微 软

战略转型 王者归来

2014年2月7日，微软时任CEO鲍尔默卸任，这一天，微软的股价为36美元。在1999年微软股价达到58美元的高点后，从2000年到2014年，微软的股价一直在20~30美元之间徘徊。昔日王者，面临困境。

而苹果、谷歌、亚马逊等科技公司却迎来了“黄金时代”，发展极其迅猛，市值大幅增长，将微软远远抛在了身后。

微软面对移动互联时代的到来反应不够敏锐，还在固守台式电脑的软件业务布局，未能根据时代变化实现快速转型是导致微软陷入困境的关键原因。而转机同样出现在2014年，微软第三任CEO萨提亚‧纳德拉上任，他不负众望，仅用4年时间就让微软重新焕发活力，重回行业头部。

微软，昔日王者，是如何重归的呢？

战略先行，重新定义客户价值

2014年起，微软确立了“移动为先，云为先”的发展战略，因为当时PC市场已经逐渐萎缩，而云计算、移动互联王等领域大肆兴起。

2017年，微软战略核心进一步转向“智能云优先，智能边缘优先”， 以充分发挥在云计算领域积累的竞争优势，进一步开拓更广阔的发展空间。

微软通过人工智能、连接智能云和智能边缘，将云计算能力与智能感知设备相结合，构建完整安全的业务解决方案，迎接IoT的到来。

微软摆脱了PC时代的桎梏，从终端到云端进行战略转型，成为云计算巨头。

PC时代结束，移动互联与数智化时代来临，行业发展趋势以及客户价值已经发生根本变化，首先，还是要回归客户需求，深入洞察战略机会点，重新定义客户价值，从战略层面厘清新的发展方向。

文化变革，构筑创新成长思维

微软的企业文化一直比较保守，创始人比尔‧盖茨是聪明人，管理风格非常强硬，喜欢向员工不断的问问题，如果员工回答不出来，盖茨经常会斥责员工，导致员工承受极大的心理压力。

这种封闭保守的文化已经不适应移动互联时代的要求，微软向云端转型的战略诉求要求组织文化必须要以“开放创新”为核心进行匹配。战略先行，如果组织文化不匹配，执行无法落地，战略只是个方向而已。

在业务层面。微软不再只以产品为核心，而是以用户为中心，建立伙伴关系，互惠共赢。不再执着于Windows的垄断地位，而是逐渐让Windows走向免费，同时从用户体验角度出发，打破之前的局限性与封闭性，支持用户在任一平台、任一设备上使用微软的应用软件。从封闭保守走向开放的生态和商业模式。

倡导成长型思维。与封闭型思维相比，成长型思维强调学习与成长：员工可以通过自己的努力学习，从自己的失败学习，通过他人的经验学习，从而发现正确的发展路径并快速进步。倡导成长型思维，是鼓励微软员工不怕犯错，勇于创新，追求进步，摆脱过去文化压力下畏手畏脚、不敢创新的制约。为了支持成长型思维的落地，微软采取了丰富的手段进行配合，比如“创新黑客节”、系统的培训指导以及更加开放创新的团队氛围。

战略明确之后，要考虑落地执行，如果缺乏文化土壤的培育和支撑，战略达成很难实现，毕竟，两者是需要匹配的。

绩效重塑，废弃排名促力合作

为了保证战略转型的顺利推进，微软同样对绩效管理系统进行了变革与重塑。其中最令人瞩目的动作是取消了绩效等级强制排名制度。

绩效排名就是大名鼎鼎的“271排名”，发明者是GE前CEO杰克‧韦尔奇，在GE被称为“活力曲线”，根据绩效评价得分将团队成员按照271的比例做强制正态分布，绩优、中等、绩差员工比例分别占比20%，70%和10%，然后兑现激励政策。

微软把员工按照绩效的高低分为五个等级，从1~5，1为最好，5为最差。而每年有一定比例的员工会被“强制”列为最差者。每年年中（6月）各级主管和人力资源部一起召开绩效校准会议，决定每个员工在团队中的绩效排名。

新的绩效体系目的是打造所有员工通力合作的“一个微软”（One Microsoft）。操作上，以“影响力”为原则，围绕三个维度展开：你是否整合、利用了前人的工作成果？你是否为他人做出了贡献？你自己的贡献是什么？

新的绩效系统取消了评分，关注点不再是绩效排名，而是帮助员工成长——频繁的有关员工学习、发展和创造价值的指导性对话，而不是之前每年一次或两次固定频率的上下沟通。这样，上级就能够根据工作进度更及时的提供反馈，帮助下属进行反思，促进其进步。

在新绩效体系下，员工只要为业务真正创造了价值就能够获得奖励。价值是如何产生的？除了个人贡献外，是否也有效的整合和促进了他人的贡献，也会被考虑在内。

思考：取消绩效排名真的有效吗？

微软绩效重塑的关键点有两个：一个是取消绩效评分与排名；另一个是关注过程管理，强化上级对下级的沟通反馈。

没有好过程，就不可能有好结果，这是个大概率事件。所以，回归过程管理，强化管理者的领导力水平，是提升绩效管理有效性的重要途径，微软这个角度的绩效重塑是有价值的。

但微软取消绩效排名是正确的做法吗？真的能取得预期的效果吗？笔者是持怀疑态度的。没有绩效排名，如何判断员工在团队中的位置？如何采取针对性的管理策略？如何对待长期绩效不佳的下属？岂不是助长了团队管理者的“老好人”作风？

最让笔者感到困惑的是：取消了绩效评分和排名，微软如何做激励分配呢？

“为了增加奖金分配时团队内部的区分度以及团队之间的可比性，微软会组织‘校准会’，经理们各自推荐和描述自己认为有高影响力、产生了高价值的员工，进而通过讨论与比较来确定相对一致的衡量标准”，这是微软的描述。这难道不是评价吗？不是区分吗？不是排名吗？

看到这里，笔者笑了。

没有任何描述可以证明微软取消绩效排名的绩效重塑对微软转型起到了多少作用，同样，也无法证明取消绩效排名真的有效果。返回搜狐，查看更多