改革开放后，民营企业成为我国经济突飞猛进增长的重要推动力，其中家族企业作为民营企业的重要组成部分，其对我国经济的贡献不容小觑。面对家业问题，中国传统以来的思想就是“父传子，子传孙”，一个家族主要控制企业的资金或是股份，则成为家族企业。家族企业既有其与生俱来的优势，又具有其不可避免的缺点。家族企业因企业内部有家族成员，其企业凝聚力较强且奋斗目标一致，但强随着家族企业的强大，创一代歩入退休年纪，其不得不面临代际传承的问题。俗话说“富不过三代”，家族企业相比起非家族企业有更为难的一面。面对问题时，家族企业不仅要解决企业矛盾，更要调节家族矛盾。在竞争激烈、发展迅速的现代社会，如何实现家族企业的成功传承已成为越来越多学者关注和讨论的问题。本文将以方太集团茅氏父子的代际传承为例，讨论方太集团在家族传承方面遇到的问题及其解决方案，总结家族企业的运营管理之道，为更多面对代际传承的家族企业提供借鉴和指导。关键词：方太集团，运营管理，家族企业，代际传承

在国民经济发展的长河中，家族企业已成为至关重要的一个组成部分。对于中国的家族企业来说，创业或许容易，但“十年树木，百年树人”，如果家族企业运营或是传承不当，那么百年基业也会功亏一篑。所以，企业生态营造关乎企业百年。在近代中国，中国传统的思想家在西方资本主义的冲击和影响下，开始考虑突破家族封闭的圈子，试图将家族企业推广到非家族人员。从这一思想创新领域来看，近代思想家是真正意义上的家族企业传承思想的创造者和先驱者，他们卓有成效地开拓了家族传承文化与现代公司治理相结合的通道[1]。这种“泛家族化”股权融资思想对于遵循传统宗族观念的家族企业来说是一种突破，它将家族的结构形态、关系模式和处事方式，将股权融资推广或带入到家族企业外部的利益相关者之中，从而升华了家族的观念[2]。于是乎，在此思想的碰撞下以及经济快速发展，市场竞争风云变幻的影响下，虽然家族企业通过多年的精心经营日渐强盛，但是他们还是不得不面临家族企业代际传承的问题。2014年9月，xxxx提出“大众创业，万众创新”，家族企业已跃升为我国经济发展的重要部分。并且跟多家族企业创业至今已成功发展为世界知名企业。家族企业的创业至传承都是存在一定风险的，有学者认为“家族企业的传承，比金融危机还要让人害怕”。因此，实现代际传承，延续家族企业的发展与辉煌已成为现代企业家关注的重点。

方太集团属于家族企业，茅理翔是方太集团的创始人。1985年，茅理翔第一次创业，1996年，他和27岁的儿子茅忠群第二次创业。方太实际上是茅理翔的二次创业，真正实现从“点火枪大王”到“高端厨具解决方案商”的完美转型。方太集团作为近年来学者们热议的典型家族代际企业，该企业在当时国内经济紧缩和竞争激烈的情况下，成功二次创业，实现代际传承成功，创造了“方太现象”的奇迹。方太即“方便太太”，其精确且更具亲和力的名称灵感来源于香港ATV《方太美食》节目主持人的名字。用“方太”，企业、产品、品牌完美统一，还有了很好的传播基础。茅理翔任董事长，茅忠群任总经理，秉着“专业、高端、负责”的宗旨，始终专注于高端厨电领域。方太为追求高品质生活的人们，提供领先设计和卓越品质的高端嵌入式厨电、集成厨房产品。该企业是茅氏家族从点火枪到吸油烟机的二次创业产物，是家族企业再创业成功的典范。其在1998年方太市场占有率为零的情况下，在全国250多家烟油机厂中名列前茅，其成功再创业的转变，使方太集团成功成为“高端厨电领导者”再创业的成功实施。

家族企业是一种古老的企业形式也是一种经济形式，其财产所有权和经营控制权主要由家族成员控制。有学者对于家族企业提出了五个维度:家族参与度、家族所有权、家族管理权、代际权仗交接和多重限制条件。美国学者克林·盖克尔西认为判断一家企业是否为家族企业，关键在看家庭对股票的控制，也就是说企业所有权。当一个家族或是数个有着紧密联系的家族，直接或者间接掌握企业经营权时，则该企业称为家族企业。据调查，全世界500强中有40%的家族企业，并且家庭所有或经营的企业占世界企业的65%到80%。在美国的一项调查中发现：家族企业创造的价值占到美国GDP的50%，为近一半的美国人创造了就业机会。同时家族企业分为：（1）纯粹家族式企业；（2）传统家族式企业；（3）现代家族式企业。

家庭企业发展至现在在管理和操作方面与传统的方式还是较大的区别。家族企业之所以称之为家族企业是因为企业股份主要集中在家族手中。要想从定量的角度对家族企业进行分析是一件较为困难的事，从定性的角度来说，家族企业的兴衰与否还是要靠管理来进行衡量。家族企业既有优势也有劣势，其主要有以下三个特征：企业的经营权、所有权和内部治理的激励因素。第一，家族企业因为成员之间有血缘关系、利益相关、观念一致、目标一致，其成员之间的凝聚力很强，可以保证成员之间很好地进行合作。家族企业掌握企业绝大部分的所有权，企业财产所有高度集中于某一个家庭或是家族，这必然会导致家庭财产与企业财产之间的界限不分明。第二，家族企业中家长制比重较大，家族成员在企业中有更大的话语权与决定权，虽然不少家族企业引入了外部职业经理，但是家族企业的企业家在全力分配上仍有较大的集权倾向。领导独裁作风相对其他企业来说更严重。第三，家族企业向心力虽然较强，但在成员激励方面领导人更看重长期利益，希望家庭成员的奋斗来获取更大利益[3]。

2.3.1发育不成熟的市场需要中国现在仍处于快速发展时代，国家的大力建设需要更多资金来支持，民营企业作为主要的资金来源，国家的政策调整为家族企业的存在与发展提供了宏观环境。在十六届三中全会中，xxxx明确提出：大力发展和引导非公有制经济，并认为非公有制经济是促进社会发展的重要力量。成熟的市场建立在发达的经济基础之上，但目前我国资本市场和经理市场的发展程度较低，针对企业的法律也不够完善，市场也不能对经营者进行有效的约束。熟人市场的家族企业之间的信任远高于族外市场，这也导致家族企业不愿意轻易将企业所有权轻易交出[4]。由此家族企业难以代替。2.3.2中国传统文化的影响中华文化源远流长，对华夏子孙的影响根深蒂固。自汉代以来，儒家文化便是中华文化的核心，无论是为人处世还是言行举止，儒家文化对中国人都有极大的影响。经商之人自古以来就遵循着“父传子，子传孙”的继承形式。在这种传统观念的教育下，先人辛苦打下的基业，为商之人并不会轻易地传给外人。秉着家业不可丢的理念，后辈们往往会尽自己所能拼命维护父辈传下来的基业，第一是维护家族脸面，第二是希望家业再创辉煌。这是基于家庭责任感，也是对文化的传承。所以在中国社会，家族企业的延续是一种必然现象[5]。2.3.3家族企业凝聚力更强家族成员之间的血缘关系使领导者与领导者之间“一荣俱荣，一损俱损”的认同感和一体感更强。身为同一家族的成员，成员都更尽心竭力维护家业，为企业的经营业更加卖命。再者家族成员之间的成长背景更相似，认知与观念更为接近。他们是家族企业为生命，为保证企业的发展与延续奉献毕生心血，以维护家庭荣誉为己任。家族企业成员之间的利益关系也较为紧密，目标一致性强。血浓于水的亲情和家庭伦理下，家族成员往往会将家族文化和家族观念代入企业，成员之间相互配合，协助一致。

3.1.1缺少科学合理的继承计划由于家族企业集权较为严重，家族企业的创始人大多认为企业财产便为家族财产，由此在企业继承时通常优先考虑家族成员。因为家族与企业概念的混淆，在选择继承人时只是单方面考虑了家庭成员的身份，并没有从专业水平、管理、领导能力等多方面综合考虑；更没有涉及企业的可持续发展和代际过度时会出现的问题进行考虑。对于企业的下一代领导人并没有进行严格的筛选和考验，在领导人继承方面缺乏科学合理的继承计划。并且很多家族企业的领导人也没有指定详尽的退休计划，他们的退休完全取决于自己的主观意愿，在退休之前可能也没有对下一代继承人做良好的教育与培养。缺乏科学合理的继承计划会对企业的稳定和可持续发展带来严重影响[6]。3.1.2继承人面临挑战继承人是家族成员，在选择继承人时就可能面临了考验不足的情况。当新继承人刚进入企业时，往往会面临新旧管理层之间价值观的差异，这些差异可能进一步导致新旧两代在合作时产生矛盾，致使信任程度降低。家族企业的利益与个人利益之间的关系较为紧密，这也将使双方处于不同的权利阵营。在企业领导人更新换代之后，常年积累的客户人脉也很可能伴随这企业的更新而逐渐流失。企业的发展、人脉的继续等将成为新一代领导人不可避免的挑战。3.1.3文化的冲突企业文化是企业可持续发展的关键，企业文化是企业凝聚力产生的根本，是企业成员行为规范、企业价值的核心。企业的传承如若没有统一的企业文化，企业的生存和发展必然会出现问题。在家族企业中，创始者的经营思想、经营观念、经营风格都是企业文化形成的基础。由于每一代继承人或是外加入的职业经理成长的背景不同，受到的教育程度和文化熏陶不同，以及个人认知的不同，会形成不同的经营观、经营风格。在新老文化和思想的碰撞下，没有一脉相传且价值观相同的企业文化，那么前人打下的基业在后人手中势必出现问题。

3.2.1信息冲突问题企业加入新成员时，新旧两种思想的碰撞难免产生冲突，这一现象在方太集团成立之初便出现过。第一次冲突是“关于生产何种产品”。茅理翔想做微波炉，而儿子茅忠群更中意做吸油烟机。第二次冲突是“关于企业名字”，父亲更倾向于延续之前的“飞翔”，而儿子建议将企业名改为“方太”。一个企业在引入新血液的时候，新生力量有自己的想法和看法，但老成员不确定新成员是否具有足够的能力来改变之前的状态，于是新旧信息产生冲突。在企业成立之后，在招纳职业经理时也会遇到同样的问题。第一，家族成员不能完全信任外人，不清楚职业经理是否有足够的能力肩负企业的发展；第二，职业经理不清楚家族成员是否相信自己，对自己的想法有所保留。信任问题也会导致企业之中信息发生冲突。3.2.2权责不匹配问题虽然茅忠群在人才引进、职工培训、业绩考核等方面做了大量工作，并逐步建立了人力资源绩效考核体系，他大刀阔斧进行营销体制改革，将营销员制改为分公司制，但是仍无可避免一些问题。家族成员无法完全信任职业经理人，法律约束尚不足的情况下，企业还是只能采取有限授权的方式进行管理。方太集团虽以私人信任与企业信任相结合的方式治理公司，但仍做不到完全信任职业经理，职业经理权责不匹配。3.2.3血缘关系问题随着方太企业的发展与壮大，便无法再像创业之初仅仅依赖家族成员。但在发展过程中，企业的发展是依靠家族成员的共同努力促进的，且在最先的管理模式上也是采用家长亲情式管理。方太集团作为家族企业，企业中的家族成员的价值观和认知相似性较高，随着企业的逐步壮大，企业内部无法避免会出现小利益团体，家族成员之间出现“拉帮结派”、利益偏向，这些问题必然导致企业的进一步发展甚至是生存出现问题。

方太从当年的“打火枪大王”成功跃升至世界500强企业，方太的成功不仅是企业管理的成功，更是家族企业代际传承的典例与模范。其在传承和管理上的成功值得家族企业借鉴。

4.1.1继承人的选择方太由最先的家长制管理，发展为现在的职业经理管理模式，使企业的管理更技术化和职业化。在方太成立之初由于企业规模小，也很难吸引到优秀的管理人员，但随着企业规模的增大，招纳贤才便显得尤为重要。虽然高层管理人之间存在着继承关系，但是中层管理人当中都是引进的优秀研究生与本科生，并且企业的所有人员聘用都是人力资源部操作的，茅氏父子并没有介入，并且始终坚持内部培养和外部选拔。同时方太集团对引进的人才也十分看重，不仅花费巨资吸收有经验的职业经理，他们多数来自于三星、西门子、可口可乐、宝洁等优秀的外资企业，见表1；同时也通过校园招聘培养新人才。

　　表1方太集团职业经理引入情况

　　4.1.2淡化家族制在企业成立之初，茅理翔就提出企业管理要淡化家族制，其集团高层干部不准有自己的亲戚或家属成员。很多家族企业在创办伊始，是由兄弟姐妹共同经营，但当企业做大、资产积累到一定程度后，矛盾也就出现了，这样的案例屡见不鲜。在方太集团除董事长和总经理由茅氏父子担任外，其他中高层管理人员都是外聘的本科生、硕士生或者博士生，并且方太员工中40%来自外地[7]。在方太，淡化家族制首先做到了淡化经营权。企业在创办之初也许因为规模小，管理层不需要外聘员工，甚至小企业没有外聘的概念。但随着规模及资产的发展，仅凭家族内部成员的力量远远不够，这不仅需要社会资本来融合家族资本，也需要注入外部的人力资本，要应对激烈的竞争，还要逐步实现家族企业社会化。大量引进外聘人员不仅减少家族成员内部的矛盾，同时也为企业的发展带来新力量，淡化经营权。其二，方太还淡化了所有权。在茅理翔提出“口袋理论”之中，他对产权和利益进行两次分流和界定。第一次分流是在家族内部和外协厂家两者之间进行的。其外协厂家与方太仅在业务上有联系，并没有涉及到产权上。第二次是将自己的女儿分出去；在方太的初期投资中，女儿茅雪飞的股份占到了14%，但她并不参与企业的管理，女儿的塑料厂实际上是方太的又一个外协厂家。茅理翔的两个口袋实现了在家族企业内部的利益共同体。[8]4.1.3创建品牌品牌是一个企业的门面，是企业的无形资产，是成功推广的关键。在企业创立之初，茅理翔想坚持之前的“飞翔”，但儿子茅忠群缺提出将名称改为“方太”，儿子的理由无懈可击：因为吸油烟机是厨房用品，且厨房多由女人管事，改名“方太”更为精准且具亲和力，并且是根据香港ATV《方太美食》主持人的名字命名的。但在当时“飞翔”已有一定名气，为此父子俩争执不下，最后茅理翔理性分析觉得儿子的理由还是站得住脚的。之后“飞翔”便改名“方太”，在当年这一“风波”还引起了诸多媒体关注，有媒体甚至撰文《“飞翔”改“方太”改得好，老子输了，儿子赢了》。“方太”从内涵上大大支撑和丰富自己的品牌“名人名字跟产品名一致”和“名人职业跟产品功能统一”，这也是方太再创业之路上的又一次伟大创新。具相关调查表明，方太现在的知名度达到了87%，消费者对品牌忠诚度达到63%，潜在消费者的预购率达39%，各项指标均位列行业第一。4.1.4“三年计划”企业的创办与发展固为重要，但要想一个企业延续辉煌这便是值得思考的一个问题了。茅理翔是现代成功企业家的典范，他目光长远，有着敏锐的洞察力，他在很早的时候就告诉自己的子女，茅氏家族要做的不是二十年、三十年的企业，而是要朝着百年老店的方向来走，家业迟早是要传承的。茅理翔为儿子接班家族企业制定了“三三制”战略——带三年，帮三年，看三年。这一理念使方太在创业与转型中逐步完成家族企业的传承。当茅忠群有能力领导方太时，茅理翔便正式实现大胆交、坚决交、彻底交。康熙年间，皇帝身体康顺，壮心不已，太子胤急于登基，终遭废黜，九子夺嫡，骨肉相残。在坊间也流传着“富不过三代”的说法，很多家族企业看似难逃此劫，但茅氏家族却为家族企业树立了一个成功的典范：老一辈精心培养、逐步让权、助力改革，新一辈虚心取经、不骄不躁、目光长远。

方太企业的成功，无论是从第一代茅理翔的创业，还是第二次茅忠群的成功继承都给现代家族企业树立了模范。“富不过三代”的魔咒在茅氏父子的挑战下已不再令企业家们害怕，茅氏父子的成功是家族企业运营管理的突破，也为现代家族企业传经布道。本章将总结方太集团带给世人的启示。

现代家族企业实现了在所有权和经营权上的分离，建立了合理的企业制度结构，现代家族企业在所有权和控制权上既分离又统一，这种制度避免了所有权和控制权的高度集中。要实现家族企业的传承，现代企业应该建立自己的企业文化，将家族文化融入到企业中，实现企业内部精神上的高度共鸣。为企业提供凝聚力和动力。企业领导人在培养下一代继承人时，完全可以借鉴茅氏父子的经验，老一代耐心培养，下一代认真学习吸取经验，到继承人有能力担当时再彻底交权。

方太的成功还在于其“淡化家族制”的思想，企业中家族成员占的比例越大，则出现矛盾、纠纷的几率越大。为确保企业长期稳定、持续发展，引入外部人员就应该做到职位开放，职位开放可以通过内部职位开放和外部职位开放两种。内部开放是对内实现所有员工精心培养，实行公平竞争模式，优胜劣汰，以确保有能力者能获得公平的升职机会。外部开放是做到能够广纳贤才，招募更多优秀人士加入自己的团队，保证新力量带来企业新发展，新想法为企业创造价值。

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