1840 2021年07月23日

作者：Forbes China

文/Asheem Chandna

每一个初创公司CEO都要经历一次自我变革，随着公司规模的扩大，公司创始人必须时刻掌握和拥抱新技能。虽然所有的企业领袖都在不断进步，但从只有一两个同事的创始人，转变为拥有数百名员工和客户并拥有正式董事会的企业领袖，初创公司CEO需要个人和职业的成长。

在过去20年里，我曾多次看到CEO们尝试这样做，但在领导企业一段时间后，创业者偶尔会意识到他们并不适合进入下一阶段。“随着公司规模的扩大，让你在一开始就获得成功的一切都会成为你继续发展的阻碍，”零信任数据管理公司Rubrik的CEO Bipul Sinha表示。

一个领导者怎样才能成功地完成这种转变呢？我询问了四位处于不同阶段的公司创始人，他们的时间分配发生了怎样的变化？随着公司的发展，他们需要发展哪些技能？在不同情况下，哪种顾问最有帮助。

时间分配

当Abnormal Security的创始人兼CEO Evan Reiser开始创建公司时，他几乎把所有的时间都花在倾听潜在客户的意见上。虽然他的团队现在已经推出了一个高度差异化的电子邮件安全解决方案，但他一开始并没有先入为主之见。

“如果我要花10年时间打造一家世界级企业，我需要先花大约一年时间来确定我的方向是正确的。如果你把最初的想法推到错误的道路上，无论投入多少精力和金钱，生意都不会成功。”每次与CIO和CISO的30分钟会议一开始，Evan Reiser就会问:“如何客户愿意每年支付25万美元，那我们在6个月内可以交付出什么?”他估计自己在与联合创始人写第一行代码之前，他进行了超过100次采访。

三年过去了，Evan Reiser发现CEO这个职位需要的关注范围更窄了。他经常认为自己是“首席行为强化官”。“我抓住每一个机会提供反馈，巩固整个公司的文化。”他鼓励高级团队将80%的时间用于当前的项目，20%用于为未来铺垫。

Bipul Sinha也走了类似的道路。“一开始，CEO的职责是从产品角度出发理解市场的痛点。”和Evan Reiser一样，他花了很多时间与他所谓的“资格客户”安排会面。他希望自己产品的早期测试者也能参与进来，所以他提供了一个价格为3,000美元的产品测试版，客户可以在30天内对产品进行升级。

如今，Rubrik拥有3,300多家客户和1,600名员工。虽然Bipul Sinha依旧痴迷于产品方向，但他意识到了建立世界级管理团队的重要性。“我之前不知道人力资源和人才招聘在创造大规模成功方面有多么重要。”现在，一旦他弄清楚了公司的核心产品，他就会把70%的时间花在招募团队成员和培养高效率团队上。

Bipul Sinha反思道:“我必须从一名行业颠覆者转变为一名资产管理者。”像许多创始人一样，他意识到“资产”不仅仅是产品，还有他必须成长和激励的团队。

Bipul Sinha和Evan Reiser都证实，大多数创始人把大部分时间花在让产品适应市场上，这是任何初创公司的第一个考验。一旦产品建立起来，CEO必须学会如何建立和利用一个团队——首先是执行进入市场的战略和创造一种经营文化。这些工作很耗时间，但它们定义了创业者在新公司头两年的角色。

技能发展

培育正确的创业文化是Nuro联合创始人兼CEO朱家俊在公司快速发展期间培养出来的技能。该公司设计的无人驾驶送货车辆现在被达美乐（Domino’s）、沃尔玛（Walmart）、联邦快递（FedEx）、CVS等公司使用。第一年，朱家俊花了一半以上的时间招募早期团队，他不仅要找到有技能的人，而且要找到“合适的人”，无论是从个人角度还是专业角度。这很费时，但对塑造公司文化至关重要。如今，Nuro有900多名员工，朱家俊雇佣的早期团队的大部分成员仍然留在公司。

当Nuro的团队人数超过100人时，朱家俊就将注意力从招聘转移到组织结构的设计和调整上：谁对谁负责；如何界定每个角色的责任；如何建立和培养领导团队。这对朱家俊来说是一个全新的领域。他表示:“我意识到每一位领导者都会对周围的人产生成倍的影响。对我来说，将员工安排到正确的岗位上，并赋予他们管理绩效的能力变得很重要。”

尽管Solv Health的联合创始人兼CEO Heather Mirjahangir Fernandez之前有过高管经验，但他还是花了很多时间和企业外部人员交流，羞怯从来都不是问题。Solv Health解决了寻找医生和安排预约的困难，并已发展成为在线预约医疗保健的首要解决方案。Heather Mirjahangir Fernandez花了整整一年的时间测试产品市场是否适合公司平台。她从达拉斯开始亲自走访医生，与前台接待员交谈，并试图与愿意听她阐述产品的医生们一起待更长的时间。早些时候，她还通过陌生电话联系了领英上的专家。

随着公司的发展，越来越多的投资者和医疗保健专业人士想要听Solv Health的故事。“我知道如何与客户和自己的团队沟通，但我不习惯在舞台上讲述我们的故事。”这需要练习，但听取其他企业家的意见帮她简化了自己公司故事。“你在行业里待的时间越长，回答问题的时间越长，你对自己在这个生态系统中所扮演的角色的信心就会越强。”

朱家俊和Heather Mirjahangir Fernandez都认为，一个成熟的CEO今天做出的关键决定将对未来产生巨大的影响。朱家俊希望建立一个能够定义Nuro文化和技术的初始核心团队。Heather Mirjahangir Fernandez则明白，她需要围绕与医生的具体对话来建立Solv Health的服务。对于大多数CEO来说，了解哪些决策将产生长期影响并不总是能立竿见影的，但成功的CEO很快就认识到，识别出“单行道”决策——即无法回头的决策——对公司的成功至关重要。

寻求建议

Evan Reiser在寻求建议上的策略已经根据业务的不同阶段发生了变化。创立Abnormal Security的第一年，他从“领先公司一两年、熟悉公司目前所在区域并能提供警告和反馈的领导者”那里寻求市场、产品和以客户为导向的反馈。三到四年后，随着公司员工从200人扩大到300人，他转向了“行为强化”和“资源配置”方面的专家。“现在重要的是找到能够支持发展高效率文化的导师。”

Heather Fernandez一直与其他初创企业创始人保持密切联系，但近年来，她最重要的建议来源已经变成了董事会。她发现，初创企业董事会的非正式结构使她能在任何需要的时候向董事寻求建议，而不仅仅是在安排好的会议上。“我几乎每周都给我的董事打电话或发短信，”她说。她将他们描述为“既是可信赖的顾问，又是高管教练”，其结果是信息流动的良性循环。“我与董事会成员分享的想法和问题越多，他们对公司就越有用。”

朱家俊发现，听取不同投资者的意见也有帮助。他说:“我们的早期投资者仍然会给我提供快速回复和宝贵的建议。”在Nuro的C轮融资中，该公司吸引了T. Rowe Price和Fidelity等更大的投资者。“我觉得可以问他们一些关于打造更大企业的问题。”

CEO们发现，他们需要外界的视角和可靠的来源来提供不加粉饰的建议。最成功的人明白董事会的目的是提供建议。如何利用董事会成员的优势，这取决于CEO。

对于创业者，包括我接触过的数百名创业者来说，一个永恒的主题是，初创企业的成长并不孤独。很多公司都是从一个人和一个想法开始的，但最成功的创业公司之所以能兴旺发达，是因为创业者明白了人际关系和咨询的重要性。

Bipul Sinha说:“硅谷的公司擅长颠覆和提出新想法，但技术行业归根结底还是人。如果你没有人，你就什么都没有。”

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