工业时代的到来，集团和资本操作，使公司越来越依赖于管理，因此出现了大量职业经理人、集权CEO这样的大型公司的管理者。虽然这些人都是非常优秀的管理者，但是越来越发展的形势，要求高管们不断提高自己导向性能力，促进公司文化的建设与员工个人素质的成长。自我约束能力强的高管们能让自己努力向目标靠近，也能对下属们提出具体要求，但管理一支团队，如何让每个人对工作像对待自己的事情一样主动，像对自己的兴趣一样热情洋溢，像对比赛一样积极，还是非常有难度的。

如果能最大限度地激发每个员工的主观能动性，一支团队才是一支高效的团队，这样的领导实行的才是高效领导。直中耙心，提高每个成员的专业技能，挖掘每个成员的潜在能力，就是让每个员工把完成工作变成爱上工作，最大限度地发挥自己的能力，这就是这本《高效管理》的核心理念。

本书作者乔纳森.莱蒙德是国际知名领导力培训公司的创始人，积攒了20年领导力培训的成功经验。在这本书中，他首度公开20年的培训精华，用3大核心管理法则、15个真实管理故事，向沵讲述全面破除管理瓶颈的方法，帮你打造一支高效团队。

一、微管理

帮助一个人成长，不是那些大的方面，往往是从一些小节方面入手。因为这些待物处事的细节方面，容易造成公司的不利影响和有害的文化氛围。就拿守时这一点来说，在公司中每个人都是团体中的一员，如果因为某个员工迟到，其他员工不能顺利开展工作，那么浪费的就不仅仅是迟到员工一个人的时间，而是受其影响而没有迟到的人所有的时间。

我们还可以试想一下，准时上班而没能顺利开展的员工，在迟到的那个员工还没有到来时，他们会做些什么呢？也许是抱怨，也许是闲聊。长此以往，这势必会造成人心涣散，人们对工作渐渐失去热情，改变工作氛围。

这或许还是最轻微的影响，也许有些激进的人，会因为无法正常开展工作暴跳如雷，言语冲撞引起冲突。但这不是最坏的，情绪激动至少说明对工作还抱有热情，如果大家一团和气，完全无视高涨的工作热情减褪，长期包容这些小失误，只能说明大家已经是混日子的状态了。

所以，帮助员工成长，首先应从微管理开始。具体应该有以下几个方面：有时间观念、言行一致、直面挑战、接受错误、冒险试对。

二、问责制度

问责不同于指责，它促使员工了解自己的工作成果，有哪些完成的很好，在哪些部分还有欠缺，极待改进。可以说，一个好的领导会及时指出员工的不足之处，提醒他用正确的方法积极的改进，促进员工的快速成长。简言之，问责就相当于学生测验考试，知道自己还未掌握的知识，用一个纠错本挑出所有错题，通过反复训练使之熟练掌握。

问责的具体步骤有：提示、邀请、谈话、界限、极限。

都说好鼓不用重锤敲，一个主动要求进步的员工，会在领导稍加提示后，便采用实际的行动促使自己进步，并及时反馈。

如果反应稍微有点慢的员工，在领导提示后，还好像不明所以，就需要领导用邀请的话语，对其提出明确的要求。这个时候，一般人都会与领导积极沟通，找到自己的问题所在，按照自己的方式或领导的建议来改正工作中的错误，促进个人成长。

对有拖延症和工作比较消极的人，就只能靠深切的谈话，让其了解改正错误和快速成长的迫切性，使其真正动起来，快速适应工作，跟上公司的发展步伐。

如果深切的谈话，还未使员工改进自己的工作态度和方法，那么领导只能告诉对方，达到这份工作的最低标准在哪里，公司和领导容忍一个员工最迟的成长期限是多久，希望员工能在最后关头就此一博，最终能胜任此份工作，达到领导期望。

若领导告诉了员工，这份工作的最后界线在哪里，员工的情况依然不容乐观，说明这份工作并不一定适合他，解脱对双方来说，都应该是一件幸事。因为①如果领导给了你那么多机会，你都没有太多的行动，说明你并不热爱这份工作，你大可不必浪费自己的时间，去寻找自己真正感兴趣的工作做。②如果在这个过程中，你也付出了自己所有的努力，但还是达不到工作要求，证明这份工作或许真的不适合你，或许你在别的地方能找到自己真正的位置。

三、多点尤达，少点超人

作为一个领导，一定在某些方面有他的过人之处，但在员工面前表现得像个超人，并无好处。有时候试着让手下处理他们不太能独立处理的事，会让他们多一份担当与责任，或许能顺利完成此事。最坏也会验对方增加一种体验，而不是每到紧要关头，自己挺身而出，这样，手下的员工如何能成长？

虽然每个人都渴望有一位贴心的领导，但能带领他们，让他们变得更好，才是每个员工真正想要的。所以作为领导，无论是身为团队的修理工、奋斗者，还是好朋友，都不可取。只有与他们站在一起，面对未知的未来，告诉他们其实自己也没有更好的具体方法，只是在一路上给些建议和引导，让他们发挥自己的主观能动性，去解决实际的问题。

能做到高效管理，并非是用什么高深的规章制度，只有用自己最大的善意帮助每个员工你能做到。一路上，你不必害怕，所有问题我们一起面对，虽然我也不明白具体该怎么做，但我会陪着你，只要你能给我及时的反馈。

大公司往往容易出现机构臃肿，制度众多，然而，这些却像一些无名的绳索，把人与人的沟通隔离开来，把人变得像一副副机械，所以，这些方法无法实现高效管理，只把人变得按部就班。

这本《高效管理》，告诉我们如何直达核心，命中要害，在管理中一部到位，既做一个受人爱戴的领导者，又不至于累得过劳死；既能实现公司的快速崛起，又能让员工得到最好的有效成长。