在库存计划领域，除了安全库存，经常打交道的还有再订货点（或者就叫订货点）。其逻辑是一旦库存降到预设的水位（再订货点），就启动订货机制，驱动供应链补充一定数量的货（订货量）；在货来到之前，库存继续下降，直到补的货到达，拉高库存的水位，然后开始下一个循环，如图1。再订货点法在业界使用很广泛，对于它的几个主要参数，我们在此稍作解释。

图1：再订货法示意图

先说再订货点。

直观地看，再订货点跟平均需求有关：如果每天的平均需求是10个（这是需求预测），补货周期是5天的话，我们至少应该在库存还有50个的时候就订货，然后每天消耗10个，5天后库存正好为零，而补的货也到了。当然你知道，世界是不完美的，需求会有不确定性，供应也是，所以我们得放一点安全库存。

所以说，再订货点是由两部分构成的：（1）补货周期内的平均需求----这是平均需求预测*补货周期（如果需求相对稳定的话，一般会用过去一段时间的平均需求来代替）；（2）安全库存----这是为了应对需求和供应的不确定性，以提高服务水平。

这概念其实你在做单身汉的时候就烂熟于胸：你每周买一次菜（这意味着补货周期是7天），每天平均吃半斤小白菜，那你要把小白菜"库存"至少建到3.5斤，那是"补货周期内的平均需求"；有时候斜对门的另一个单身汉来蹭饭，那是"需求的不确定性"，你就得多备点，得了，再加1斤，就是你的"安全库存"。这样，你的"再订货点"就是4.5斤。

再说订货量。

这是说每当补货时，需要补多少。这方面你天生就是专家：（1）订货成本越高，订货量就越大----为了几根葱，就让你跑趟菜市场，来回半个小时，你会很愤怒，因为你跑一趟的"订货成本"很高，你当然希望多买些东西，把单位订货成本降下来；（2）需求量越大，订货量就越大----这能解释为什么你一次买50斤米，但不会买50斤盐；（3）库存成本越高，订货量就越小----这就是为什么你不会买半年喝的水，因为占地方没处放；你也不会买一个月吃的小青菜，因为小青菜会烂掉，两种情况下的库存成本都很高。

在经济学上，有个经济订货量（EOQ）的概念，就是平衡上述订货成本、需求量和库存成本，来决定采购的最小订货量，以及生产的最小批量。经济订货量模型是一位叫福特·哈里斯的人于1913年开发的。有趣的是，他只有高中学历，也不是个研究者，后来成为一位律师。这也说明，你不需要是个数学家才能做计划。

下面是经济订货量的公式。其中Q是我们要计算的经济订货量，即每次订货，综合成本最低的订货量。D是需求预测，注意要转换成每年的量（这里假设每年的需求相对稳定）。S是每次订货的订货成本，这主要是发生在公司内部的成本，比如下订单，跟踪订单，催货，验收，付款等（假定运输等物流成本已经包括到供应商的单价里，如果不是的话，还得加上这些成本）。H是单位库存持有成本，即持有该产品一年的单位成本，包括资金成本、仓储成本、呆滞成本等。

像经济订货量这样的经典的公式，主要是在过去一百多年内研究出来的，是典型的传统经济的产物，表现为节奏较慢，"从前的日色变得慢 / 车，马，邮件都慢 / 一生只够爱一个人"（《从前慢》，木心），人们思考的"单位时间"也就比较长，比如这里经济订货量的需求是按年来计算。在上世纪80年代以后，信息技术发展迅速，特别是这些年的电商经济，工业节奏就更快了，如果这些研究是在现在完成的话，围绕快消品的话，我想更可能会用周或月来做时间单位了。

作为管理者，我们要定义跟订货量密切相关的两个参数：订货成本和库存持有成本。

订货成本就是订一次货的相关成本，比如提采购申请、下订单、跟单、运输、收货、验货、摆放到货架、付款等整个订单生命周期的成本，都属于订货成本。行业不同，公司不同，信息化程度不同，订货成本也会不同。在美国，这一数字一般在几美元到几十美元。随着电子商务的发展，订单相关的大部分任务都可以自动化，订货成本在持续下降。但不管怎样，订货成本是运营成本的重要组成，光看看有多少采购员、催货员、质检员，我们就不能忽视订货成本。

库存持有成本也叫库存成本，是为持有库存而产生的成本。你马上能联想到两个主要部分：（1）资金成本----对于中小企业来说，融资成本在10个百分点上下；（2）呆滞成本----这库存放久了，会过期，老化，被新产品取代等（如果你是做生鲜生意的，你八成对此深有体会）。此外还要租仓库，买保险，仓储人员的费用，杂七杂八的各种成本加到一起，对电子产品来说，大概能占到产品单位成本的20%到30%（当然，对快时尚产品来说，这个比例可能更高）。这就是说，100元的电子产品，在库存里放上1年，就会产生20到30元的库存成本。

库存成本是个大问题。产品更新换代越快，需求预测准确度越低，库存成本就越高。这里面有相当一部分是隐藏费用，在添置库存时注意不到。生意做了，钱却赚到库存里了，说的就是库存成本。很多计划人员不大接触公司的财务运作，不能全面理解库存成本，往往低估了库存成本。

当然，这也跟绩效考核有关：很多企业特别是快速增长的时候，对计划的考核以交付为主，短缺会挨板子，甚至丢了饭碗；但过剩呢，最多是挨点骂。于是就备货，超额备库存，花的是老板的钱，省的是员工的麻烦。库存太多，就没有短缺来触动纠偏行动，直到老板缺钱，发现钱都进了库存的时候。人们往往理解缺货的成本，但不理解有货的成本（赵玲女士语）。所以，如果你一直有货，那也可能是个问题，表明你在牺牲股东利益。

最后，我想谈一下再订货机制的适用范围。

再订货点的优点是简单，好理解，操作、维护起来也容易，因为它只有两个参数：再订货点和订货量。一旦设定，谁都可以操作。但是，再订货机制要求需求比较平稳，可以有上下随机波动，但不能有明显的趋势、季节性。要知道，时间长了，需求往往会呈现一定的趋势或季节性。这意味着再订货机制适用于补货周期较短的情况。

所以，对于简单的情况，比如子库从总库调货，门店向子库调货等，补货周期较短，一般是几天到一两周，下级库存点也不需要向上级库存点传递预测，再订货点就能很好地应对。这些简单的情况下，设好再订货点和订货量，由ERP系统持续监控库存，一旦降到再订货点，自动补货即可。