最近因为工作的关系，HRGO的小伙伴们经常跑深圳。

　　我们的项目就是要带高管或者HR，走进华为参观学习，和华为高管交流学习。时间一长，自然也结识了不少华为的HR。

　　外人总觉得华为的HR很特别很高大上，其实接触了几位华为HR之后，发现他们和普通的HR没什么大的差别，苦逼、憋屈、玩命加班、偶尔背锅... ...

　　有一次深夜聊天，他们也吐槽KPI的问题。

　　华为HR和普通HR的差异，可能就是在华为有庞大的组织，庞大的人员规模，华为的HR能接触的任务和成长的机会确实是相当厉害。

　　这次我们邀请到了华为消费者云服务部的人力资源经理的 K 姐姐，由她的视角，和你来聊一下华为绩效考核那些事。

　　一共 8 点，可以说每一点都是相当深刻。

　　01#

　　外界对华为考核的认识

　　很多都是错的

　　现在好像很多人都在说华为在抛弃KPI，使用OKR，其实这件事挺好笑的。OKR如果能在华为普及开来，那任总肯定坐不住了。

　　因为OKR的特点，在某种程度上来说和华为整体的文化是相违背的，KPI在强调什么，OKR在强调什么，但凡了解过一点就知道中间的差异。OKR目前不太适合华为，华为一部分的技术团队在使用OKR。

　　OKR，是目标如何执行；而 KPI，是目标如何管理，这压根就是两套体系。

　　02#

　　想要完美的制度或工具

　　太不现实

　　一切商业规则和管理制度的背后，都是有漏洞的。这个世界上没有完美的规则。不管我们再怎么精心设计，一切规则的背后，都是有漏洞的。遇到漏洞，就弥补漏洞，遇到问题，再解决问题。

　　在华为内部，如果谁动不动就提出要让工具A全面取代工具B，都会被认为这是不去动脑子才会做的事情。

　　这个世界上没有完美的制度或者工具，如果你非要寻找一个十全十美的，那不是勇敢，而是无知。

　　03#

　　PBC

　　在当下挺受宠的

　　PBC是现在我们内部正在强调的考核（Personal Business Commitment 个人绩效承诺）。

　　在华为内部，PBC结构包括三个部分：第一部分是组织绩效目标，对管理者来说就是其负责组织的绩效目标，对于员工而言，指员工所在部门的且有清晰组织绩效目标的最小部门/团队。第二部分是个人绩效目标，包括个人业务目标和人员管理目标（仅限管理者），第三部分能力提升计划，根据目标达成的挑战制定个人能力提升计划。

　　说实话，PBC还是挺好用的，它会帮你梳理思路，聚焦重点，把你有限的精力和时间用在最重要的事上，不把无意义的消耗当成努力。

　　04#

　　如何看待绩效考核？

　　有时真的看心情

　　华为在大方向下，也是使用“271”强制分布的，但是会有一些微调，比如在比例这块：目前基本上是按照A和B+：55%，B和B-：40%, C：5%; 不同团队稍有差别。

　　这个比例的应用是：加薪、奖金、股票/TUP，任职，人岗，续约，末位，退休……

　　但有一个小小的无奈就是，当考核结果应用是奖金、股权、升职加薪时，没人觉得这和考核有什么关系；一旦考核的结果变成了末尾淘汰，考核就变成了洪水猛兽，HR也变成了怪物，你说你找谁说理去？

　　05#

　　华为的激励

　　有时候太现实了

　　坦率说，我们华为HR的工资也没有外界说的那么高，实际上HR在公司内部也算是苦逼的代表。

　　华为的激励有时候真的超现实。真的让人感觉是在过分依赖物质激励，缺乏对人才其他诉求的关注。

　　试想一下，当一位一线主管只擅长绩效排名和发钱，而不关注员工发展的诉求、文化的诉求，不关注自身领导力的提升，面对未来的人才争夺战，我们胜算几何？我们HR一直在强调用心激励，可有时候会发展成为只用“薪”激励，HR也着急啊！

　　06#

　　中层干部

　　往往决定考核的效果

　　你会发现，中层干部的在考核中的作用，比想象中要大很多。

　　他们只要肯多前进一小步，考核工作就会顺利一大步；他们如果后退一小步，那考核工作就会退步一大步。

　　我曾经听我的领导说过一句话：我们的中层干部每天只要多花一点点牺牲你在员工身上，绩效管理可能会前进一大截。

　　这个是大实话。

　　07#

　　老鼠偷油的故事

　　最可怕

　　华为内部流行一个老鼠偷油喝的故事，说三只老鼠找到了一油瓶，但瓶口很高够不着。老鼠们商量叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。

　　第一只老鼠说，我没有喝到油，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

　　这是绩效考核中最可怕的事情，不分清责任，大家都把精力放在了划清责任，而不是改善绩效。最后不仅目标没达成，下次目标也不知道怎么达成，这种事情如果现在在华为团队内部发生，被领导知道，是肯定要挨训的。

　　08#

　　目标搞错了

　　最要命

　　网上有个段子说有一首歌这样唱：想带爱人去浪漫的土耳其，东京和巴黎。这个歌词荒谬在于，这几个城市基本都不顺路。

　　我们假设这些是路线没问题，都顺路的话，那出发之后金钱、假期、工作交接等等为了实现这个目标要做的准备，都做好了吗？

　　有时候绩效出现问题，并不是执行上的问题，而是本身目标就定错了，这个才是最要命的，用一句流行的话来说：你在朋友圈又佛又丧，在收藏夹里积极向上。

　　南辕北辙，说的就是这个道理。

　　听完了一圈华为人吐槽华为绩效考核之后，也给我带来了不少思考，聊完已是深夜，按照国际惯例，我又照了华为深夜11点15分时的大楼。

　　想要做好绩效真的不容易，但人力资源工作又有哪个版块是容易的？

　　有时间焦虑，还不如多学点东西。