►领导者说：

自我意识和自我管理、同理心和关系管理是领导力情商最重要的四个组成部分。

作者：丹尼尔·戈尔曼，哈佛大学心理学博士，曾任教于哈佛大学，专研行为与脑科学。《金融时报》和《华尔街日报》将戈尔曼博士称为“极具影响力的商业思想家之一”。

来源：本文摘自《高情商领导力》丹尼尔·戈尔曼，湖南文艺出版社  

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有一些高智商、高技能的管理人员，在被提拔到领导岗位后，却不能胜任工作；而有一些智力和专业都很扎实，但不是特别优秀的人，在被提拔到同样的岗位后，却步步高升。

因此，识别哪些人具有 "合适的资格 "做领导者，与其说是科学，不如说是一门艺术。

不同的情况会需要不同的领导风格。所有高效的领导者都有一个重要的共同点：他们都具有现在所谓的高情商。

戈尔曼博士分析了一百八十家公司的职能模式，这些公司大多是大型或全球性企业，以及政府单位。

研究的目标是确定哪些个人能力推动了组织内的卓越绩效，以及这些能力对影响的贡献程度。他将这些能力分为三类：

● 纯粹的专业技能，如会计和商业规划。

● 认知能力，如分析推理能力。

● 展现情商的能力，如与他人合作和领导变革绩效的能力。

戈尔曼博士的分析表明，情商在组织的最高层职务上发挥着越来越重要的作用，而技术技能在这里并不那么重要。

其他研究者也证实，情商不仅能区分优秀的领导者，还能凸显其在影响力方面的表现。

领导者必备的四个特质是：

● 自我意识

● 自我管理

● 同理心

● 社交技能

情商的前两个组成部分是自我管理技能。最后两个部分--同理心和社交技巧--是关于如何处理与他人的关系。

自我意识意味着对自己的情绪、优势、劣势、需求和动机的深刻理解。

如何知道自己是否具备自我意识的能力呢？

首先，也是最重要的一点，它代表着诚实、开放、实事求是地评估自己的能力。

自我意识水平高的人能够做到以下几点：

● 能够认识到自己是如何受到自己的感情、其他人以及工作表现的影响。

● 对自己的价值观和目标有了解，会知道自己要努力的方向和原因。

● 能够做到并坦然面对自己的情绪及其对工作的影响。

自律就像一场持续不断的内心对话，是情商的组成部分之一，可以让我们从感情的牢笼中解脱出来。

为什么自律对领导者如此重要？

首先，能够控制自己情绪和冲动的人都是理智人，能够创造一个信任和公平的环境。在这样的环境下，团队内的政治和内斗会大大减少，工作效率就会提高，人才会聚集在组织中，不会轻易想离开。

其次，自律对竞争很重要。当今的商业世界充满了模糊和变化，技术正在以令人眼花缭乱的速度改变着工作的形态，而能够控制自己情绪的人，更能适应这些变化。

最后，它对促进正直有影响，诚信是拒绝冲动欲望的能力。诚信不仅是一种个人美德，也是一种组织力量。企业内部发生的很多恶事都是冲动行为的结果。

同理心是指在做出明智的决定时，深刻考虑员工的感受和其他因素。

同理心作为领导力特质之一，在今天显得尤为重要，原因有三：

● 其一，团队合作是趋势，团队是一个情感发酵的大熔炉。作为一个团队的领导者，你必须能够感知和理解桌子上每个人的观点。

● 第二，全球化快速推进，跨文化的对话很容易导致失误及误解，有同情心的人会注意到身体语言的信息，他们会听到言语的弦外之音以及理解文化和种族差异的存在及重要性。

● 第三，留住人才的需求越来越大，数据不断证实，教练和导师制不仅能带来更好的绩效，还能提高工作满意度，减少人员流动。

社交技巧其实就是带着目的的友善：把别人往你希望他们去的方向推，无论是同意新的营销策略，还是对新产品产生热情。

拥有良好社交能力的人往往能结识世界各地的人，他们善于与各种各样的人找到共同点。

这并不意味着他们要不断地进行社交，而是在工作中，他们认为没有什么重要的事情可以完全靠自己单独完成。

领导者需要有效地管理人际关系，没有一个领导者是一座孤岛。毕竟，领导者的工作是让其他人完成工作，而社交技巧使之成为可能。

领导者能够展现的领导风格越多越好。对四种以上的领导方式，尤其是权威型、民主型、联系型和教练型领导方式都能得心应手的领导者，在工作环境和职业表现上都能发挥出最好的效果。

绩效卓越的领导者会根据自己的需要，可以灵活地在不同的领导风格之间转换。

如果你问任何一群商界人士："高绩效的领导者是怎么做的？"

你可能会听到一个答案：领导者制定战略，激励员工，创造使命，建立文化。

为了找出哪些领导力特质最能产生高绩效，黑麦博顾问公司（Hay/McBer）从全球2万多名高管中随机抽取了3871名高管，揭开了许多高绩效领导者的神秘面纱。

研究发现了六种特定的领导风格，每一种风格都由不同的情商结构组成；分别研究这些风格，你会发现，似乎每一种风格都会对公司、部门或团队的工作氛围产生直接而具体的影响，并最终影响到企业的财务业绩。

研究还表明，也许最重要的是，表现最好的领导者并不只依靠一种领导风格，在一周的时间里，他们往往会根据业务情况的需要，在不同程度上无缝地使用多种或大多数领导风格。

● 权威型领导能激励他人向着愿景前进

● 联结型领导者创造情感联系与和谐

● 民主型领导者通过参与建立共识

● 领先型的领导者期待卓越及自我引导

● 教练型的领导者培育未来人才

● 高压型的领导者则要求立刻顺从

研究团队还测试了各主管直接影响工作氛围的领域，并找出了影响组织工作环境的六个关键因素：

● 第一，灵活性，即员工在多大程度上感到可以自由创新时不被规定的自由程度。

● 第二，员工对组织的责任感。

● 第三，员工制定的标准水平。

● 第四，绩效反馈的准确性和奖励的适当性。

● 第五，员工对企业使命和价值观的清晰理解程度。

● 第六，对共同目标的承诺程度。

研究小组还研究了工作氛围对财务结果的影响，如业务收入、利润增长、效率和利润率等，发现两者之间存在直接的相关性。工作氛围对员工积极性的影响几乎有三分之一的效果，其影响程度不容小觑。

研究表明，在六种领导风格中，权威型领导是最有效的，能带动工作氛围的方方面面。在明晰度方面：

权威型的领导者是有见地的领导者；他让人清楚地知道自己的工作是更大的组织愿景拼图中的一块，借此激励员工。为这种类型的领导者工作的人都明白，他们所做的事情很重要，而且为什么重要。

权威型领导还能最大限度地实现对组织目标和战略的承诺。通过以宏观的视角来安排个人的任务，权威型的领导者确定了以更大的愿景为中心的标准。

当他给予绩效回报时，唯一的评估标准就是绩效是否推进了这一愿景。

最后，谈到领导风格对弹性的影响。权威型的领导者会明确提出目标，但通常也会给人们很大的空间来设计自己的方法。权威型领导会给员工创新、实验和衡量风险的自由。

权威型领导力的积极作用使其几乎在任何商业环境中都能立于不败之地，对于正在摸索方向的公司来说尤其有用。权威型领导会开辟新的道路，以新颖的长期愿景吸引他人为他服务。

权威型领导并不是在任何情况下都能发挥作用。

当一位领导者与一群比他更有经验的专家或同行一起工作时，这种类型的领导风格是行不通的，因为团队成员可能会认为他是浮夸的或不符合形势的。

另一个限制是，如果一个试图成为权威型领导的管理者变成了一个自负的领导，他可能会破坏平等的精神，而平等的精神使团队富有成效。

教练型领导者会帮助员工找出自己独特的优势和劣势，并将其与个人和职业抱负相结合。

他们鼓励员工设定长期发展目标，并帮助他们构思实现目标的计划。他们会就员工的角色和职责进行咨询，并在员工制定发展计划时给予大量的指导和反馈。

教练型领导非常善于授权，他们会给员工一些具有挑战性的任务，即使这意味着任务不会很快完成。换句话说，如果能帮助员工长期学习，这些领导者愿意忍受短期的失败。

忽视这种风格的领导者会错失一个强大的工具：它对工作氛围和绩效有着惊人的积极影响。

持续对话的教练式风格可以确保人们知道他们应该达到什么目标，以及他们的工作如何融入到更大的愿景或战略中，这可以影响到责任感和清晰度。

当员工明白发展新的能力可以帮助他们进步时，这种领导风格效果最好。简单地说，这种方法对愿意接受培训的员工效果最好。

当员工抵触学习和变革时，教练式领导风格是行不通的。当领导者缺乏持续协助员工的技能时，这种方式也会失败。

这种领导风格以人为本；支持这种风格的人重视员工的个人和情感健康，而不仅仅是任务和目标。

联结型领导者努力使员工快乐，创造员工之间的和谐。他的管理风格是基于建立强大的情感纽带，从中获得利益，即极度忠诚。

联结型领导者会给予充分的积极反馈，提供一种认可感，并对良好的业绩进行奖励。最后，关联型领导是建立归属感的高手。

联想型领导风格不应单独使用。这种类型的领导特别注重表扬，可能会让糟糕的业绩不被注意，员工可能会觉得平庸的业绩可以被容忍。

而且由于关联结领导很少为下属提供建设性的改进意见，员工必须自己想办法改进。

权威型领导设定愿景、设定标准，让员工知道他们的工作是在推进团队的目标。将这种方式与关怀、滋养的联系型领导方法交替使用，会有很大的加乘效果。

通过花时间倾听团队的意见，拉近关系，民主型领导建立了信任、尊重和承诺。通过给予员工对影响他们的目标和工作方式发表意见的权利，民主型领导者促进了员工的适应力和责任心。

而通过倾听员工的关切，民主型领导也学会了如何保持高昂的士气。

最后，因为在民主系统运作下的人可以对设定目标及评量成功的标准参与意见，他们往往对什么可以实现和什么不可以实现有一个非常现实的看法。

民主型领导的一个比较令人烦恼的后果是，在经过无数次的会议集思广益之后，共识可能仍然不明确，唯一可见的结果是满满地安排更多的会议。

一些民主型领导利用这种风格来拖延重要的决策，期望通过足够的商讨最终能产生令人眼花缭乱的见解。

什么时候是使用民主型领导风格的最佳时机？

当领导者不确定自己未来的最佳方向，需要有能力的员工提供意见和指导时，这种领导风格是最好的。

即使领导者有很强的愿景，民主型领导风格也能很好地产生新的想法来执行这个愿景。

领先型领导者设定极高的表现标准，并亲身示范。

这种类型的领导执着于把工作做得更好、更快，并要求身边的每个人都这样做。他很快就会指出表现不佳的人，并对他们提出更高的要求；如果他们无法趁势而起，他就会去找能力够的人取而代之。

这种做法实际上破坏了工作氛围，很多员工对这种领导者的卓越要求感到无所适从。

如果员工的自我激励能力很强，能力很强，需要的指导和协调很少，这种风格就很好用，比如对于高技能和自我推动的专业人员，比如研发或法律团队。

另外，用领导型领导风格领导专业团队时，可以按时甚至提前完成任务。这种领导风格也不是单枪匹马就能完成的。

在所有的领导风格中，高压型（命令式）领导风格在大多数情况下是最无效的，我们可以从这种领导风格对组织工作氛围的影响中看出，应变能力是受影响最大的方面。

领导者极端的自上而下的决策风格扼杀了下面员工的很多新想法，员工往往会觉得很不受尊重。

同样，员工的责任感也会随风而逝，他们变得无法去完成自己主动的想法，失去了主人翁意识，甚至觉得不太需要对自己的表现负责。

使用高压型领导风格需要极为谨慎，只有在一些不得已的情况下才适合使用，比如公司重组，或者即将被不利的收购。

在这些情况下，高压型领导风格可以打破无效的业务习惯，使公司成员受到冲击，进入新的工作方式。

很少有领导者具备全部六种领导风格，而知道何时以及如何使用这些风格的人就更少了。

领导者可以成立一个团队，其中成员能运用他所缺乏的风格。

一种选择是领导者自己去拓展领导风格的技巧。要做到这一点，领导者必须首先了解自己所缺乏的领导风格的基础是什么情商功能，然后不断努力提高这些情商功能。

每一个小时、每一天、每一个星期，主管们都必须像练习高尔夫球一样练习自己的领导风格；在合适的时间，用合适的风格，用合适的重量。收获就在结果上。

领导统御的主要任务之一便是引导注意力要想有效地引导注意力，必须敏锐掌握人们应该将觉察力聚焦于何地、何时及何物。

自我意识和自我管理、同理心和关系管理是情商最重要的四个组成部分。

自我意识以及在此基础上的自我管理能力，有赖于将注意力向内的步骤。同理心是人际关系的基础，需要对他人的热情关注。

除了这种向内的、面向他人的关注，领导者还必须具备第三个层面：

● 对外界的察觉

● 能够组织内有意义气流。

● 寻找时间和力量来产生影响。

每一位领导者都需要有一个包含所有三个维度的关注点：

● 对内：审视自我

● 对他人：关爱他人

● 对外：放眼世界

而且需要丰富，适当的平衡，在正确的时间使用正确的焦点，有弹性。

专注意味着选择一个单一的焦点，拒绝被其他一切事物所吸引，也就是说，从堆积如山的不相关事物中筛选出最重要的东西。

但是专注于目标并非领导者唯一必备的关注力。

例如，创造力和创新所需要的是更开放、更放松的注意力。在这里，自我意识再次显示出它的价值：自我监控可以让我们检查自己的注意力模式是否符合当下的需求。

在 "目的"（top down）的注意力模式中，我们会主动选择要关注的内容。而 "方法"”(bottom up)的注意模式是指生活在自动模式下，让出现的东西决定我们的注意力。

他们能意识到自己的优势和局限性，并能在面对这些优势和局限性时，同样有自知之明地充当领导者。

这意味着他们可以在工作中发挥自己的优势，自信地表现自己，同时也意味着他们意识到自己的局限性，需要依靠他人来补充自己的优势。

其他的觉察力则显示，领导者能很快地在新的商业伙伴中找到共同点和和谐，或者让人们开怀大笑，这来自于他们在人际关系中的舒适和轻松的态度。

有三种类型的同理心，每一种都是有效领导力的关键：

1，认知型同理心使领导者能够理解他人的观点和他们看待世界的心理模式。这使得领导者能够用对方最理解的语言来传达信息，因此更具说服力。善于此道的领导者，其直接汇报的下属业绩通常会高于预期。

2，反之，情绪型同理心则可以让领导者立即感知到某人当下的感受。这种能力使领导者能够引发包含高水平化学变化的互动，以及产生连接、信任和理解感的共情。

3.第三种类型，同理心关怀，意味着领导者可以感知周围人的需求，以至于可以自动回应他人感觉最重要的事情。

推动任何组织变革的力量可以被视为一套系统。"把系统带进会议室 "指的是把参与一个问题的所有各方聚集在一起的做法--有时会有各种各样的人，每个人都对相互作用的系统有一定的控制力。

能够解读和创建一个比公司立场更大的系统，让领导者能够规划出更好的战略。

▲上图为全食超市（Whole Foods Market）

这种观点发挥了重要作用，如全食超市（Whole Foods Market）联合执行长约翰·麦基（John Mackey）制定的商业战略，旨在为消费者、员工、股东、社区和环境等广大利益相关者创造利益。

对外部的察觉力还体现在从报告、堆积如山的数据或每周的头条新闻中发现有意义信息的才能。

对内、对他人与对外三个方向的关注点是协同作用的。

比方说，敏锐的对外专注力有助于领导者拥有正确的战略眼光，但他只有通过沟通和调动下属的积极性，才能将愿景变为现实。

这三种专注的方式都有各自的优点，领导者需要均衡地使用它们：在正确的时间、正确的方式、正确的目的。其中任何一种缺乏重点，都会造成损失。