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原文来自Lenny’s Newsletter，作者Lenny Rachitsky

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“每个人都在寻找商机，期盼找到下一个风口。不过，每次增长停滞时，我们总会追本溯源——选择、交付质量、定价。它们是成功的第一站。忘记这一点，总会犯错误。”

——迈卡·莫劳 DoorDash增长副总裁

本文是系列文章的第一篇，该系列分享当今最成功的平台型企业创始人和早期员工的经验教训。

大家知道我在Airbnb工作多年后，总会问我：Airbnb做到今天的规模，有什么诀窍？分享经验的同时，我也愈发担心团队会过于依赖单一公司的经验。成功的决定因素有很多，且很难复制。因此，我希望对市场中其他公司的策略有更广泛的认识。

由于缺乏这方面的系统研究，我决定亲身开展调查。在过去的几个月里，我有幸采访了数十位商界精英，他们直接参与建立和发展世界上最成功的企业。

关于如何建立平台，他们的经验教训总结为：

1.定义平台范围（本文）

2.确定专注于平台哪一侧

3.驱动初始供给

4.驱动初始需求

没有大家的倾囊相授，这项工作不可能完成，感谢所有人拿出宝贵的时间分享自己的故事和见解。

1.到底什么是平台型企业？

平台企业将需求与供给联系起来，并促成交易。通常，这些企业自身没有库存，不直接提供产品或服务，只处理最终结算。简而言之，企业提供供需双方一个高效对接、成功交易的平台。

经典平台企业有Airbnb、Uber、Lyft、Alibaba和eBay等。非平台企业有Delta Airlines（有库存）、YouTube（无交易）和Slack（无供给）等。

2.平台企业好在哪？

a.网络效应：触达用户越多，产品越实用便宜，就能获得更多用户（Lyft/Uber和出租车）。

b.准入壁垒：一旦形成强大的网络效应，复制该平台就变得十分困难（Airbnb和酒店）。

c.效率：没有库存意味着运营成本更低（Airbnb和酒店）。

d.规模化：没有库存意味着更容易扩张（Rover和狗旅馆）。

e.灵活性：没有库存意味着更容易转型（Uber Black和Uber X）。

3.重要声明

多数公司成功的主要原因并不是学到了什么独到见解，而是实现了产品-市场匹配。他们采用的增长杠杆只是加速了增长，企业无论如何最终都会取得成功，至少在一段时间内是这样。

过去不能预测未来。建议更多地关注思维方式背后的智慧，而不是局限在特定的策略上。许多过去的增长杠杆不再起作用，或效率明显下降。可以从这些内容汲取灵感，但不要期望能够达成同样的效果。

解决鸡和蛋的问题

一旦平台开始运营，供给侧（饭店、房屋、驾驶员）便会自发地服务需求侧（食客、旅行者、乘客）。但是所处市场刚刚起步，既没有供给也没有需求时，飞轮转动十分具有挑战。必须说服平台的一方先对另一方做出承诺。

想象一下，如果点评App上没有合作餐厅，饥肠辘辘的客户为什么要打开App？没有客户，餐厅也没理由在平台上花时间。这就是所谓的“鸡和蛋问题”，也是平台开展业务最大的障碍。

步骤1：定义平台范围

几乎受访的所有平台都定义了其最初的平台范围，以便更快地达到临界点。这似乎有悖常理，为何一开始就限制自己的成长和机遇？事实证明，以小才能建大。

有两种定义方式：地理位置或者类别。如果供求双方需处在同一位置，则约束力始终是地理上的。否则，就是基于类别的，比如手工制品。唯一的例外是美国最大的生活服务交易平台Thumbtack，其本身就是一个引人入胜的案例。

要实现供求平衡，从地理位置（单一市场）入手。

宠物保姆服务平台Rover：

“我们从西雅图起家，在一段时期内，只专注于西雅图的业务。西雅图是一个理想的市场：爱狗人士多、领养时间早、技术发达，还有经常出差的专业人士。另外，Amazon也在这。在美国，可能再也没有比这儿对狗更友好的城市了。这一切有助于快速推广产品。”

——大卫·罗森塔尔

短租平台Airbnb：

“Airbnb创始人最早将重心放在纽约。同样地，2011年进行国际扩张时，我们专注于几个特定市场，从而迅速释放供求关系。”

——卡蒂·施密特

打车服务平台Uber：

“开拓新市场的第一件事就是弄清楚供给量。目标是吸引超过30名司机，预计等待时间不超过15分钟。”

——安德鲁·陈

网上订餐平台OpenTable：

“只要有足够的餐厅，食客就离不开OpenTable。餐饮与位置密不可分，所以数据集中是关键。如果我们可以在一个城市中与50-100家餐厅合作，就有足够的吸引力让消费者登陆网站。”

——迈克·塞纳基斯

生鲜杂货代购平台Instacart：

“我们选择了可能会有大量需求的市场，例如冬天的芝加哥。家庭收入高、有汽车的家庭少以及频繁的恶劣天气，通常意味着客户想要送货上门。”

——马克斯·马伦

房屋短租平台Breather：

“我们在订单密集的区域增加了房间。产品-市场匹配非常明确。我们追求密集和精确。平台公司的经验之谈：如果所在市场规模可观，只需加大投入重复之前有效的方法即可。不需要做任何新的事情。”

——朱利安·史密斯

房产平台Zillow：

“我们做抵押贷款平台时，还没有准确实时的贷款利率自动化系统。因此，我们必须从单一市场开始，并与抵押经纪人合作，他们每天都要回复电子邮件，并手动输入报价。”

——内特·莫奇

基本上所有其他的情况都以定义类别开始：

人力共享平台TaskRabbit：

“我们一直是一家大平台，细致地谋划最受欢迎的任务类别：杂工（包括宜家家具组装）、房屋清洁和搬家。专注于这些类别，确保以高质量的服务满足消费者的需求。”

——杰米·维贾诺

在线活动策划服务平台Eventbrite：

“找到核心用例，吸引用户的注意力。对于Eventbrite来说，是技术融合和会议。当你收到活动邀请时，会一遍又一遍地看到Eventbrite这个名字，逐渐成为一种风尚。”

——布莱恩·罗滕贝格

手工艺品电商平台Etsy：

“从最开始，我们就只出售三类商品：古董、工艺品和手工制品。”

——丹·麦金利

而Thumbtack决定避开所有限制：

“传统观点是将关注点缩小到一个类别（Amazon在书籍方面）或地理（旧金山的Yelp）。我们从一开始就尝试所有类别和地理位置。人们认为这行不通，是在精卫填海。回想起来，这是在我们所处领域中，建立大规模平台的唯一方法。美国地域辽阔，因此我们能够尽快地扩展市场，为自己创造收入、流量和推出最好的产品。换成其他策略，我们无法生存。”

——桑德·丹尼尔斯

一旦决定了如何定义平台，就需要考虑怎样倾斜大部分资源（供给或需求）。在下一篇文章中，将展示当今最大的平台公司如何在创业初期决定专注供给还是需求侧，以及“它”如何意识到自己根本不是平台型企业。