AIHR近期发布了HR Trends 2022，包括11项关键趋势。我们对这11项关键趋势进一步归类探究后发现，其背后实际蕴含了作为HR应当具备的六大底层思维，包括：

人文思维：Career experiences、From DEI to DEI&B、Impactful rewards；

未来思维：Preparing for multiple futures；

哲商思维：HR owning business transformation、The skills economy；

教练思维：Talent marketspaces & talent allocation；

数字思维：HR tech for good、The shift from people analytics to data

literacy；

创新思维：HR as a product；Collaboration by design

人文思维

有两项调研统计：一项是“Why Employees are Considering Changing Jobs in 2021”；另一项是“10 Things Your Corporate Culture Needs to Get Right”，我们把两组调研数据合并对比后发现，非物质激励因素远高于Compensation and Benefits，这些因素诸如：工作与生活的平衡、赢得认可和尊重、建立融洽关系并获得支持等等。

这引发我们进一步思考，当理论创新、技术迭代、工具升级等带给从业者们“专业红利”的同时，我们是否应当赋予自我更多的“Humanistic Thinking”。

在Four Kinds Of Thinking一文中，Steven Shorrock谈到“Humanistic Thinking”的核心是“同理心”。包括，Empathic rapport：运用同理心建立融洽关系并支持他人； Process empathy：对个体体验、认知、情感、身体的“瞬时”同理；Person empathy：理解他人的世界或者背景同理。事实上，在组织环境下，HR都在围绕这三个要素展开专业思考和实践。例如：

Empathic rapport

我们能否给予员工自主和尊重？ 如何平衡个体自主和组织规则之间的关系？ 我们是否致力于为员工营造良好的人际关系环境？ 为使员工获得足够支持，我们是否促使领导者意识到他们的责任及应该采取的行动？

Process empathy

我们能否为员工的可持续发展创造足够的成长机会？ 我们是否为员工提供一个健康、安全的工作场所？ 我们能否打造更具灵活性和创新力的工作环境及空间？

Person empathy

这个人有什么背景和故事？ 这份工作对这个人意味着什么？ 对这个人而言，一份好的工作是什么样子的？ 他/她为什么选择我们？这与他/她的理想有何不同？ 我们是否承认并包容个体差异？

“人文思维”从来不是一个简单的可习得技巧。作为HR，更关键的在于转换视角，从技术流、工具流，升华为“心流”。

未来思维

HR工作的本质是什么？从比较简化的角度来看，其实就是解决两个问题：

谁来为我们的组织服务？

职场更迭呈现出三个现象：一是代际更替越来越明显，新生代已经成为主力军；二是科技进步使得原本需要大量人力投入的工种正在被机器人所替代；更令人惊讶的是，随着AI等技术的发展，服务于组织的很可能是一批名叫“崔筱盼”的虚拟人。

因此，在解决招募什么样的人才，以及如何获取此类人才的问题时，我们除了关注代际变迁的因素外，更需要分析技术变迁、甚至社会变迁对人力市场所带来的影响。

他们将如何完成工作？

这里我们需要思考：

组织的用工方式：个体与组织之间的合作是传统的雇佣关系？还是个人与平台的灵活协作？亦或是不同组织之间阶段性的共享用工？ 个体的特征差异：不同背景或者代际的个体，他们的价值取向有何不同？这会促使他们以什么样的方式完成工作？例如，当新生代追求工作与生活的平衡，他们会偏好更加灵活地推进工作；又如新生代接纳变化，但不愿意“被改变”，因而你需要考虑用不同以往的领导风格与工作方式与他们协作。 衡量成功的标准：“Performance”并不再是评判个体工作成功与否的唯一指标；如何使得个体更加安全、健康地投入工作，并取得“Sustainable Performance”，是越来越多组织更加关心的问题。 在此背景下，提供物理层面的安全工作环境是基础要求，如何让个体保持心理健康、甚至更富有创意的完成工作，才是衡量成功的标准。 持续的价值投资：物质手段从来不可或缺，对于如何吸引、激励和保留“关键人才”，除了令他们获得维持体面生存的必要薪酬，还应专注个体的软技能提升、能力拓展和职业发展，并且持续投入。 整体的协同效能：我们如何设计并把不同个体组织起来，激发良性“化学反应”？面对可见的变化，组织结构是否变得过时？一群成功的个体能否催生出一个优秀的组织？

人力资源发展的简史表明，从人力资源管理以及演变出的人才管理，亦或是人力资本管理，“”预测”都是一个关键职能。这需要HR站在未来的视角对“谁来为我们的组织服务以及他们将如何完成工作”等问题，进行深度的思考。如果我们只关注“The problem at hand”，那么必将被未来所抛弃。

如何训练自己的“未来思维”？

在此，根据我们的理解，分享一个JAMAIS CASCIO提出的五步法：

Asking the Question：“未来会是什么样的”？请尽可能提出所有与之相关的，你所关注的问题； Scanning the World：针对上述问题，深入思考所有可能的影响因素，搜集关联的信息，倾听与你不同的各种想法和观点； Mapping the Possibilities: 评估未来的状态，是你所期望的或是超出预期的？是不如预期的还是超现实的？ Asking the Next Question: 这些不同的可能性会导致什么结果？你会如何应对？ Thinking it Through: 反思当下的问题，你该如何选择和决策？

哲商思维

组织对于Business的理解总体会经历三个阶段：第一阶段，股东价值驱动，追求商业成功似乎是唯一目标，但可能伴随着社会责任的缺失；第二阶段，价值共享，商业成功仍然是组织追求的首要目标，与此同时致力于对所有利益相关人负责；第三阶段，创造系统价值，“Business”不会阻碍你成为一家受人尊敬的公司。如何为行业，为社会创造更大价值成为首要思考，而这种利他价值的创造会反哺组织获得持续的商业成功。

与之对应，HR对于业务的思考以及据此做出的职能决策，也会经历三个层次：第一层次，聚焦“Business Acumen”。试图理解组织如何赢利，围绕“降本增效”做出决策，例如管控预算，提升运营效能等；第二层次，衡量“Business Impact”。评估你的工作会如何影响组织内外部各种利益相关人；同时思考你的决策对整个组织会产生何种风险及后果；第三层次，“Create System Value”。尝试基于组织资源，为业务链条中的上下游伙伴创造价值，并最终实现多赢的局面。例如越来越多的企业HR开始为组织业务伙伴的人才培养进行赋能。

David Baker 在The business of thinking – applying practical philosophy to decision making一文中的论述，恰恰表明“哲学思维”对于组织和个人改善商业决策的重要性和实用价值。

这种“哲学思维”至少包括两个特征，系统性：即如何在组织语境中思考点与面，内与外、短期与长期、稳健与扩张等方面的关系；逆向性：即理解问题，并溯源本质来寻求问题的最终解决。

因此，“哲商思维”可以把它理解为，用哲学逻辑对商业领域的问题进行更底层的思考。

作为个体如何训练“哲商思维”呢？

我们可以参考David Baker在文中给出的一个关键工具，那就是Self-reflection，它本质上是探寻你与自我、你与他人以及你与世界的关系，而这种探寻是通过基于成长型思维展开自我对话的过程而实现。这里，我们列举了一些“自我对话”的问题，例如：

你是否意识到你并不真正知道你所认为你知道的？ 你已经在生活和事业上达到了足够的高度，接下来你想过什么样的生活？ 我们对我们拥有的选择做了什么假设？ 我们为什么要这样做？动机是什么？目的何在？ 世界是否已经改变，组织的决策是否可以随之改变？

教练思维

对于什么是“教练思维”，有多种解释。但它必须同时具备三个核心要素：

认可个体的成长性

我们不妨先做一个大胆的假设，即“认知水准”是影响个体成长性的单一因素。Cambridge Cognition对于“认知”有这样一个科学定义：the mental action or process of acquiring knowledge and understanding through thought, experience, and the senses。由此，我们推论 “Thought、Experience、Senses”事实上决定了个体的“成长性”。

你能否客观承认自身局限性的存在，你能否打破经验的桎梏，以及你能否消除因“成长代价”而产生的恐惧感，便显得极为重要。

个体改变源于内驱力

麻省理工学院大脑与认知科学，曾经做过一个实验，发现大脑在决定将控制权让给习惯以及选择什么习惯的时候，是一个由三步组成的回路。第一步是暗示，能让大脑进入某种自动的行为模式，并决定使用哪种习惯；第二步，惯常行为，这可以是身体、思维或情感方面的；第三步则是奖赏，这让你的大脑辨别出是否应该记下这些回路，以备将来之用。慢慢地，这个由暗示、惯常行为、奖赏组成的回路，变得越来越自动化，最终诞生了让我们安于“舒适区”的习惯。

Mary C. Lamia博士曾经写过“What Makes You Driven”一文，我们理解到其中一个重要的观点：“趋利避害”是个体最强的驱动力。这个“利”是由成功所带来的收益刺激；“害”则是失败令人失去价值感和被需要感，以及因此产生的羞耻感。 

我们不难发现，所谓的改变，其实就是破除一个“导致失败”的旧有习惯，而形成一个“选择成功”的新建习惯。当我们接收到“因失败而感到羞耻”的暗示后，会选择一个能够产生“成功”的惯常行为，最终的“收益刺激”则给予我们必要的奖赏。而这种“破旧立新”的最强动力恰恰来自于我们自己。

以结果为导向

教练的最终目标是帮助人们成长并实现目标。它可以是认知升级、能力拓展或者行为改变等等。任何不能够催化改变发生的“教练”，严格意义上只能视为“Conversation”。

数字思维

在理解什么是“数字思维”或“数字化思维”之前，我们需要澄清到底什么是“数字化”。这里，我们引用麦肯锡合伙人Karel Dörner和他的伙伴David Edelman一段相关描述的原文，并且尝试着给出关于“数字化不是什么和是什么”的思考。

“we believe that digital should be seen less as a thing and more a way of doing things. To help make this definition more concrete, we’ve broken it down into three attributes: creating value at the new frontiers of the business world, creating value in the processes that execute a vision of customer experiences, and building foundational capabilities that support the entire structure.”

数字化不是什么

信息化不是数字化：信息化的本质是基于技术手段，实现组织内外部信息共享和利用，进而提高组织的经济效益和市场竞争力。而从上述定义我们不难看出，数字化不止于“技术”，它的核心在于“价值创造”，以及与此关联的组织基础能力打造。但数字化离不开组织完善的信息化建设。 数字化的最大挑战不是技术应用：它的挑战首先来源于“共识”，即组织内部的利益相关人对“数字化”可能会存在不同的解读，而统一认知才能避免付诸错误的努力；其次是组织内部的“信任”文化。“数字化”通常意味着转型、创新。员工对于组织变革是否有足够的支持和信任？组织与个体，个体与个体之间是否接受彼此不同的想法并进行坦诚地对话？这些将变得尤为重要。 HR的数字化不是“信息孤岛”：科技进步在赋予人力资源专业领域发展更多的可能性，例如我们可以利用智能化的方法和工具轻松完成上万人规模企业的薪酬管理。但HR的“数字化”实践必定是在提高自身专业效能的同时，服务于组织对于“数字化”的整体设计。

数字化是什么

数字化是对新技术的探索：探索，并非意味着将组织变成各种新技术的“试验田”。这里有两层含义，一层是当“变化”成为常态时，“随机应变”或是一种有效地应对策略；另一层是作为HR数字化策略的一个关键组成要素“HR Technology Strategy”，明示了“技术优选”的价值。 数字化是完整的策略构建：Gartner提出过一个数字化人才管理的架构，我们理解其中包含三个关键要素，第一、HR的数字化策略必须植根于Digital Business Strategy；第二、HR的数字化策略实质是基于人才生命周期的管理Digital Talent Management-Recruit、Renew、Retain、Release；第三、技术服务于策略，技术选择和应用的逻辑不是因为“热点和流行”，而是有助于提升Talent Management的效能。 数字化是一种决策思维和模式：数字化决策的视角是“用户”：对于组织而言不论是创造新的商业模式，或是重塑业务链，重要的是为“用户”带来了什么价值，他们的行为和体验是什么？作为HR，员工体验和对业务的价值贡献才是我们所有决策的出发点；数字化决策的证据是“数据”：通过数据的获取、沉淀、分析、解读来提高决策的科学性，减少“人为因素”所带来的决策失误风险。

创新思维

关于创新思维，我们看到的一个经典解释是：Innovation包含了三个核心要素。第一是Insight，它是创新的基石；第二是Foresight，它决定了未来持续创新的可能性；第三是大家熟知的Design Thinking，即通过Empathise、Define、Ideate、Prototype、Test五个步骤将“创新”落地。

组织中的每一个部门都与“创新”息息相关。对于HR而言，“创新”具有两层含义：一层是，可以从HR的视角为“基于解决客户问题的成功创新”提供独具价值的观点；另一层是，HR有其自身的“专业创新”使命，主要体现在：

用“小步快跑，试错迭代”的原则推进HR项目

这个原则其实就是“Design Thinking”。在设计、推进和复盘各种项目的过程中，我们需要思考并解决几个问题：

服务的用户是谁？能够满足他们的何种需求？ 如果我们最终是“帮助组织获得更大的商业成功”，那么如何以“业务为本”来重新定义这些项目的目标和能够解决的问题？ 我们应当倾听哪些利益相关人的声音？如何将这些发散的想法构思成完整的解决方案？甚至有Plan A、Plan B、Plan C？ 在推进优选方案的过程中，如何基于用户反馈持续优化我们的项目

总之，我们应当在可控的范围内容忍不完美。

将营造组织的创新文化落到实处

有哪些举措能够将组织的创新文化落到实处？如果从易到难排序的话，依次是，为创新赋能：即通过培训可以帮助组织成员实现从概念认知到方法论应用的迭变；招募创新人才：即为组织招募具有“Think outside the box”特质的人才；而最为困难的是建立“The Fearless Organization”。无畏的组织通常具有“Open Conversation、Inclusion & Diversity、Willingness to help、Attitude to risk & Failure”的特点，这恰恰是“创新”最需要的文化土壤。

作为HR，底层思维决定了我们能走多远！

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