目录

小技巧：

总述：

1、规划范围管理计划（编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程）

2、收集需求Collect Requirement

3、定义范围（确定范围边界）

4、创建WBS

5、确认范围（范围验证）

6、控制范围

名词理解

产品范围与项目范围：

范围基准（Scope Baseline）：

价值工程（Value Engineering）与价值分析(Value Analysis)

项目范围说明书

WBS分层（应该控制在4~6层）特点

工作包

规划包

WBS分解

确认范围与质量控制

确认范围与项目收尾

WBS词典

           1、输入为绩效信息、输出肯定有绩效信息

           2、项目范围说明书的作用同样使用WBS，范围管理过程到定义范围阶段形成范围说明书的时候才意味着范围边界确立。

       范围管理主要做一下3方面工作：

      规划范围管理计划、收集需求、定义范围、创建WBS为规划过程组。确认范围、控制范围为监督过程组。

输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产

工具及技术：专家判断、会议

输出：范围管理计划（可以再项目管理计划之中，也可以单独列一份文件。可以正式或是非正式，可以详细的或是概括的。主要描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。）项目范围管理计划 - MBA智库百科

           需求管理计划Requirements Management Plan（其主要是在整个生命周期内如何分析、记录、管理需求。主要包括一下内容：

            1、如果规划、跟踪和汇报各种需求活动。例如应该规定需求管理组的组织方式、汇报制度、会议制度、以及怎样建设、维护和解散等。根据项目规模设置相应的需求管理岗位并分配相应人员的责任和权限。

            2、需求管理需要使用的资源。例如：需求变更审批表，需求跟踪矩阵、管理软件、计算机硬件资源等。

            3、培训计划。主要培训专题有应用领域、需求定义、需求分析、需求验证、需求管理及相关工具、配置管理等。

            4、项目干系人参与需求管理的策略。应列出明确的需求管理有关的项目干系人清单，以及各干系人接入需求管理活动的时机，以便项目干系人按照计划参与需求管理活动。主要哦活动包括解决需求的共识问题，评估需求影响，通报双向最终情况，以及识别项目工作范围与需求之间的不一致性。

            5、判断项目范围与需求不一致的准则和纠正过程。包括由谁负责跟踪项目进度和纠正进度偏差、由谁负责跟踪项目成本和纠正成本偏差、采用什么工具进行跟踪分析和纠正等。

            6、需求跟踪结构，即哪些需求树形将列入跟踪矩阵，并可在其他那些项目文件中追踪到这些需求。双向追踪，包括正向跟踪和逆向跟踪。

            7、配置管理活动。例如，启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。

）

       为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围奠定基础。

        需求分类：1、业务需求（整个组织高层及需要）、

                          2、干系人需求（相关干系人或干系人群体需要）、

                          3、解决方案需求（又进一步分为功能需求（例如流程、数据、以及与产品互动等）和非功能需求（对功能需求做补充，如可靠性，安全性、性能等））、

                          4、过度需求。

                          5、项目需求。为项目满足的行动，过程或是其他条件

                          6、质量需求。有可以分为基本需求、期望需求、意外需求。

        输入：项目章程、项目管理计划、需求管理计划、项目范围管理计划、干系人登记册、干系人管理计划

        工具及技术：访谈、焦点小组（将预选定干系人和主题专家集中一起互动讨论。）、

                             引导式研讨会Faclitated Workshop（就是跨职能干系人一起参加会议）、

                              群体创新技术（是一个总的概括包括具体的头脑风暴（不同岗位不同专业一起开会，5~10人，最好1小时左右，主持人只主持会议不做评论）、名义小组技术（通过投票排列最有用的创意。）、德尔菲技术（组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术，先给选定专家问卷，在根据结果反馈，专家答复只能给主持人，以保证匿名状态）、概念/思维导图（又称心智图）、亲和图（用图的方式表示用结果去找原因）和多标准决策分析（借助决策矩阵用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益多种标准，从而对众多方案进行评估和排列的一种技术）问题等）、

                             群体决策技术（主要分一致同意、大多数同意原则（过50%），相对多数原则（选最多的）、独裁）、

                            问卷调查、观察法、原型法、标杆对照（与其他相似的作对照）、系统交互图、文件分析

            输出： 需求文件、

                        需求跟踪矩阵（

                         主要内容包括：1、业务需求、机会、目的和目标。

                           2、项目目标。

                           3、项目范围（WBS可交付成果）。

                           4、产品设计。

                           5、产品开发。

                           6、测试策略和测试场景。

                           7、高层及需求到详细需求。例图：

                        ）

         主要是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排出项目范围外。

         输入：（肯定有）项目管理计划、项目章程、项目范围管理计划、需求文件、组织过程资产

         工具及技术：专家判断、产品分析（包括产品分解（WBS就是典型的分解）、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等）、备选方案生成、引导式研讨会

          输出：项目范围说明书（Project Scope Statement）

           输入：基本上和定义范围输入一样，多了个项目范围说明书。

           工具及技术：分解，专家判断

           输出：范围基准（每个人很清楚哪里的活儿怎么干，要干成什么样），项目文件更新

           输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、项目绩效数据、核实的可交付成果

           工具及技术：检查（6个方面：1、可交付成果是否确定。2、每个可交付成果里程碑是否明确。3、是否有明确的质量标准。4、审核和承诺是否有清晰表达。5、项目范围是否覆盖所需的所有活动。6、检查项目范围风险是否太高。）、群体决策技术

           输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新

           确认范围的步骤5个：

           1、确定需要进行范围确认的时间。2、识别范围确认需要哪些投入。3、确定范围正式被接受的标准和要素。4、确定范围确认会议的组织步骤。5、组织范围确认会议。

            输入：和确认范围一样，但是没有核实的可交付成果，而是组织过程资产

            工具及技术：偏差分析

            输出：项目文件更新、变更请求、项目绩效信息、组织过程资产更新

产品范围是指产品或服务应该包含的功能。项目范围是指为了能够交付产品，项目必须做的工作。

产品范围是项目范围的基础。产品范围是产品要求的描述、项目范围是产生项目管理计划的基础，两种范围在应用上有区别。

产品范围变化项目范围不一定变化。例如，设计阶段，某一字体是宋体改为黑体，产品范围变了但是项目范围没变。但是在开发阶段或是以后阶段同样的需求变更，就不只是产品范围变了，项目范围也变了。

是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。以范围基准来衡量项目是否完成。

价值工程是在产品开发设计阶段进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，所以叫价值工程。此阶段以后持续的分析降低成本的主要方法就是价值分析。一般场合下不区分两者差别。

主要内容有（7个）：1、项目的目标。2、产品范围描述；3、验收标准；4、可交付成果；5、项目的除外责任（通常需要识别出什么是被排除在项目之外，有助于管理项目干系人期望）；6、制约因素（例如：事先确定的预算）；7、假设条件（指在制定计划时，不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素）。

1、每层中的所有要素质和是下一层的工作之和。

2、每个工作要素应该具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次。

3、WBS需要有投入工作的范围描述，这样才能使所有人对要完成的工作有全面的了解。

 是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，

工作包大小要考虑细节，太大则难以达到可管理和可控制的目标；如果太小则消耗项目管理人员和项目团队人员的大量时间和经理

通常按经验法则，8/80规则 即最小完成时间为8小时也就是1工作日，最大完成时间不超过80小时也就是10个工作日。

在控制账户之下，工作内容已知但尚不明确详细

1、识别和分析可交付成果及相关工作

2、确定WBS的结构和编排方法

3、自上而下逐层细化分解

4、为WBS组件制定和分配标识编码

5、核实可交付成果分解的程度是恰当的。

分IE原则：1、功能或者技术原则。2、组织结构。3、系统或是子系统。

1、确认范围强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其指定的具体质量要求（质量标准）。

2、质量控制一般在确认范围之前，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段未进行。

3、质量控制属内部检查，有执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

两者不同之处：1、虽然都在阶段末进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所需要的流程性工作。

2、2周都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

主要包括：编码、工作包描述（内容）、成本预算、时间安排、质量标准或要求、责任人或部门或外部单位（委托项目）、资源配置情况、其他属性（账户编码、资源需求）等。