2.11季度目标之和要大于总目标

正常情况下，假设说年度目标是一年是一千万，然后分解到这的时候，Q1加Q2加Q3加Q4，这四个加起来一定是大于一千万的。

为什么要大于一千万？

原因非常简单，假设这四个季度的目标加起来等于一千万，会有什么结果？

第一季的目标没达成的时候，请问年度目标是不是达不成了？

这就是为什么第一季度Q1的季度时候目标是必须要达成的。

有一种情况是我第一季度没达成，我第二季度、第三季度、第四季度把它补回来，这种概率是极低的。所以为了保证我们的目标要达成，年度目标达成，所以在分解的时候，这下面的四个季度的目标分解一定要大于一千万。

我举个例子，如果这个4个季度分别是500万，大于总目标是1000万，第一季度我就算没有达成500万，目标没有达成，我达成了400万，请问今年的目标会受影响吗？不会。

这就是根源，但是呢，正常情况下分解到这的时候，这是第二级，就是年度目标是一级，到这是二级。

2.12第一季度目标定多少合适？

Q1到底定多少合适，首先有一个非常关键的因素，第一季度是开门红，一定要完成。百分百完成。但是这里有个误区啊，百分百完成不是要降目标。

一年目标1200万，平均下来一个季度，如果没有淡旺季，一个季度是300万，对不对？但是可不是说那第一季度我定200万，就一定能完成，不一定。

百分百完成目标指的是达成目标的士气或者决心，那么你可以在激励机制上面做文章。我可以给你更多的奖励，提成点更高，但是不要降低目标。

达成目标方有两种，降低目标是下下策。

老板一般也不会有这样的想法，你要想的是怎么样能通过更多的激励方式，达成更多的业绩目标。

2.2季度目标分解到部门

季度目标往下分，一般我们会分两个部门，一个是营销部门，然后一个是非营销部门。

但是非营销部门一般是不做业绩的，所以说很多企业所有的业绩全分成营销部门了，400万，其实这是非常不合理的，为什么？因为如果这样来分的话，对于非营销部门来说，你在做他绩效考核的时候所是没有效的。因为他没有参考的业绩，不对最终结果负责。这个部分在讲到我们讲非营销部门是如何做业绩的时候，单独会来讲，今天就不展开说了。

把季度目标400万往下分的时候，分到各个部门加起来的时候，它也是要大于400万的。

原因很简单，同样的逻辑，如果400万第一季度往下分，分到每个部门的时候，每个部门的业绩指标它加起来是等于400万的话，那么如果有一个部门没有完成，或者说有一个人没有完成，那么整个400万的业绩不能达成了，对吧？有谁能保证今年你的公司的员工不会离职？所以说这就不对。

这些所有的目标从部门分解到个人的时候。到底该怎么分？

假设说我们第一季度的目标是300万。

下面有三个分公司。

A公司10人。

B公司8人。

C公司7人。

请问分的时候是按人数分？还是按什么分？依据是什么？

这里提醒大家一下，不要说人不一样。没有能力不足的员工，只有机制的好坏。好的机制会让坏人变好人，坏的机制会让好人变坏人。

虽然销冠只有一个，但是销冠是机制产生的。

那么，在分的时候，你们觉得哪一个部门应该分的多一点？

不用想，99%的人都选A。我告诉大家，选A错的，你们不可能答对。

首先，这个东西没有对错，没有对错，但是一定是有诀窍的。请问你站在公司经营的层面来说，所有的人在你的眼里是一样的吗？

是一样的。

那分成ABC三个分公司会有三个负责人吧。

如果他有10个人，你给他分的多一点，7个人，你给他分的少一点，那你告诉我。那我为什么要人多？我人多的意义是啥？

所以，定目标的时候，是要按分公司和部门定的。

我有三个分公司或部门（平行部门：同为营销部）。

那我至少都是100+万以上起的。

因为在老板和经营者心里，应该认为你是三个不同的部门。你没有部门招到更多的人，那是你的问题。你把人数填起来不就好了吗？它是营销部门，营销部门就是要靠业绩的。

所以这就是个误区，如果你以人来分好了，那就会，如果按照你们这样的分法，他分的多，他分的少，好了，也会导致一种结果。

我人多，我巴不得我人更少一点，人走了我更开心。

公司经营层面的目的是要让所有人能够做得更多，你说七个人有没有可能做到120万？

有啊。所以你就会发现，有的人三个人能干120万，有的人十个人才能干120万，如果你十个人干120万的话，说明什么问题？说明你的人效低，所以达成方法很简单，你要么你靠你七个人达成，要么你靠招更多人来达成。这是C的负责人应该想的事。

市场经营准则就告诉我，你把A公司负责人换到C，把C公司的负责人换到A，该起来的还是能起来，起不来的还是起不来。知道吧，是领导人的问题。跟下面的人是没有关系的，下面的人做事情是靠什么的？是靠机制的。

2.21团队成员增加要调整目标吗？

如果你今天增加了团队，就说我又增加了四个人，那么这个目标要动吗？

一个营销部，第一季度目标定的是400万，下面是三个小组ABC，每个小组十个人。

然后定了400万的业绩，现在在实际发生中，一月中旬，然后a组增加了两个，B组增加了一个，C组增加一个人，请问这个时候这三个组的目标400万要不要调？

还是原来完成400万吗？当季度400万，要不要调？

我告诉大家，调或者不调都不对。

只要你陷入到这个问题里面去都不对，很简单，我们要来看当时定这400万目标的时候。400万目标，这是部门的对不对？你是不是本来就要分解到人头上的？你要看下面这些人的目标。

加起来的总和是大于他多少的，就是你这400万规划的，就是按30个人规划的，还是你已经按记好了35个人还是40个人规划的，就是这四个新增的人在不在你规划的400万的目标业绩里面，在里面人数里面的。

明白吗？如果在的话，OK，那你这400万里面的目标就不用动，如果没在，这是要动的，我举个例子吧，如果你说不动，那好，那我就问你，那如果增加了十个人呢？还是400万吗？

所以人数哪怕增加一个都是要跟它相关的，你要记住前面一句话，我们做所有年度目标的设计，它是跟下面的部门，季度和人员都是有关系的。

理解了吧，所以这就是第一个知识点，就是当季度目标。在没有变的时候，但是人员增加了，要看增加的人员是否是在季度目标范围之内，举个例子，如果这400万定的时候，他的人员就是25个人到35个人，这个范围值产生的业绩那么好，不管他人员是否有离职，还是人员有增加，只要在这个范围之内都是400万，这就是不用动的。

那我们明白了这个道理，你就发现一个非常有意思的现象，就是我们企业在经营过程中，大家都不会这样来做，增加人还是一样的业绩目标。所以就没有激励性。

然后呢，导致的结果就是，如果你下面刚好有三个组，一个组十个人好了，这个组招了两个人，如果他完成了，刚好又是其中一个新人，目标达成了，做了业绩，其他两个组就会觉得他能完成是因为什么。

因为运气。

为啥？因为他新招了一个人，刚好完成了。

但是其实从公司层面来讲，如果这个人员的安排不在这400万业绩范围之内，这个目标是没有达成的，对吧？所以这你就会发现，为什么公司里面把这个钱花出去没有达到效果，因为这个人可能拿到这个提成，下个月就走了。

但是这个部门你在分解的时候，可能分解到每个部门150万。好了，人家完成了150万，拿到了对应的奖励，但这个奖励是因为新人来才拿到的。所以这个人走了，然后好了，他部门的奖励拿到了，这个人走了，然后其实呢，对于公司来讲就是损失的。

发现了吧？

这就是这样的，所以我要给大家说的是，年度目标的设计是跟你所有的员工是息息相关的，在于这儿，所以这就是为什么很多公司定了说他的薪酬激励没有激励性，绩效考核没有激励性，原因在哪？就是因为年度目标分解的不合理。

2.22来年有人员调整时目标怎么调整

2021年30人的销售团队完成了900万。然后，2022年目标打算做到40人，但是现在只有30人，不考虑行业性。也不考虑特殊性比如疫情。就正常我们企业定目标，这个目标应该怎么定？

首先说一下，市面上的一些企业是怎么玩的呢？

第一种方法就算人均人均产值。九百万三十个人，人均产值是30万。

今年打算要做到40万，那今年目标就是1200万。对吧？

这种方法呢，它的弊端在什么地方？你这十个人，你把这十个人的平均业绩算出来，请问九百万三十个人。是能平均的吗？是不能平均的，正常公司里面都会知道一个业绩指标，就是20%的人创造了80%的价值。

但是这是一种参考，如果是像这么算的话，今年目标就变成了1200万，我们来看一看1200万增幅增了多少？增幅了300万，相当于增幅了30%的增幅。

先不考虑行业性和市场是否有30%的增幅，然后呢，这里面只增加了十个人，我们就想知道这十个人对于企业的增长来说，能不能达到这样的增幅。首先，他得有培训吧，有学习吧，有周期吧。

如果我们暂且按照这种方法来算，1200万分解的时候，请问第一季度应该分解多少目标？

假设2022年目标定了1200万。1200万分解到第一季度的时候要分解多少合适？

假设这个行业没有淡旺季。

第一季度是不是要设立一个，一定能达成的目标？或者说，你们设置这个目标的依据是什么？

有人说比平均数要大，也就是说 300万要大，有人说比300万要小。

有人说参考的是去年第一季度的，以同期增长，作为今年的参考的依据，这是市面上用的最多的一个方法。这是一个依据。

还有人说同行业，还有人说地域。

其实，在定明年目标的时候，所有的目标，所有的目标制定的时候其实只有2个因素影响。麦肯锡咨询机构最厉害之处在于它拆结构问题的时候，第一步叫结构拆分，就是你每拆的一步一定是左边一个，右边一个，或者上面一个，下面一个。同期同比它就不是一个非常好的方法，同行业它只能作为一个因素，但是有一个方法一定让你区分开，那就是内部因素和外部因素。

你所说的同期也好，同行也好，同区域也好，他要么是内部的，要么是外部的。

所以我们要第一步定目标做好，我们要先分开内部影响因素和外部影响因素。

先看这两个，哪些是内部会有影响的，我们说了招人，招多少人是内部的吧，同期上浮是内部的吧，同行业外部的吧，然后同区域外部的吧，你会发现，你可以把它分成很多很多个，但是不管分多少个，你就看你定这个目标，内部和外部各影响占多少。

你想想是这个道理吧，所以定这个目标的时候怎么定呢？我们先来看定目标。内部影响有多少？

首先人数，如果我定出来人均产能是30万，那么很简单，明年第二三季度的目标里面就应该是以30万保底人均。

内部如果招人来了，那我举个例子来讲，明天明年刚好一上班就来了32个人，那么是不是目标就会调整了出来了，为什么，你算的是人均嘛。

再说同比上浮，那我们在考虑同比上浮的时候，我们支付的成本是多少？今年工资有没有调过呀？有调过的话，如果今年去年做了300万，今年还做300万，但是今年的薪资调整过了，那明年做300万肯定不合适。是要有调整的。

再说同行业同区域。

就是我们行业里面的增长率是多少，去年的增长率，今年的增长率，还有同区域的，不管你怎么分，你找到任何的点，你都会发现有内部有外部的，好了，内部和外部要看你们这个行业里面内部和外部哪个对你的影响大。

举个例子。市面上所有的企业都可以归为这两类，一种叫做生产型企业，一种叫做营销服务型企业。

什么意思呢？营销服务型企业，外部影响大。

如果是生产制造型企业，你要考虑到内部里面大一点，为什么？因为你就算市场再好。你内部生产不出来都是你的问题。所以，我们先来区分我们属于哪一个行业的。

然后有一种是自己生产自己销售，那就是对半嘛。

然后把它比重拉出来，然后按照你的人均产值，是不是就测算出来了，是相对来讲比较科学的，明白了吧，所以这个里面定多少就不再是一个固定的数值了。

三、奖励机制设计有问题

3.1为什么要针对不同的团队设计不同的奖励机制？

如果三个团队分别有十个人，八个人，三个人，那么他们定目标的时候，这个目标应该定多少合理。

首先，所有的应该是相同的，假设每个部门100万。这时，这里面就会产生一个问题。既然都是100万，那么请问在定他们绩效考核和薪酬的时候有没有区别？

有。

想象一下，如果是你，你觉得每个部门干成100万，部门奖励10万，你愿不愿意。

你先思考一下，这个10万是给部门的，还是给个人的？

肯定是给部门的，那请问10万块钱对于十个人有激励性吗？

那你再思考一下，人数不一样的时候，目标一样的时候，奖励机制到底应不应该一样？

你把他套进自己身上你就知道了。

那如果没达成，都没达到100万。请问罚一样的钱，合理吗？

我们说了，我们在判定一个东西之前，先要确定这三个是独立的部门吗？独立的部门所以对待他们独立的业绩，而且目标是一致的，对吧？

好，我们来看奖励，我们现在发奖励的目的是为了什么？

激励对吧。

请问大家，100万对于十个人来讲。跟100万对于三个人来讲，哪个更有激励性？

这里，大家先要搞清楚，什么是激励性。

搞100万业绩，和谈100个客户，都奖励10万块。你觉得员工会选哪个？

肯定是100个客户。

因为搞100万业绩具有不确定性。

那问题就来了，往上套。

哪个才有激励性？

肯定是10个人的团队。因为人多，更容易达成。

看似3个人能拿到10万更有激励性，但是难度太大了。所以这个东西对于他来讲。这样设置就不合理了，明白吗？所以虽然是部门设置目标可以一致性，但是在设置奖励机制的时候一定是不一样的。

目标设置不考虑人数，但是达到之后对你每个人的贡献比和奖励是不一样的。这是岗位的区别，这是人才的区别。

所以，但是公司为什么在设置绩效考核和薪酬的时候，你会发现都是什么样的眉毛胡子什么一把抓，导致的结果是什么？都是一样的。你想想10万块钱听起来很，多有激励性，三个人10万，1个人三万多。但是达不成啊。理解了吗，己所不欲勿施于人。

你说招人不就完了吗？但是3个人变成10个人，可能是3个月都解决不了的。

至少在定目标这一刻来讲，他是没有办法的。你就算把别的公司的销冠拿来，你还是解决不了这个问题。所以对他来讲就没有激励性。

所以他在定他的奖励机制的时候，怎么定才有激励性？

他的总的目标是不变的，但是奖励的10万块钱，应该有一个什么阶段性的。

比如，他们三个达成50万就能拿到一部分奖励。但是10个人做了50万，他们没有奖励。

三个人扛着120万的目标。最后没有达成，但人家做了50万，这些人10个人扛了120万的目标，最后做成了50万，压力一样吗？

就像你上班，然后，你家里有很多的着急的事情，你今天身体特别不好，你今天还能把这个活干完，跟他今天轻轻松松的、状态特别好，还能把这活干完，压力能一样吗？这就跟高考考试一样，你平时能力特别强，但你考试考不好，但是有的人平时成绩很差，但是高考能扛住压力。

明白吗？所以他定的时候就应该是这样的，这就是为什么很多企业里面明明定的特别有效的，老板，你觉得哇，你看多好，我给你定了这么多目标，你还达不成，其实对于这个时候，对于他来说就是不合理的。听起来挺有诱惑力的，三个人达成，能拿到这么高的奖励，来，你们去买彩票，两块钱，500万。

发现了吧，不确定性太强了。所以这个问题就来了，怎么验证这个方式合不合理？

当把这两个负责人的位置换一下。那时候如果都还愿意，说明就是合理的。

你想想再反过来是不是？所以，我是要告诉大家，这就是为什么很多企业里面定的绩效考核和薪酬激励，到最后没有激励性。

明明是按照那些方法都做了，但是到最后一步这个就错了。

以上讲了目标设计的三个关键：

第一个关键是分解目标的时候，部门目标加起来是要大于季度目标的。

第二个关键点在于当季度目标分解到部门组的时候，是按部门分的，不是按人数分的。

第三个对应分好了目标之后再定奖励政策的时候，目标是一样的，因为机制跟团队是一致的，但是分解目标的机制要不一样，对应的奖励机制要不一样。

跟着这3个关键设计目标、分解目标才是有效的。返回搜狐，查看更多