高新技术企业企业为了保持竞争优势，不得不在研究和开发新材料、新产品、新工艺等方面投入大量的人力物力，以期获得技术上的领先地位。研究和开发成本占了公司资金相当大的比重，例如微软、波音，其研究和开发成本可占其收入的15％以上，在有些企业甚至超过50％，而且，这一比重还有扩大的趋势。8所以说对研究和开发成本进行核算与控制是非常有必要的。另外，高新技术企业在产品的售后服务上有较大的投入。因此，从产品整个生命周期成本的角度来考虑产品的总成本，在产品的成本生命周期中寻找降低成本的途径，控制总成本，从而取得竞争优势是非常必要的。

高新技术企业的产品更新换代快、寿命周期短，对产品的生命周期成本进行核算是可能的。为了更好的分析说明,下面我们先看一个案例。

A公司是一家信息科技公司，它开发的两种产品的收入和成本数据如下。两种产品预期都有3年的生命周期。

表1甲产品

第1年 第2年 第3年

收入 400，000.00 2,000，000.00 2,600,000.00

成本：

研发费用 900,000.00 0 0

制造费用 20,000.00 800,000.00 1,000,000.00

营销费用 60,000.00 320,000.00 475,000.00

分销费用 80,000.00 120,000.00 130,000.00

客户服务费 0 60,000.00 85,000.00

损益 -660,000.00 700,000.00 910,000.00

表2乙产品

第1年 第2年 第3年

收入 800，000.00 1,800，000.00 2,000,000.00

成本：

研发费用 1050,000.00 0 0

制造费用 85,000.00 600,000.00 700,000.00

营销费用 124,000.00 200,000.00 260,000.00

分销费用 170,000.00 300,000.00 410,000.00

客户服务费 0 200,000.00 10,000.00

损益 -629,000.00 680,000.00 620,000.00

（1）编制两种产品3年生命周期损益表

表3产品利润表

甲产品 乙产品 合计

销售额 5,000，000.00 4,600，000.00 9,600,000.00

销售成本 1,820，000.00 1,385，000.00 3,205，000.00

毛利 3,180，000.00 1,385，000.00 6,395，000.00

制造费用 900,000.00 1050,000.00 1,950,000.00

营销费用 1330,000.00 1494,000.00 2824,000.00

分销费用 950,000.00 671,000.00 1621,000.00

（2）列表显示总年度成本中每种成本类别所占比重（总年度成本包括销售成本、研发费用、销售费用、顾客服务成本）

表4总成本构成及成本类别比重表

甲产品 比重 乙产品 比重 合计 比重

总成本 4,050,000.00 100% 3,929,000.00 100% 7,979,000.00 100%

销售成本 1,820,000.00 44.97% 1,385,000.00 35.25% 3,205,000.00 40.17%

研发费用 900,000.00 22.22% 1,050,000.00 26.72% 1,950,000.00 24.45%

营销费用 855,000.00 21.11% 584,000.00 14.86% 1,439,000.00 18.03%

分销费用 330,000.00 8.15% 880,000.00 22.40% 1,210,000.00 15.17%

顾客服务 145,000.00 3.58% 30,000.00 0.77% 175,000.00 2.18%

从表3、表4的分析可以得出以下几个结论：

（1）高新技术企业中制造成本占总成本的比重比传统企业所占比重小得多。

（2）研究开发成本在高新技术企业占着越来越重要的比例。

（3）研究产品的盈利性要从产品的整个生命周期来看，比如甲乙产品日历年度的第一年都是巨额亏损，但从整个生命周期来看，却是很盈利的。

(4)这个分析显示两种产品都很盈利,相比较而言,甲产品（63.6%,1,820,000/5,000.00）有比乙产品高得多的毛利率。乙产品的毛利率(30.11%,1,385,000.00/4,600,000.00)。

（5）尽管两种产品都有很高的上游成本（研发费用）和下游成本（营销和分销、顾客服务费），但从整个生命周期看，甲产品上游成本和下游成本的比例（44.6%,2,230,000.00/5,000,000.00）比乙(55.3%,2,544,000/4,600,000)要低一些,所以甲产品的盈利性更好。

（6）上游成本和下游成本成为高新技术企业整个生命周期成本中极大的部分，因此加强对上游成本和下游成本的管理和成本控制是很重要的。

（三）高新技术企业成本控制的重心在产品研究与开发和技术服务方面

产品研究与开发费用和市场化费用使用的合理性，决定着高新技术企业的整体竞争实力。因为高新企业的产品成本在很大的程度上是由设计决定的，根据统计，产品80%的成本在研究开发阶段就已经被确定了，尤其对高新技术产品来说，它们的科技含量就已经在研发阶段形成。高新技术产品研发成功及投产以后，产品的价值逐渐形成，但是高新技术产品价值最终是在市场化阶段实现的，而产品的销售状况如何又在相当大程度上取决于技术服务。因此，前期的研究与开发和后期的技术服务对于高新企业的成本控制显得尤为重要。

（四）高新技术企业降低成本费用的主要途径

其一是建立基础平台，加强研究开发管理和文档建设，提高设备产品零部件的通用率，进行价值工程分析，优化设备部件结构和加工工艺；二是提高对市场信息预测的准确程度，改善物料计划管理，统筹兼顾，减少因物料供应不齐带来的库存积压和停工待料；三是建立内部信息通道和高效率的求助支援系统，加快信息传递速度，加强部门间的横向联系，提高对顾客需求的回应能力，充分利用销售网络，尽可能地增大销售收入，降低单位成本中的固定费用；四是建立有效的激励机制，营造以人为本的企业文化，积极开展合理化建议活动，不断挖掘改善管理降低费用的潜力。

三、高新技术企业成本控制有关因素分析

成本控制方法的选择受许多因素的影响，为了更好加强高新技术企业的成本控制，下面对其成本控制的有关因素进行分析。高新技术企业的成本控制主要受以下因素的影响。

（一）竞争环境

随着经济的发展企业之间的竞争越来越激烈，技术创新是企业发展和保持竞争力的重要条件。高新技术企业高收益的特点，使许多投资者投入资本追求高收益，而高技术企业的高收益优势主要来源于技术创新，因此技术创新下的竞争环境迫使高新技术企业积极采取措施来获得创新优势。优胜劣汰的市场环境下，成本是影响企业竞争与效益的重要因素，所以成本控制方法选择的出发点应该是如何才能使企业获得技术创新优势，在高度竞争环境中生存发展。

（二）成本控制的目标

以往的成本控制目标追求的是绝对成本降低，所以在进行成本控制时的模式是事中和事后控制，成本控制方法大多采用计划成本法、定额成本法、标准成本法等。而高新技术企业的成本控制目标是增加资源的产出投入比，提高企业效益，追求相对成本的降低。其成本控制模式采用事前、事中和事后控制，所采用的成本控制方法可以是作业成本法、目标成本法等。

（三）高新技术企业成本结构

高新技术企业成本控制的范围包括企业全部成本。在高新技术产品成本中，研究开发费用、市场化费用、人力资本都占有较大比重，而由于自动化程度的提高，制造费用在生产环节成本中也逐渐加大。成本结构的不同，企业成本控制方法的侧重点也就会有所不同。所以在选择成本控制方法时要考虑成本结构，考虑如何发挥各部分费用的增值作用。

（四）现行的会计和管理系统

引进新的成本控制方法和现行的会计和管理系统有关系。管理层在考虑采用新的成本控制方法之前，通常会考虑是将新方法作为一个独立系统，还是将该系统和现行系统相融合。因为涉及到实行成本和信息的兼容性，采用新成本控制方法要注重成本效益原则。

（五）产品的多样性

产品的多样性包括产品品种的多样性、规模的多样性、原材料的多样性和安装工艺的多样性等等。产品的多样会造成高新技术企业的研究开发、采购、生产、市场营销和服务各环节复杂程度增加。这样在很多作业环节会蕴涵着增加价值、降低成本的机会。所以采用的成本控制方法也可以多样化，寻找适合自己企业特点的成本控制方法。

四、高新技术企业成本控制重点分析

（一）进行全寿命周期成本控制

高新技术企业的成本不仅包括生产成本，还包括上游成本和下游成本，是一系列与产品有关的所有企业资源的耗费，因此，成本控制必须是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

（1）加强对上游成本的控制。上游成本包括研究开发成本和设计费用。高新技术企业非常注重产品的创新,通过新技术的使用、新产品的开发来确立自己的竞争优势，研究开发成本占销售收入的比重很大，因此，加强研究开发成本的管理非常必要。（2）加强对下游生命周期成本的控制。由于竞争的加剧，中间商的覆盖范围、分销商的渠道关系、送货时间的快慢和服务速度都成为企业成功的关键因素，因此，营销、销售、配送和服务成本也是生命周期成本的重要组成部分，加强对下游成本的控制也非常重要。（3）继续强化对制造成本的控制。高新技术企业在追求产品创新的时候，也通过对新技术、新工艺的运用，使产品的总成本降低，所以高新技术企业不仅重视上游成本、下游成本的控制，对制造成本的控制也非常重视。

（二）加强对人力资源成本的控制

高新技术企业在重视人力资源管理的同时,要结合自己企业的特点,在人力资源成本管理上采用不同的方法和措施：控制人力资源的取得成本，但在开发成本上要舍得投入；加强对企业文化的培养,留住人才,减少人力资源重置成本；对技术人员要有充分的储备，但要精减管理人员，提高组织的办事效率。

（三）进行价值链分析，提高公司成本优势

（1）要重视提高产品的可靠性。高新技术产品的优点在于创新与高技术，而从另外一个角度讲，这就无可避免地带来可靠性较低的问题。原因在于这种新产品或新技术尚未得到充分的市场检验。因此，在战略实施过程中，差异化决不能以牺牲掉可靠性为代价。产品应该做到比其主要的竞争对手具有更大的可靠性。（2）提供优质的服务。高新技术产业是服务性较强的产业，顾客在意的价值不仅仅取决于产品本身，还有赖于高质量的服务。这种服务不仅包括售前、售中和售后整个过程的服务，也包括提供一系列解决方案的服务。高新技术产品市场存在着严重的信息不对称性，因此，需要为顾客提供送货、培训、安装、咨询、售后等一系列服务。（3）提高产品的柔性。高新技术产品的更新换代比较快，为了避免顾客的损失，打消顾客的疑虑，产品的柔性（兼容和升级）非常重要。提高产品的柔性就意味着提高了顾客的价值。

五、目前高新技术企业成本管理中存在的问题

（一）管理理念上忽略对相关企业和相关领域成本行为的系统管理。

高新技术企业成本管理理念的主题是创新,即不断地投入各种资源,尤其是对取得突破可能性较大的专项技术加大投入力度,增加局部压力,使其能够在该点上实现突破,形成领先于竞争对手的优势,并利用这种优势来谋取具有高附加值的经济回报。

而在现实工作中企业成本管理理念仍然停留在单纯的控制上,即根据企业经营目标和经济效益要求,对各项资金耗费进行事前预计,确定控制的标准或目标；然后进行核算,对实际与标准的差异,进行分析、评价、考核,并采取相应措施,保证企业经济效益目标的顺利实现。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的系统管理。

（二）未能充分认识到高新技术企业成本管理的重点和差异性。

高新技术企业成本费用构成和管理重点与其它企业不同。高新技术企业的成本费用构成,通常是制造成本低、期间费用高。期间费用高的原因是研发费用和销售费用高。因此,管理的重心必须转移到研发环节和技术服务环节上来。研发费用与销售费用使用的合理性,往往决定着高新技术企业的整体竞争实力。其产品成本在相当大的程度上是由设计所决定的,而其产品的销售状况如何又在相当大的程度上取决于技术服务。因此,高新技术企业更注重于实施产品差异化战略和焦点集中战略,旨在发挥高新技术企业在研究开发方面的优势,以克服其人力资源高成本和销售、研究高费用的劣势。

许多高新企业由于其现实操作过程中成本控制的不确定因素多,所以对成本动因的分析和对成本费用发生规律不能很好掌握。高新技术企业对成本的控制不能简单地搬用标准成本、目标成本和费用预算等形式,在传统工业企业,尤其是经营稳定的大型工业企业,所耗费的资金与产生的回报之间,能够建立人们容易把握的函数关系,而在高新技术企业,这样的函数关系则不容易建立。所以目前许多高新企业仍然按传统工业企业成本管理方式在操作。这是目前高新技术企业在成本管理方面存在的最突出的问题。

（三）对成本信息的质量要求停留在传统的规范上。

成本信息质量特征表现为准确性、完整性和及时性。对高新技术企业来说,其准确性不仅要考虑计算程序和结果,而且要考虑分配标准是否合理;其完整性不仅要考虑供应和制造过程,而且要考虑研发、销售和售后服务;其及时性不仅要求成本信息按月定期报出,而且要考虑按决策需要不定期报出。目前许多高新技术企业对产品的成本信息仍然满足于传统的规范要求,这对高新技术企业的产品定价来说是远远不够的。

（四）缺乏全员成本意识,信息传递环节多而易致决策失误。

在传统企业中,人们长期存在一种偏差:把成本管理完全视为财务人员和少数管理人员的专职,认为成本、效益都是由企业领导和财务部门负责的事,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术,懂技术的不懂财务和管理,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样,感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重,企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

另外,现在的企业内部人员分工越来越精细,这就要求企业必须加强协作管理,由此导致企业管理的协调成本过高;同时过细的分工也导致企业管理复杂化,由于分工层次及协作环节的增加,信息在企业中传递时间延长,不必要的停留环节增多,也易导致信息的损耗和失真,也造成信息反馈难度增加。这就使企业决策失误的可能性增加,导致企业管理失误的成本增加。

六、如何提高高新技术企业成本控制能力

（一）对标准成本进行重新规范。

高新技术企业产品生命周期短、批量小、不重复、销售范围大、知识的非契约化等造成的不确定性，给标准成本的制定和执行带来了很大困难，必须围绕网络、信息技术发展的需要，修正和完善标准成本。

（二）对存货成本管理进行创新。

高新技术企业对网络、信息技术的广泛应用，将使企业必要的存货库存量越来越少，存货库存变得越来越不经济。适时生产、适时销售将使“零存货”成为现实。存货成本管理需要重新设计。

（三）优化成本管理的决策行为。

高新技术企业，知识区别于物质资源，知识投入越多，技术含量越高，收益越多；而且小批量生产的非标准产品的生命周期是很短的，从而促进收益非但不递减反而是不断递增的。传统的边际收入等于边际成本这一成本决策原则将失去原有的意义。

（四）实施成本管理再生策略。

将哈默的理论“企业再生”应用在成本管理之中，就是要将高新技术企业发展的各种需求相结合，借助于现代信息技术，从实质上思考并重新设计企业成本管理流程，从而创造出令人意想不到的绩效。例如近年来风行的作业成本管理、柔性成本管理等就是企业成本管理再生的产物。

（五）实施负债经营战略。

如果高新技术企业吸收了大量外部的股权投资，管理者们就会有随意增加支出的动机，因为他们并不承担所有的成本，但如果企业通过负债获得资金，管理者就会努力减少风险，降低成本。

（六）战略成本控制。

企业在进行成本设计时首先应当想到采取成本优先战略，这是战略成本控制的基础，也是企业成功的基础。战略成本控制可分两步进行：首先项目经理应当清楚地知道，成本控制在什么水平企业才能取得成功；其次，制定成本控制计划以使生产经营活动更有效率，从而达到成本控制目标。

（七）提高资源利用率，实现资源共享，进一步控制成本。

我国高新技术企业的资源闲置浪费现象比较严重。据有关部门统计，我国大型科研装备利用率仅25%。由于缺乏共享，一些价值上百万元的科学仪器一年内只使用过7天，有的3年只用过一次。

（八）强化成本控制规范化、科学化的基础工作。

（1）应培养大量的成本管理工程师，即既懂成本管理、又懂企业技术的复合型管理人才，以便于企业建立一个良好的成本控制体系并能保证成本预算、执行、分析、反馈的科学性、有效性，从而达到成本控制的目的；（2）在现行没有成本管理工程师的情况下，技术专家与财务管理人员应互相信任、互相交流，两者都要接受存在不确定性的现实，并且认识到自己也可能是导致失败的原因，从而尽可能降低技术专家对成本控制的不利影响。

高新技术企业面临的压力主要有这样几个方面：日益剧烈的竞争态势；频繁变化的市场需求；高新技术的不断涌现和发展应用。在这种情况下，高新技术企业要战胜竞争着必须依赖其技术优势，提高开发新产品的能力。能否适时推出成功的新产品成为决定高新技术企业是否能够继续生存下去的关键因素。成功地开发新产品的水平和能力主要由以下几个因素来衡量：产品的质量，产品市场化的时间，产品的成本，以及产品服务水平。传统的串行研发模式直接威胁着高新技术企业的生存。

并行工程，称同步工程或产品综合研制，是美国企业界对日本企业的产品研制过程进行调研之后提出的全新概念。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程对高新技术企业的成本管理贡献很大。因为从经营方面考虑，并行工程意味着产品开发过程重组，以便并行地组织作业，减少资源等待闲置的成本；从技术方面考虑，并行工程有效地利用各种计算机辅助工具和现代制造技术等，在产品开发的早期阶段充分考虑产品生命周期中相关一切环节的影响，达到整个开发过程的最优化，使企业从有限的制造资源中获取最大的经济效益。并行工程在美国、德国、日本等一些国家中已得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。国外一些企业适用并行工程后的变化如下表1所示。

表1国外一些企业适用并行工程后的变化

案例 成本 库存 生产周期 开发周期 劳动生产率

HP公司 降低4% 降低7% 降低9% 缩短3% 上升30%

AT&T 降低6% 缩短8% 上升23%

麦道公司 缩短2%

迪尔公司 降低30% 降低60%~70% 缩短6%

七、基本结论及建议

由于受传统成本管理理念的影响，高新技术企业的成本管理存在着诸多的认识误区，传统成本管理方式对于高新技术企业来说是低效的，有必要在高新技术企业中推行战略成本管理。企业是通过完成一系列作业，提供满足顾客需求的产品或服务而产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能等辅助作业活动共同组成企业的内部价值链。高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识自身的特点，构造具有自身特色的价值链，明确哪些作业活动对降低成本和实施竞争战略有益，尽可能消除不增值的作业以实现全面的成本管理，这有利于避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理本身的呆板性。

对于高新技术企业而言，成本管理的意义已经从财务决策支持上升到战略决策支持，我们不能孤立地研究成本管理，而必须正确评价非利润化收益及成本管理与企业战略在价值上存在的冲突等问题。首先是要将成本管理纳入企业绩效评价体系，必须拓宽价值的范畴，使之既能适用于财务目标，又能适用于其他战略目标。高新技术企业可以用关键绩效指标（如技术先进程度、质量、成本和服务满意度等）来描述企业的战略，通过对这些关键指标的量化来建立企业经营绩效评价体系，以评价战略的效果和诊断成本管理中存在的问题，并提出改进方法；其次是要借鉴国外先进的成本管理方法，作业成本计算法和作业基础管理作为西方企业新兴的常用成本管理控制系统，虽然在我国普遍推广还有很困难，但当企业建立起较完善的成本管理系统且拥有一批综合素质较高的财会人员后，可以考虑将其中的某些内容运用于企业成本控制。高科技企业在进行成本管理过程中，要选择优化潜力较大的作业（如无法彻底消除的非增值作业、成本较高的增值作业、作业时间较长的增值作业、对其他作业影响较大的增值作业等），在尽可能地缩短作业周期的同时，努力实现作业共享，为降低作业成本创造有利条件，促进企业全面提高作业完成效率和质量水平，减少其对资源的占用和消耗，增强企业的竞争优势。

参考文献

[1]王棣华.高新技术企业成本控制[J].企业科技，2006（2）

[2]冯湘霞.高新技术企业成本控制相关问题探析[J].2010（31）

[3]王菊云.高新技术企业成本控制的战略研究[J].西南财经大学

[4]成本管理在施工企业中的应用.科技情报开发与经济，2009年

[5]成本管理观念的更新与成本控制新思路.改革与开放，2009年

[6]加强成本管理，提高企业竞争力.企业科技与发展，2009年

本文转自：毕业论文：https://aa.sbvv.cn/返回搜狐，查看更多