还记得34年前，彼时那个激情燃烧的春天吗？此时又将迎来一个血脉贲张的春天。

不妨想象如此工作场景：年长的、专业的与创新的、多元化的人，一起头脑风暴；60+的金融业长者和30､40+的年轻干部“打”成一片，甚至后者指导前者；一个精力旺盛、奇思妙想；一个专业沉稳，虚心聆听；他们脸上写着同样的表情——即对平安新价值文化的认同与归属感。

这其实很平安！此情此景是中国平安创始人马明哲近一段时间，投入大量精力在战略、文化和人才等主要任务上的产出“效应”；其亦是步入第四个十年、励精图治二次创业的中国平安之日常，更是平安宣导新价值文化的真实写照。

如果说“守正与创新”是中国平安二次创业的人才关键词，那么，8Q+TEL、三纬等则是平安人才机制公平公正公开的“重器”。

倘若说机制、文化、人才造就了今日平安平台；那么，系统与流程则是平安平台或平安战车运转的核心，而非单一个体；因为平台中，任一岗位A的缺失都会有B补位；以确保战车的稳健高效运转。

不经意间，市场也许会发现，最近平安核心高管层出现的新面孔，他（她）其实是平安现阶段的人才经营理念之“镜像”、亦是平安人才与公司升级战略相匹配的结果、更是平安人才动态机制中源源不断的“新鲜血液”。

平安高管新面孔，或者说“新鲜血液”之背后是其二次创业人才策的价值最大化体现；三十四载波澜壮阔，新征程励精图治；永葆“创”的劲头，平安“战车”再出发。

二次创业

又一个“春天的故事”在上演……

“面对新一轮数字经济和产业变革的时代机遇，平安价值文化薪火相传、与时俱进，必将引领全体平安人二次创业再出发，共同挺进新征程。”马明哲在2021年报致辞中说。

30多年，由13人的小舢舨长成国际金融巨擘。2021年中国平安名列《财富》世界500强第16位，全球金融企业排名第2位，首次位列全球银行保险机构第1位，六度蝉联全球保险品牌第1位。缘何平安获此成就及殊荣，仍需二次创业？

“平安每十年上一个新台阶，进入第四个十年，大环境看，百年未有之大变局中，中国经济遭遇内外多重挑战。从自身看，作为超大型企业，平安多项传统业务模式，亟待改革突破。这十年形容为平安的‘二次创业’实不为过。”平安集团副总经理兼首席人力资源执行官蔡方方说，“唯有坚持守正和创新的人才策略，才能保持平安的市场竞争优势，持续吸引世界人才汇聚而来，让平安在核心人才梯队建设上把握战略主动。”

不言而喻，每十年一个台阶、包容与危机意识早已融入文化DNA的平安靠“竞争中求生存、创新中求发展”、靠“专业产生价值，一切以价值为衡量”，一边奔跑一边纠错，掷地有声走到今天；但公司审时度势，深化第四个十年的“金融+科技”、“金融+生态”战略，将其升级为“金融+医疗健康”。

蔡方方解释，改革开放40年的过程当中，平安的成长逻辑是否适应百年未有之大变局之下的新逻辑？过去几年，马总就此带领我们一直在研究。国家对金融业发展提出了很多新要求，包括今年政府工作报告提及金融机构要为实体经济更多的提供支持等。

此背景下，中国金融业在严监管、零容忍的情况下，需防范金融风险，维持金融稳定，支持实体经济等。如此总基调下，平安重新制定了十六字方针，即“聚焦金融、改革创新、增收节支、合规经营”。

由此可见，平安用人机制一惯秉持的“守正与创新”之道不变，但术有调整。

守正，即用专业的人做专业的事，让专业创造价值，这是平安一贯恪守的人才理念。守正有两层含义：坚守平安价值文化与坚守人才专业性。

创新，就是不拘一格用人才，育人、用人实现换道超车。在守正的基础上，还必须创新，大胆采用各类型人才，尤其是年轻创新人才，聚天下英才而用之。

如此，现阶段的人才机制、激励机制、绩效机制等便需要支持十六字方针，同时也要支持再次创业。“十六字方针中，有些跟以前确实不一样；此前在创新、生态等方面强调多些，而现在是聚焦金融，包括艰苦奋斗；所以增收节支也是一个新的价值观；合规经营亦提至集团战略层面。”蔡方方说。

假以佐证的是，2021年银保监会发布了《银行保险机构公司治理准则》等一系列制度，对银行保险机构的绩效、薪酬激励有了更明确的要求。根据监管要求和十六字方针，蔡方方表示，在激励约束机制的建立，和发展战略、风险管理、整体效益、岗位职责、社会责任、与企业文化相适应的、科学合理的薪酬管理机制上——平安会下更多的工夫；包括事前、事中、事后考核的引导；包括经济效益、合规经营、风险管理和社会责任并重；更加强调收益和风险兼顾，短期和长期并重。

“同时高级管理人员的履职考核和问责机制上，也做了考核履职能力评价等三位一体的评估体系。每年进行专项审议，包括薪酬追索、扣回，薪酬和股东利益、公司经营、风险更长期的绑定，而非短期发放，这些方面我们加大了捆绑的机制。”蔡方方坦言。

因此，“守正和创新，道不变，但术来看，根据时代的变化，我们确实也做出一些平衡。”蔡方方说。某种程度上，这也关乎平安的“留才之策”。

至于此过程为什么叫“二次创业”？蔡方方再次解释，在1999年，马总就已经带领平安出版了《平安新价值管理文化》，在2022年，即将推出《平安新价值管理文化》的再版——它全面回顾和总结了平安文化体系的内涵，包括各个维度、构面。这是二次创业的里程碑式的动作；意味着34年之后，马总带领我们二次创业。

而按照马明哲的话说，新的一年，新价值文化将融入到每个平安业务单元每个平安人日常工作每一个场景……

新面孔与新形象

镜头拉向中国平安管理层。时间定格在3月18日，马明哲携众高管出席中国平安2021年全年业绩发布会，总经理兼联席首席执行官谢永林、联席首席执行官陈心颖、联席首席执行官兼首席财务官姚波，以及集团董事会秘书兼品牌总监盛瑞生之外，一并亮相的还有平安新任总经理助理兼首席投资执行官邓斌。

包括3月21日，一架东航波音737客机不幸坠毁，事故发生后，中国平安第一时间成立以集团副总经理冀光恒为组长的重大突发事件应急小组。

这些新面孔皆出有因：旨在支撑公司战略升级，最近平安集团操盘了新的人事安排，擢升集团上海总部党委书记、总经理及陆金所控股董事长冀光恒为集团副总经理，监管已核准其任职资格；提拔集团前副首席财务执行官兼战略发展中心主任付欣，担任集团首席运营执行官；引进前中国太保CIO邓斌担任总经理助理兼首席投资执行官，任职资格待核准。而在去年，前平安银行行长特别助理张小璐刚刚升任平安集团首席首席风险执行官等。

“战略是方向，文化是灵魂，人才是保证；”马明哲曾说，“这三者不断互存、互动、互促，循环上升，不断强化自身的文化实力和人才培养机制，形成了长久不衰的内部凝聚力和外部竞争力。”

而这段时间，据蔡方方透露，在战略、文化和人才三大主要任务上，马明哲投入了大量精力；一方面亲自修改平安新价值文化体系手册，另一方面，花费大量精力投入到人才的引进、培养和发展工作中，亲自带领人才成长。

事实上，平安三十多年来，众多优秀人才诸如现任总经理、联席CEO谢永林，联席CEO姚波、陈心颖，包括近期的张小璐、付欣等；还有此前已离职的李源祥、任汇川、顾敏等，其初入平安时年纪较轻，马总便亲自培养。尽管其中有些人被市场挖角，但平安仍在源源不断输出新鲜的优秀人才。

比如1994年加入平安的谢永林，从基层做起，横跨集团、保险、投资、银行多领域，积累了全金融条线经验和丰富的前中后台实践，直至成长为集团总经理兼联席CEO。姚波35岁便成为集团高管，全面负责公司战略实施、计划落地、财务企划、资金与流动性风险管控等职责。34岁加盟平安的陈心颖，当时是麦肯锡的一般合伙人，之后在马明哲身边锻炼了10年，目前成为集团联席CEO。

以“正规军”，守正创新中的“正兵”平安产险领头人、年过60的产险公司董事长兼CEO孙建平为例，其也是HMO项目里非常重要的角色，产险在其带领下实现2021年保费收入2700.4亿；保费收入增速连续14年优于市场，坐稳中国第二大财产保险公司。

蔡方方表示，孙建平并不年轻，属于平安创始十三人之一。但他在各种科技引领，智能营销、智能作业、智能风控、智能经营，全面数字化等方面做出了令行业刮目相看的贡献，可谓老平安的“新形象”。同时他本身亦是“桃李满天下”——现在平安一些子公司高管，如健康险董事长朱友刚，养老险总经理王新，汽车之家CEO龙泉、平安健康总经理吴军等均出自其麾下。

可圈可点的还有孙建平老部下——现任寿险党委书记杨铮。其可谓“老平安人”，于1994年加入中国平安，迄今28年。平安方面说，杨铮带领平安人寿在行业内率先探索改革转型，通过“产品+渠道”双轮驱动，运用科技赋能，打造数字寿险新模式，让数字化融入渠道、产品、运营、财企风控的方方面面，赋能经营管理各环节，形成一个打通上下、全面纵深的改革。

蔡方方笑称，杨铮尽管年纪不小，但看起来像个“老小伙子”，心态非常年轻，接受新鲜事物和学习能力强。作为寿险领头人，寿险的各项改革成果非常显著；这也为HMO的整体战略打下了重要的基础，比如在医、食、住、行、财、康、养、乐、护、安十大场景上，100多项服务都是杨铮带队共同联合开发而出。

再看守正创新之“新”兵——近期晋升的付欣，来自国际知名咨询公司罗兰贝格，曾经在马明哲身边工作5年，各方面业绩表现极为突出，因此脱颖而出、担纲重任。

据了解，付欣入职平安前，长期供职于国际级咨询公司，在金融、科技、互联网、医疗等行业积累了丰富的战略规划及变革转型经验。加入平安后，付欣又长期从事集团战略规划及落地、重点项目闭环经营管理追踪等工作，成效显著。

其中，她亲自设计和孵化的高端养老项目，2021年发布高端康养品牌“臻颐年”，布局北上广深等一线城市和杭州等新一线城市，作为行业首款超高端产品，市场反响热烈，首期项目推出2个多月即销售一空，累积贡献保费超过百亿。

“这个项目从最开始的设计图纸、样板房搭建，包括搭建以王宇科为核心的团队，都是付欣一手创设、亲历亲为。”蔡方方说。

此外，由于集团的战略转型主要集中在寿险改革和HMO联合体，付欣带领集团战略中心，将50%以上的精力投入到构建新寿险和医疗、养老、健康的生态中，协助马明哲和陈心颖，构建了寿险和健康、医疗、养老的整体生态。另外，付欣还腾出大量时间亲自主导产险、不动产的转型改革。

而且，在前述场景中，杨铮与付欣的合作亦颇为愉快。一方面，这得益于在规划整个顶层架构中，付欣对杨铮和孙建平等人的角色定位及分工合理、高效。另一方面，可能也得益于平安价值文化的引领及顶层规划的牵动等。

现在，目光不妨再投向平安近期新任命的两位高管。新任平安集团副总经理冀光恒，毕业于北京大学，拥有区域经济学博士学位。金融业从事30年，既有在工商银行等大型银行的深厚经营历练，又有在浦发、农商行等股份制商业银行领导转型发展的创新经验，过往业绩管理能力得到行业公认；具丰富金融业务经验和管理经验，出任集团副总经理后将协助集团总经理及联席CEO分管部分业务线。

新任平安集团总经理助理兼首席投资执行官邓斌，深耕投资管理、资产配置和风险管理领域20余年，不仅有在太保集团等国家单位和企业的专业历练，也有在美国AIG集团、友邦等外资机构的长期管理经验，具有国际化的保险投资管理经历、全球化的投资视野、丰富的保险业战略资产配置经验及高度敏锐的市场嗅觉。平安方面表示，邓斌上任后，中国平安将持续打造三位一体的投资管理体系。

而从平安高管新面孔，以及冀光恒与邓斌的职场背景看，契合了平安综合金融+医疗健康之升级战略的需求。

其画外音是不同的战略发展阶段匹配不同的人才。亦可谓好雨知时节，当春乃发生。

“特别的挑战”

不过，讲述春天的故事并不容易。因为，这是2022年的春天：当前中国经济承压、全球通胀高企、疫情发酵、数字经济下频频“黑天鹅”等交织于一体；特别的时期有着特别的挑战；尤其在用人机制、人才经营理念与管理方面。

彼得·德鲁克说，新的陌生时代已经明确到来，而我们曾经很熟悉的现代世界已经成为与现实无关的过往。他还认为，人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。而在马明哲看来，一家企业最主要的问题是体制、机制与人才；体制决定机制，机制决定人才的去留，归根结底还是人才。

曾经，将业务放手给管理团队的马明哲只做两件事：在全球招募最优秀的人才；为优秀人才提供施展才智的舞台，全力推进制度化平台和文化包容性的建设。

现在，尽管平安强调二次创业，但了解平安的人清楚，平安永远在创业，其新员工入职培训课程中，有一套《平安心语系列》，第一课是“永远在创业”。平安就像一台永动战车。平安发言人盛瑞生也曾说过，平安永远不会停下来，整个机制也让员工不能停下来，你需要不断寻求颠覆自己。就像身体的新陈代谢，不断奔跑，不断革新，越来越好。

30多年来，这种不停歇的可持续创业动能支撑平安行至今日，跻身中国三大综合金融集团之一；如今依然保持旺盛的生命力和动力。究其根本，也是源于平安的“人才流”——即在内部不断培养和造就各个方向与层级的专业人才，同时又持续吸引外部优秀人才，形成生生不息、源源不绝的人才涌流。

常言道人才三策，即选才、育/用才、留才之策。前文提及的“留才之策”上，平安顺势而为，其人才、激励、绩效等机制有所调整。

目前，“新的挑战是，我不再去焦虑人家挖不挖我的人（既然无法改变），我只焦虑怎么大力培养新的人来支持二次创业。”蔡方方直言。

因而，选才和育才及用才或是平安人才经营建设方面的重要内容。按照蔡方方的话说，“拿来主义”、“自主创新下的跨界突破”和“专才多元化”是平安培养人才所经历的三个阶段。即每一个十年对应一个阶段；目前随着第四个十年的“综合金融+医疗健康”战略升级，则是注重培养和吸纳细分领域，如医疗、科技、养老等的专业人才。

选才上，平安自主研发的HR-X系统平台，可为管理者提供以高管驾驶舱为顶层、以绩效管理为中枢、以全景画像和核心人事为支撑的一体化智慧人事解决方案，这类高科技的智能化管理平台使得平安在管理方面对个体的依赖降至最低。旨在建立起一个公平公正公开的人才机制，除秉承竞争、激励、淘汰机制等核心理念之外，人力资源管理中，多年来平安一直使用8Q、TEL，三维等工具，以构建分析模型。

8Q即：IQ智商、EQ情商、PQ专业商、EEQ经验商、AQ逆商、AAQ态度商、LQ忠诚商和SQ资源商；TEL即是Think想事、Execute做事、Lead带队伍。

这些人才工具广泛运用于全员、全场景（招聘、考核、选拔、激励等）、员工职业发展全生命周期。使用周期/频率则是每年至少两次；从而检测一个人的底层素质如何。

育才、用才上，平安极为重视专业和再学习能力，以及高处着眼、低处着手的能力，既要有“想事”能力，更要有“做事”和“带队伍”的能力。包括人才的成就欲望、沟通影响力、领导力、资源及视野等；永远在创业、不会仅在一个专业赛道上走到底的平安——将这些能力视为人才的底层素质，通过8Q+TEL等人才工具测试、挑选二次创业的人才。

不仅于此，这些人才还需兼具原则性和包容性，既需尊重平安“制度建在流程上，流程建在系统上”令行禁止的文化，也要敢于创新、善于创新，既要有个人英雄主义，也要有团队合作，相互之间达到统一。

简言之，一直以来，平安衡量人才都有统一的“阅人三把尺”：专业能力与学习能力，高处着眼、低处着手的做事方式，个性与协调力。

如果说，平安第一次创业更多是用外资、外脑、外体；那么平安的第二次创业则更多是从内部培养新人，且破格提拔。

蔡方方现在最希望找那种30岁出头的年轻人，在平安复杂的体系里，通过轮岗、培养，使之快速挑大梁，而无需遵循传统的金融业即定模式，未必需要经历经济周期的历练。“培养更多的人才来担纲，若被挖，我们接着还有；保证铁打的营盘流水的兵就行了，这也是平安核心人才建设方面的变化。”

至于战略升级后的人才匹配是否到位？蔡方方回应平安永远在创业，且求贤若渴。因为人、组织、战略、业务本身是螺旋上升的有机体，并非静态，就难言人才的匹配到位。“平安的专业（触角）越来越延展，技能要求丰富化；需要各行各业包括传统金融、跨界创新，以及可能跨行业的人才都加入至平安队伍中，一起碰撞。”

当然，在机制的基础上，“一切优秀的人才，无论年轻、年长，无论哪个国籍或是性别，只要符合测评工具的模型，就表明他是胜任的。”蔡方方说。

或许可以用“守专业之正，创价值之新”这句话总结平安二次创业人才策。

不过，“守正创新”亦是矛盾统一体，在坚守与平衡的过程中，难免会遇到挑战，怎么办？比如，来自五湖四海的人怎么在同一个价值文化下创造业绩？年轻干部如何带领比他们年龄大的资深下属？

“第一是价值文化的引领，第二是由顶层规划牵动，大家能够在同一个目标或同一个工作计划之下相互密切合作；除此之外，平安的管理文化是众人拾柴火焰高。”蔡方方说。她解释，在新价值文化当中，价值最大化是检验一切工作的标准，员工的价值是在公司价值最大化之上才能实现。其潜台词或是人与组织价值共生。

无独有偶，北京大学国家发展研究院教授陈春花用超过10年的时间来理解、研究数字化时代组织管理的特征并从中发现，其核心是人与组织价值共生、组织与组织价值共生。通过价值共生重构组织价值，尤其是重构管理者自身的价值，人们才可以在充满不确定性的数字化时代找到新的组织价值，从而让组织中的个体、组织本身以及与组织相关的合作伙伴都获得价值释放并创造新的价值。

在数字化时代，变化与迭代剧烈，更迭与颠覆频繁，“黑天鹅”满天飞，让人应接不暇。不仅仅是变化，变化本身的属性也发生了改变，也就是人们对时间价值的理解发生了改变。这就意味着，“保持竞争优势的时间变短了，这不仅仅发生在科技领域，而且遍布所有产业；”陈春花在《价值共生：数字化时代的组织管理》一书中指出，“在数字化时代，企业只有一个定义，那就是创造顾客价值。”

这与平安的“价值最大化”或有着异曲同工之妙。面对“二次创业”的挑战与机遇，人才策上，守“专业”之正，创“价值”之新。与此同时，旨在践行“人才强国”、“科技强国”之使命，作为航母级综合金融集团，平安对干部技能、员工培训体系进行全新升级改造，其人力资源内涵与外延价值的重塑，亦是在34年后的这个春天，在新时期、新要求下，将又一次彰显平安新价值。

欧阳晓红/文