：在这样一种恐惧心态下，具体到程序设计的领域，会不会导致中国的软件人才始终不能形成一个非常好的结构，出现哪一块特别薄弱的情况？这是否也是中国软件业不如美国发达的原因？

郭：这方面我没有特别去研究，但是我觉得这种局面的改变还是有可能的。哪块最薄弱？对中国目前的情况来看，我个人认为最薄弱的是软件整体设计，现在流行一种说法：一个产品的质量不是做出来的而是设计出来的。比如说楼的质量怎么样，首先是设计出来的，设计得不好，施工再好，它一样会塌掉，设计得非常好，施工不好，他可能也会出问题，但相对来讲，只要是施工基本到位的话，楼一般不会倒。就中国目前情况来讲，软件整体设计能力是最弱的一个环节，最优秀的地方就是程序员，就是我们的软件人才。有人说如果美国的华人程序员全走了，可能美国软件业就塌掉了。中国的程序员在美国都占很核心的角色。但是为什么中国程序员在中国就编不出特别像样的软件呢？中国的程序员看了印度人编的程序，觉得那是一堆垃圾，但是人家软件业做得很好，为什么？就是印度软件整体设计比较好，我们这方面往往就是设计不到位。当然这里所说的设计所包括的范围比较广，如产品定位、主体思路、公共规则、数据关系、接口约定等等。

没有人能够百分百控制进度

软件进度的控制一直是一个难题。现在软件越来越大了，仅凭工程量一两个人就无法实现，据说微软一个Windows2000就用了5000人来开发。如果半年就要升级一次产品的话，对开发速度的要求是非常高的。用友目前做不到100%按计划发布一个全新的软件，从实际的角度来讲，微软也做不到。对中国软件企业来讲，目前的软件进度控制仍然是一个课题，可以说是尚未攻克的一个难题。接触软件企业，感受更多的是他们总有遗憾。微软也有遗憾，补丁也补不了的遗憾。

考评、薪酬和职位全员年薪制

用友从2000年开始，对所有的员工采取年薪制。薪资结构是年薪加上0~3个月的奖励。公司业绩好，会有最多3个月薪水的奖励，最少是0。福利方面是养老保险、医疗保险、意外人身伤害保险、失业保险，还有住房公积金。

用友给一名员工定年薪考虑的因素比较多，包括员工的学历、年资、能力、过去的业绩、职位等。用友薪资总共是16级，每级还有三档，一共是48档。

用友希望通过上市，将自己从私营企业变成一个公众公司。而且用友正在积极申请做中国首批期权的试点单位，国家也正在规范期权制度建立，用友希望能成为中国期权“吃螃蟹”的软件企业。据说用友的薪资水平在软件企业中具有较好的竞争力，就算跟外企比，差别也不算太大。

一年论英雄

用友的这种薪酬体系的不足是平时没有什么物质激励的东西。“从工资制度里来讲，确实是在灵活的激励方面有些欠缺，但是我们有一个配套的奖惩条例。”用友的奖惩条例里列出：如果员工有重大贡献，会给员工一些特殊的奖励。当然你有那种特殊的错误，也会给你一个惩罚。用友觉得采取年薪制的好处就是以一个相对长的周期来考察员工的业绩，一年结束以后，用员工一年的业绩来衡量你是应该升级还是降级，奖金的核级工作，不是以一个月来论英雄，而是以相对长的周期论英雄，这是年薪制的优点。“弱点我觉得也是很突出，就是前面所说，没有阶段性奖励的激励作用，不够灵活，应当说与以前的制度相比各有利弊。”像用友这样1年论英雄的薪酬体系的企业还是比较多，许多企业只是结构中多了一个可以浮动的奖金。

考核工资

用友对员工每个季度考评一次，然后全年再综合计算，最终是以全年的考评结果，作为最终考评结果。一般考核时间是在年底的12月份进行，因为前期工作做得比较充分，周期也比较快，大概半个月左右就能够结束考评。

考评结束，根据员工的业绩第二年要重新核级，用友原来的经营年度是从3月1日开始，一般都是3月中旬进行核级，4月5日发核级后的工资。用友通过改制成为股份制公司后，核级改到了1月份做，2月5号发核级后的工资。使业绩在薪酬里的反馈速度加快。

调整薪酬的依据

用友每年调薪的依据，大的方向是看企业成长的可能性，成长的速度有多快；另外就是看IT行业薪资的变动水平，可能还有一部分是考虑内部员工的一种期望值。当然这种期望值是以企业能力以及用人要求为基础的。用友在薪酬方面的竞争对手主要是网络公司和外企，还有个人发展的愿望。

空降部队

空降部队成为许多企业快速发展中注入的人才强心针，往往这种人才有业务制高点，能够独挡一面，熟悉市场形势，能迅速开拓新的业务。用友也不例外，同样有空降部队进驻企业。“空降部队刚刚进入公司时，对公司内部的影响还是比较明显的，特别是对老干部的冲击明显，但是目前通过两三年的观念转变，大家认识已经扭转过来了，现在就是随便来个空降人才，大家也都能够接受了。”经过几年的认识，用友人对待空降部队已经平和了。空降部队来了还是按公司的工资序列来定级别，可能级别定得比较高。

记：用友怎么面对期权诱惑力？

郭：这方面我只能从个人理解来说，我认为期权制作为激励政策的补充比较合适，如果夸大其作用，就会拉高员工的期望值，而期望值过高，大家又没有责任约束，就会出现很多不利的现象。但期权制毕竟是被证明了的比较好的制度，所以用友必定会全力推进。基于以上认识，我个人认为，对待期权的诱惑力应当采取正确态度，必须认清楚期权制可能使你成为百万富翁，但是也有可能会在一夜之间使你从百万富翁变回到起点，这种结果和每位员工的贡献相关，企业发展了，期权才有意义，否则，当我们持有的股票从高点一下子跌到低点时，我们将忍受很大的心理冲击。

经理考评员工，人力资源部考评经理

用友对员工的考核，主要由部门经理来主持。用友的用人和考评权主要放在部门经理手中。员工面向经理述职，经理对员工的行为和业绩进行考评。考核的标准依据由人力资源部组织制定。管理层的考评都是由人力资源部来组织，对经理的考评包括四个方面：计划执行情况的考评，员工对管理层的考评，管理者的上级主管对他的考评，上下游部门对管理者的考评，由这样的四个方面对管理者构成360度的考评。

人力资源部对干部的考评主要方式也是述职。无论是管什么的干部，都是通过述职来考核。述职时，经理到前台在十分钟内做个简单介绍，然后等在场的很多人提问题，被考评的经理回答。参加评估的是所有部门经理，他们可能会问经理某块业务怎么做的？怎么这块没完成，为什么？如果该经理讲不出理由，大家给他考评的分就比较低。然后还有对业绩结果的质询。员工对自己经理也有考评，员工考评很重要的一点是“你给我的发展提供过什么帮助”，如果员工觉得经理对他发展帮助很多，打分就高，反之就低。经理的领导对经理也有考评，经理接受领导的质询。2000年对用友的管理者来说，可能是比较难过的一年，因为公司强化了对经理的考评。

记：这样由部门经理考评来决定员工优劣的做法，如何保证公平呢？

郭：我们希望尽可能的让他的业绩公开，公正。每个部门跟每个部门完全不一样，员工做的事情不一样，业绩之间很难横向比较，最后只能由主管来核定，但是这样肯定会出现个别不公平的现象，但我们尽可能采用一些监督的做法，例如我们要让员工对经理进行考评，如果考评的结果说经理不公平，那么对员工的考评结果可能会重新进行核实。

记：有一些企业考评有加权的概念，经理考评员工，他的加权可能有60%，还有40%是员工自己对自己的考评、同事对你的评价、你的接口部门对你的评价，这样会降低考核失误。

郭：这个方法其实用友也用过一段时间，但是发觉这种方法的可操作性比较难，规模一大的话，这种考评特别难操纵，非常要时间。就象现在用友的述职考评，部门经理都忙不过来，用友最大的一个部门，经理手下有50多人，一个人考核50个人，还需要上下游考评，还有员工对他的这种评价，光统计就统计不过来，所以，就目前来讲，用友缺一个能自动统计的工具，就是说软件。

记：你觉得考评有没有一个完美的境界?

郭：逐步完善它是应该去做的，也是可能做的，永远到不了完美的地步，这是我个人的认识。

记：从更理论的层次上去说，对一个事物或对一个人的评价本身就是存在很多角度。但是这里面应该有一个绝对的客观性在里面，就是所谓的一个真理性，我们说光速，它就是一个真理，它就是这么快。一个人，其实也是一个肯定的东西，除非你的方法不对，否则一个具体工作的人，在考评里应该存在他的绝对价值的东西。

郭：这个问题我想从两个角度考虑。首先我认为人本身没有完人，所以，想做到完全客观是不可能的。就是说被考评者，他是一个人，他有不完美性，他有他的个性，个性有好的一面，也有不足的一面；执行考评的人，一样是人，他有他的好恶感，他有他的评价标准，因为我们对人的评价是无法完全量化的，特别是像我们软件企业，更难以完全量化，很多是定性考核，不是定量。比如我判断你这个人合作态度怎么样，我往往从感觉，可能就是某几件事例告诉我，你这个人合作精神偏弱，这样打分就打65分，也就是说被考评者是人，考评者也是人，那么这种完全的客观性我认为是不具备的。但是他可以用一种大家公认公正的方法，让他尽可能把不公正性减到最低程度，这个我觉得还是可以努力的。

记：考评最后能够真正达到反映员工本质吗？

郭：这个我觉得还是能做到的，因为最起码能够做到70%以上，如果一个人能被人们评价达到70%左右的正确层面，我觉得还是相当不错，被考评者也已经接受了。

用友员工15%流出率

用友目前员工流出率在15%左右，有主要三个方面的原因。第一个是网络公司挖人。年初网络公司一波挖人潮，给许多公司带来人力资源的压力。第二个是外企吸引力。外企最大的优势是学习机会比较多。“如果按照现在比较新的流行观点，管理是严肃的爱，学习是最大的福利。员工去外企，更多的是希望从严密的管理中获得学习的机会。”第三个是个人发展愿望，包括出国、留学，自己去创办企业等等。

软件企业人才终身雇佣制不太现实，或者说软件人才换得太慢就不符合产业发展速度。员工自己都不会认可终生守在一个位置，可能会主动寻找他更好的发展方向，每个人都在寻找发展机会。和美国硅谷等地软件企业20%以上的流出率相比，用友目前的人员流出率不算太高，相反，今年在前四个月间，用友新招聘了100多名优秀人才，净增50人左右。

“因为企业毕竟需要发展才能达到一定水平。当我们到了一定程度，我们的人想往更高的地方飞，但是还有比我们企业管理水平低的企业人员，想往我们这飞，这种流动是个正常范围。”

用友辞人

用友1年辞退的员工大约有10来个。这些员工主要是跟不上企业发展的步骤，从能力、思维、团队意识等方面，包括工作纪律各个方面都不能适应企业发展。用友管理者一般不辞人，可能是公司政策导向的问题。因为用友将员工流失率作为干部的考核指标，干部一般不轻易辞人。今年用友希望对这个导向进行调整：能干活的人一定要想办法留下，混事的人一定要坚决辞掉。这样可能流失率会有所增加，但是队伍更纯洁了，比起留下一个人干，一帮人混要好。

用友可能是少有的中国企业中员工辞职走了还让他回来的私企。在我的感觉中，中国企业很容易办着办着办出了个人恩怨。

记：辞退员工就有可能形成一种比较紧张的企业气氛。

郭：我觉得紧张对人是好事，太宽松了，就有可能把好多人本身的惰性发挥得淋漓尽致，人一紧张起来，人的那种激昂的优势全都暴发出来，我觉得在未来社会里面，谁让自己更能适应，更有挑战性，谁才有发展，你现在过得越舒适，那么今后被淘汰的机会越大。

记：用友早上八点半上班，原来的考勤是打卡，后来是刷卡，现在改成指纹了。越来越高科技，当然也越来越严了。

郭：我特别赞同“管理是严肃的爱”这句话，企业管理严，人们就会养成严格的习惯，这样个人持久竞争生存能力就会提高，所以考勤管理肯定是要严的，但是跟开发人员的那种弹性工作制的推进不矛盾，因为一个企业涉及到行政、财务等各方面的员工，有些岗位需要准时上班。否则，就会出现当大家需要吃饭时，厨师还在睡觉的现象，考勤应该是一个严肃的事情，这也是代表一个企业管理的侧面。

评论：如何走出黎明前的黑暗

现在对软件人才有许多不利的地方。一方面中国软件人才个体素质越来越高，另一方面又是软件人才的个人英雄时代结束，所以软件人才靠一个人的力量几乎很难有所成就。而且现在该觉醒的市场都觉醒了，几乎很少有创业盲点，三个人出去搞一个小软件公司，然后把这个企业做大的难度也增大了。似乎中国的软件人才进入了最黑暗的时期。

但是这只是黎明前的黑暗。软件的需求越大，软件人才的机会就越多。从软件的需求来看，互联网时代，比单机时代一个操作系统，一个字处理软件就够用的境况大不相同。互联网使软件市场的需求量在品种和数量上增加许多倍，而电子商务的出现，对大量小型应用软件需求激增，以致ASP成为一个规模庞大的新兴软件领域。现在对软件产业来说，是一个大放异彩的时代，不是操作系统时代，字处理器时代的独木桥式竞争。对软件人才来说，另一个淘金时代来临了。

但是从美国、印度这些发达的软件国家来看，中国的软件企业发展不够规模，软件人才的空间不够大，这里面有一个很重要的认识误区。定位不明确是中国软件产业和软件人才都相对感到空间狭窄的重要原因。美国的企业软件做得非常好，日本的游戏软件有些市场，印度就只做软件加工业。中国软件产业比较浮躁，往往不知道自己做什么，特别是互联网式的概念发达时期，许多软件人才更加不安心于做软件。其实有多少人知道中国企业的软件需要？多少人去研究过企业的需求？又花了多大心力去设计适合中国企业的各种管理软件？中国市场是一个需求多样化的市场，各种软件在中国都有自己的市场消化能力，中国软件人才的空间应该比印度软件人才要大许多。但是我们内部市场消化能力被国外软件企业的国际化给划出去许多，而软件定制出口这一块又很少有懂软件国际业务的人才，使得软件出口始终成不了“发家致富”的正道。

《人在企业》连载26：在用友发展自己

用友北京本部有员工470多人，共有25个部门经理，20多个业务经理、技术专家。女性职工大概是25%到30%之间，软件企业许多岗位需女员工，女性总体表现在用友比较优秀。

用友的提升标准

用友决定提升一名员工做经理，业绩表现一般占50%至70%，还有一些其它方面的素质考虑。例如发展潜力、职位重要性、岗位重要性，还有团队合作精神等。在用友的管理者素质标准里，大概要考虑四大方面的素质：一是知识背景；二是专业技能；第三个是业绩；第四个是职业素养。职业素养主要指个人的行为规范，例如对人的态度，团队意识，特别是为人做事的品德。

干部能上能下

用友推行管理者能上也能下。1999年用友开年初管理会的时，有40多个经理参加会议，而2000年开会时只剩20多个经理参加会议。当然不是用友真正将那些经理免职了，而是业务调整，有些部门整个被整合到别的部门，许多位置不存在了，但是用友还是为这些经理保留了相应发展空间。从1997年，用友就开始提倡干部能上能下。2000年就更严格了，对干部全年进行考评，每个季度考评一次，考评完以后，公司会把考评结果公布，而且是排名制，到年底的时候，依据全年考评结果决定干部的奖励、晋升、降级、免职等。

用友的6条发展线路

记：软件企业人员都比较年轻，比如说编程员吧，可能年龄再大一点，干久一点，上去了就是部门经理或业务经理，但是作为编软件的人职业周期可能都不会很长，因为精力和思维敏捷度有年龄局限，存在大量淘汰的问题，例如用友的管理位置也只有四五十个，怎么样激励员工长期干下去？是否要不断地换血？

郭：这个问题比较难以回答，就我个人感觉来讲，公司为员工提供这种经理的位置永远是有限的。但是给大家提供的专家、业务经理、客户经理，这种角色还是比较多的。用友就划分了五大序列的发展线路，比如说产品开发序列、支持服务序列、市场营销序列、专业管理序列、辅助业务序列，五大序列最高待遇都能到副总经理级，他们的空间都比较大，如果加上干部序列的话，是六条线。用友6条线的发展都和工资制度完全吻合，从1至16级，每一级里分三档，跟工资级别完全配套。

用友的岗位认证标准

用友制定了一套岗位设置及任职资格标准，跟薪资、发展空间都结合在一起。员工在职位和技能上如何发展，通过这个标准可以找到差距。比如说员工现在的级别是工2，如果员工想做到工1，应该具备什么样的技能，有什么样的业绩才能做到工1，在这套标准中都有描述，如果员工做到这个程度了，就可以由部门经理提名或个人申请，然后由人力资源部组织评审委员会进行资格评审，最后确定是否调整。

职业生涯

几年前用友的员工没有职业生涯的概念，1997年开始进行导入现代人力资源的理念，员工开始知道什么是职业生涯。职业生涯管理者需要，员工也需要，所以员工和管理者相互拉动，使职业生涯管理正逐渐开展起来。

王文京用人

王文京常常会给人一个舞台，然后靠员工去想象发挥，他很少告诉你这件事应该怎么做。如果这件事情对，王文京同意你就朝着这个方向发展，至于怎么发展，你自己去想吧。王文京对战术层几乎是完全授权的。用友常常有些经理会有这样的一些疑问：王总这么定了方向，他又不告诉我怎么做，我怎么干？如果员工不改变这种观念，等王文京告诉你怎么做，等于是等着免职通知书。因为王文京只告诉你大方向是这样，具体怎么做，你应该去想，要不然要你干嘛。

王文京用人的方式，从积极的意义来讲，使一个人能够更有效的得到成长，从消极的方面来讲，可能探索的周期会长一些，所以用友发展一直处于平稳发展的速度――中等速度。激情企业有可能超过用友，但是超过用友以后，可能很快就倒了。从用友过去的情况来看，这么多年的竞争对手跟用友拼杀，总的趋势都是他们即将接近用友的时候就倒掉了，几乎每个竞争对手都是这样的，用友一直处于比较稳的过程。这跟用友锻炼人的方式有一定关系。用友有很多事情，不是一定要去找王文京，很多事情自己就定了，王文京给员工一个“势力范围”――舞台，用友人觉得王文京比较理智。

王文京不独裁，王文京喜欢听你说一些东西，他听得特别认真，细致，你甚至在他面前发牢骚或者激昂澎湃都没有关系，他都能承受，但是他最后可能已经有自己的定论了。用友有员工开玩笑说：王总征求你意见的时候，也就是告诉你结果的时候。

有时候因为员工有一些反对意见，王文京确实也会改变主意。王文京的决策权是绝对的，但是他不绝对控制这种决策权。这是王文京的决策系统。

国外一些资料显示，一个国际化的公司，在决策知识系统非常健全的情况下，决策失误率达到50%,而中国国内的企业在决策系统很不健全的情况下，决策失误率会更高。而用友的决策支持系统并不是很数据化，可能更多依靠的是王文京的灵感。决策出了错误，王文京愿意自己承担责任。在这种情况下，用友能够杀出财务软件重围，做ERP软件，现在又通过伟库网实施ASP角色转变，反映出王文京在大方向上的敏锐和果断。

王文京和他的左右

用友有总裁信箱，员工可以给总裁写信，也可以给王文京发email。但是王文京是董事长，基本上不负责用友的具体经营。经营方面的事由总经理郭新平管，也就是说公司运营管理人员里最高级别的是郭新平，下面是几个副总和一些高级经理、部门经理，这些人共同组成了用友的核心团队。

改任命干部为考察干部

用友任命管理干部，跟员工绩效考评不完全吻合，有时选一个人做管理者，不一定完全看中员工的业绩，更看中员工的协调运作，计划推动和创新能力。用友还讲究一个德，就是道德，品德；智，比较聪明；体，身体比较好。用友在选拔一名管理者时，可能会在一个工作组里有几名备选员工，最后指定其中一名来做管理者。“目前是这样，当然这种方法，我认为欠缺很多，因为指定成份比考察多，可能以后我们就是备选方案，提名制，考察，最后通过考察的结果，评议得出管理者来。”

管理者难找

“软件企业能提升一个部门经理不容易，往往是有了位子，经理难找。”用友人力资源经理郭延生有这样的困惑。“随便找一个去做部门经理是没问题的，但是真正适合这个位置的不是特别容易找，因为软件人才往往个人的个性比较多，管理别人的能力和欲望不是特别大，所以他平时不太训练自己这方面的能力，你真的发现有一个机会给谁的时候，就有种拿不定主意的感觉。”所以用友只好专门进行干部训练，来让软件人才变成管理人才。

培训

干部培训营

1997年以前，用友还没有现代人力资源管理的概念，连郭延生这样的部门经理几乎从来没有人指导过该怎么做部门经理。1997年以后，用友对干部陆续有些培训，开始请外企的经理、老总来讲讲课。管理者强烈地感到和外企之间的意识差距和思维上的差距，学习空气在用友公司变得空前浓厚。1998年，用友和清华大学合作搞了一期MBA班，让所有干部去接受管理系统知识的学习。2000年，用友将这种干部学习，变成干部训练，形成了今天的干部训练营。训练营通过设计互动式操作训练的方式，告诉经理人，部门业务应该怎么推动，计划应该怎么制定，跟员工怎么沟通，跟上级怎么沟通，怎么做好部门经理的角色，甚至详细到怎么为人处世。2000年训练营有10多次课，一个月一次，每次两天，大概有20天时间，基本上是按照40(每周工作小时)+4(每周学习时间)设计的。

训练营课程

用友今年的干部培训课程可以分为四大类，一类是管理技能类，主要包括部门计划制定、预算分解、业务推动和业务控制等方面。第二类主要是素质或称管理技巧类，包括企业文化与自我超越、沟通与演讲技巧、团队建设等；第三类是开拓思路类，包括市场营销组织、渠道、价格、促销、品牌推广等，给每个人都灌输这种意识。第四类属于专项知识类，包括软件开发管理、测试方案设计等。这些课程的老师基本上都来自于美国、台湾、国内著名企业的的高级经理和高级工程师。这些课程的开设，对提升用友经理人的能力发挥了重要作用，很受欢迎。

新员工培训

新员工来了之后，用友都会给他们做三天时间的培训，讲一些企业的规划，企业的发展之路，企业的文化，企业的制度，与人相处再融入企业环境的方法等。这种新员工一年会有几次，主要是采用集中培训的方式，内容一般不涉及技能。而技能培训则由部门经理、人力资源部另行组织。部门经理组织的培训一般采用师傅带徒弟、老员工为新员工集中传授等方法。

其他员工的培训

用友给在岗很长周期的员工提供的培训大概是两个方面，第一个是技术培训，像人力资源部每年春天会有一个技术培训计划，组织相关部门确认以后，负责落实场地、师资，组织这种培训，培训完后要考核，这些内容会记在员工档案里。用友也会给员工做一些素质培训，比如EQ、顾客满意、团队、如何成功等的培训，这样的培训一个季度组织一期班，利用半天的时间为大家做这样的培训，主要是希望能调整员工对待事物的看法和态度，提高员工的素质水平。

平均来说，每年每个员工会接受一个星期的培训。公司的培训费用将占到公司营收的1%左右。

确定培训内容

用友的培训内容通过人力资源部征集部门意见来决定，部门主要通过和员工进行沟通，向人力资源部提交培训内容。各个部门提交上去的培训计划，到人力资源部集中起来，形成一年的培训计划。人力资源部安排的技术培训都有考核，主要是通过这样的方式来看大家学习的效果和心态。“程序员自学成才的比较多，集中培训是必要的手段，但真正成才的程序员往往靠自己琢磨，而且在工作中学习效果是最好的，知识折旧非常快，很多东西要在工作中学。”

员工上网

用友进行的课堂培训以技术为主。有关公司的许多知识，例如制度、政策咨询，新员工需知，这都属于企业培训的内容，很多内容在网上公布出来，员工可以自己去学。网上也有些技能的培训，例如如何制定销售方案、用户方案，如何进行任务管理，网上定期会有这种文章发布，员工可以自己去学。用友对员工上网的资源管理方式是：上班时间，一些固定技术站点将开放，而与技术无关的站点，例如新闻、社区站点，总经理和员工一视同仁都不能访问。而下班以后，这些站点就开通了，员工可以任意访问。

如何调动学习积极性

学习积极性不是调动起来的，这跟公司的大环境关系非常密切。用友也曾经历过业务调整期，在调整期里大家对业务的发展会有迷茫感，所以不知道该如何学习。在历史上，用友以“发展民族软件产业，推动中国管理进步”为口号，换得了社会各界的大力支持。而现在中国的市场环境可以说已经越来越国际化了，用户开始用相同的眼光看待国内、国际企业。所以，现在用友开始建立一种比较规范的、国际化的企业理念，希望成为管理规范的企业，用友到了理念转型期，企业在上升的阶段，发展的空间变大，所以大家都学得比较积极。

培训力量

用友没有专职的教员，但是有专职的培训主管。用友的新员工培训，是由企业内部的人讲课，用友称之为内部教员。用友在全国的合作伙伴、代理商、分公司进行的培训，也是公司内部的人去讲。每年员工在培训输出上要花费很多精力，例如产品怎么维护，怎么使用，怎么去建立方案，怎么去竞标，还有销售技巧和服务技巧，都属于培训。用友的企业文化和规章制度的培训，也是员工自己去讲授。

沟通用友的BBS

用友公司的BBS和许多公司的BBS一样，刚开始大家在BBS上畅所欲言，后来就有点变样了，也曾出现过许多消极的信息，据了解，很多企业关闭了BBS，而用友公司到目前仍正常开放着，按他们的话讲，“这可能是一种考验，看看企业的管理者有没有勇气面对这份大字报，并认真听取不同侧面的意见，努力去改进”。用友也曾想用真名制的方式来管理BBS，但是考虑到大家的心理因素，没有采用。看来，BBS对公司传递信息是一种非常便利的方式，而且喜闻乐见，但是总有些让管理者害怕的东西在上面，如何管理好BBS这样一份高科技的大字报，需要所有企业认真思考，并想出好办法。

申诉途径

员工在用友遇到困惑，如果是政策方面的问题，可以去问人力资源部，遇到行政方面的问题可以问行政部，每个人都有电话表，员工直接可以打电话，职责也都是公开的。如果员工觉得这事他们都解决不了，需要跟王文京沟通，有总裁信箱，也可以直接打电话，或到总裁办公室去。但是这些通道还是不够充分，至少是单向的，需要员工主动去说事，员工这时比较有顾忌。最好的沟通方式是人力资源部主动找员工谈话。

用友有一个奖罚条例，员工的议案被公司接受，公司会有奖励，奖励一般都在网络上的光荣榜公布。今年有一个员工提了一个很好的建议，公司给他奖励1000元，在网上公布后，员工直接到人力资源部领钱。另一个员工用业余时间做了一个很重要的工作。有员工在网上求助急需将产品资料翻译成英文，然后这名员工就接过来翻译，被帮助的员工希望对这名员工给予奖励，公司在公告栏公布这种良好行为，给他2000元奖励。

员工意见调查

用友人力资源部自己做员工意见调查，每年会进行一次，内容包括很多方面，管理、薪资、办公环境、个人发展、员工之间的沟通，甚至包括午餐情况。通过调查来看员工主要关心的一些问题，然后对其中大家反映最激烈的一些问题，在网上做公开正式回复。如果有些情况反映的是某个部门的情况，就会将这些内容反映到某个部门，为这个部门改进工作做参考计划。

务实年

用友从今年开始，更强调务实，要把事情落到实处。例如以人为本，如何以人为本，人力资源部要做具体的事情，真正的尊重员工，让员工有一个比较好的环境和好的发展。郭延生认为用友的管理水平和国际、国内先进企业比还有很大差距，但是用友也有优势，这种优势表现在思想意识层面，也就是说用友更愿意提高管理水平，以适应国际化公司的发展要求，所以，更强调公平、开放、创新和均衡等概念。用友公司个人崇拜程度不是特别高，管理人员跟老总常常可能是激烈“对抗”，来争论问题。

王文京非常珍惜和大家交流的机会

王文京的冷静理智，敏锐和持重成为用友人的一种风格标准。以前在企业规模小的时候，用友创始人王文京和员工直接交流的机会非常多，用友一个季度能够开一次总结大会，在会上王文京会把他的一些想法，目前存在的一些问题，取得的进展都跟大家沟通，说给员工听。随着公司规模不断壮大，从1999年开始，用友人越来越多，多得甚至没有一个大的会议厅装下这么多人，交流的机会变少了，改成半年一次了。王文京现在任股份公司董事长，管理责任弱化，所以跟员工见面的机会就进一步减少了。但是“王总特别珍惜与员工交流的机会，不论什么场合，什么事情，都特别愿意与员工交流，这一点可以说是值得所有用友干部学习的”。

软件业成了传统产业吗？

记：以前说硬件是传统产业，软件是很新的产业，现在和网络新经济相比，软件是否成了传统产业？

郭：我不这么认为。网络是发展趋势，但是传统的应用软件企业和纯粹的网站公司到底谁更能满足社会需要，谁更能长久发展？我想现在还没有到定论的时候，网站就一定会永远辉煌下去吗？如果网站不能创造价值，我觉得它的存在就很微妙了。软件企业在创造价值，真真正正在帮用户解决问题，当然我并不是说网站什么问题都不解决，比如网站新闻的传播方式，也是一种创新，但是它毕竟是需要经济利益作为基础的。中国软件业要想发展好，首先需要把大家这种浮躁的心态先降下来，研究IT发展新动态是对的，但是跟风炒作往往会毁人，不知这能否作为对媒体的建议。

记：媒体永远是什么热闹说什么，媒体的立场是读者的立场，用友做ASP，给客户一种应用的服务，就目前来讲也属于一种概念吧？

郭：如果说是，我也觉得用友具备这种概念的基础，因为用友有自己的应用产品作为保障，企业需要什么样的软件来为自己解决问题，用友是有一定经验的。毕竟有10多年的基础，包括用户基础、产品基础。为用户提供服务，我认为用友是可以做到的。现在我们有好多网站，送矿泉水、送冰棍、送一瓶酱油一瓶醋，我觉得这是没有基础的，配送基础没有，成本太高。我并不认为用友的问题都解决了，但是用友有基础，就可能会真的成功。

记：用友是从财务软件入手，逐步地进入管理软件，例如现在做的iERP产品，还有下一步的ASP，用友成功了吗？

郭：我觉得从现在用户的应用来讲，用友已经是趋近于成功了，如果从目前用友的市场占有份额，社会影响面来说，离成功还有很远的距离。即便是这样，我个人还是对成功有一个问号，觉得现在不到成功与失败定论的时候。如果非要回答这个问题，我只能说：依据存在的就是合理的说法来套的话，用友至少在过去的岁月里是成功的。SAP是全球最大的ERP软件厂商，可以说是企业管理应用软件厂商的楷模，但是他们也会面临更大的压力和风险，你能说他们肯定成功了吗？所以，我个人认为企业管理软件的成功与失败没有到定论的时候，也没必要去定论，或者说根本就无法定论，因为成功永远是我们的共同追求。我也相信用友不会停留在过去成功的结果上，后一段过程我们会更努力去创造成功。

评论1：中国软件批判

中国软件人才是一堆金光闪闪的珠子，但是缺一根软件工程管理的线；中国软件人才多，但是大量的劳动力没有出口创汇的产品；中国软件产业一直想向规模化和产业化发展，但是上升了一段时间开始在原地转圈。这是大家一直在谈论的问题，在这些问题中，我们的思维还是定位在编程序这个位置，对整个软件产业的人才结构没有认清，没有真正形成整个软件产业的链条，但是形成了盗版刻录，正大光明销售盗版的“流水线”。中国软件业当然有点像农民种地，没有很好的产供销渠道，做了大量软件但是卖得不好，丰产不丰收。

“中国软件业，这些年的发展速度并不是很快，这跟中国的软件人才积累不够有一定关系，跟国家宏观政策影响有关系，跟中国的开放性不足也有关系。”郭延生从宏观的角度看待中国软件产业的基本不发达状态。

中国缺乏国际化的软件贸易人才。一个很简单的现实是：中国软件业一直想将自己的产品卖到国际市场上去，但是中国有很多买卖布匹的外贸人才，却少有软件出口的人才。这道理很显然，如果没有了解国外软件市场，不能准确知道国外软件市场的需求，大量的程序员怎么去编出口产品？大家可以认为软件人才就是编软件的人才，但是软件人才不可以认为在搞软件的人当中“万般皆下品，唯有编程高”。中国的程序还没有走出国门，国外的程序就进来了，只能说中国是别人国际市场的一部分，而中国的程序员连国内市场这杯羹都难以自保。大家谈了半天国际化，是我们自己没有国际化，而是被别人国际化了。

在中国做软件首先要想着国际化。做软件如果还认为做中国的软件，做具有中国民族特性的软件，本身就是对国际化的一种无能的抗拒，其结果是离国际化更远，不具备远离本土作战能力的军队未必能够保卫祖国。如果软件企业没有做国际市场的理想，很难做好中国市场，因为中国市场首先就是国际软件产业竞争的焦点。

中国软件业根本没有骄傲的可能。为了记住某些隐痛，应该将“中国人聪明会编软件”改为“中国人聪明只会给外国人编软件”。现在只能说，中国的软件产业已经在逐渐脱离手工作坊式操作，但是手工作坊式的痕迹仍然非常深刻。像用友这样在中国软件界声名葳蕤的企业，在北京只有300人的软件编程队伍，已经算是在大规模开发产品，这离国际软件企业的规模差距是2位数。北大方正、深圳金碟，我们只能说他们具有比较纯粹的软件开发队伍，但是整个软件开发管理过程都不能说先进。东大阿尔派董事长刘积仁曾经说要找1000人在东大软件园编程序，这是一个非常好的理想，但是1000人编什么？1个中国程序员创造的价值如果抵不上一个美国程序员的十分之一，中国的软件生产力不仅仅是规模的问题，差距就到了另一个范畴――劳动生产率。