在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距顾客端越远，影响就越大。这种需求放大效应的存在会造成制造商产量和分销商、零售商的订单远远高于实际顾客需求量，进而造成各节点成员的库存水平提高、服务水平下降、供应链效率低下、总成本过高以及定制化程度低等问题。因此，缓解供应链中牛鞭效应是实现供应链管理目标的关键，也是提升供应链企业竞争力的有效方式。

造成牛鞭效应的主要因素在于供应链中企业间的信息不对称和不完全，或者从较深层次来看，就是供应链中企业的管理方式不符合供应链管理价值最大化的原则。

1

牛鞭效应产生的原因

（一）供应链的结构。由于供应链存在着多层次性，当顾客的需求信息在供应链企业之间层层传递时，该信息被多次地加工，导致越来越严重地偏离顾客的真实需求；同时，由于制造商生产的产品需要经过分销商和零售商等中间环节才能交付到顾客手中，引起了物流延迟，而顾客的订货信息需要经过零售商、分销商处理才能传递到制造商，造成了信息延迟。供应链越长，节点成员越多，供应商离消费者越远，牛鞭效应越严重。

（二）需求预测修正。在供应链中，供应链企业一般利用移动平均或指数平滑等方法，用其直接下游成员的订货数据作为需求信号。基于这个信号，上游成员会调整需求预测，同时也会向其上一级成员更大幅度地增加或减少订购，就会产生需求放大。比如，零售商按顾客需求预测订货，确定订货点和安全库存；同样，分销商按零售商的订货数量来预测需求，各个环节往往考虑到毁损、漏订等情况而连续对未来需求进行修正。沿着供应链向上游移动时，各企业获得的需求信息与实际顾客需求信息产生越来越大的偏差，从而产生牛鞭效应。因此，这种需求预测修正是牛鞭效应产生的主要原因。

（三）批量订货行为。一方面订货交易成本的存在，运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，加之出于不确定性风险因素、缺货成本和安全库存考虑，供应链中的每个企业经常进行批量订购；另一方面从供应商的角度看，由于供应和需求往往存在空间距离和时间的矛盾，连续订单几乎是不可能的，如果是频繁地订货，也会增加供应商的工作成本，所以供应商对大量或批量订货给出最优惠的定价。这两个方面的原因，促使订货量比实际销售量大得多，上游供应商看到的是一个变化很大的订单，而不是最终的实际需求，牛鞭效应随之产生。

（四）价格波动。在营销管理的目标市场中，制造商和分销商周期性地使用特殊促销方式，如价格折扣让利、数量折扣和特殊奖励等进行商品促销，零售商将会发出很大的订单产生预先购买行为，使得采购量大于实际需要量，而后一段时间内不订货，从而人为地增大了需求的变动性，使得需求发生扭曲，产生需求放大的现象。这种营销手段也加大了供应链中的各级库存，引发牛鞭效应。

（五）供应不足博弈。如果产品供不应求或者预测到某种产品将缺货，但供应商自身供应能力不足时，供应商往往根据其下游成员的订货量进行配额限量供应。下游成员为了获得更大份额的配给量，就会故意夸大销售量和订货需求，进行博弈。此时，上游供应商将基于下游成员的订单进行生产，这样就会偏离真实的需求。当需求下降时，下游成员会减少或忽然取消订单。因此，这种供应不足条件下的博弈将导致需求预测的歪曲和扩张，使得上游供应商承担高昂的库存成本和资源配置失误成本，产生了牛鞭效应。

（六）订货的提前期过长。供应链各企业利用需求预测更新其目标库存水平，提前期加大了需求预测变化，较长的提前期将导致目标库存水平发生较大的改变。提前期越长，对企业的订购点和安全库存的影响越大，也会降低需求信息的时效性，从而导致整个系统的不稳定性，增加了牛鞭效应。

（七）成员间缺少协作。由于供应链各节点成员之间存在―定的利益冲突关系，彼此之间不愿共享那些涉及商业秘密的信息，供应链上成员间信息交流和共享程度有限，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，很难实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存。同时，由于缺乏良好的协调，致使有关顾客需求的信息无法及时返回到供应链中共享分析，造成对顾客需求响应的滞后，也是产生牛鞭效应的重要原因之一。

2

缓解牛鞭效应的对策

要缓解牛鞭效应，就要从改变企业供应链管理方式入手，同时整合供应链中企业之间的关系，建立企业之间诚信机制，实现信息共享。

（一）优化供应链结构，减少供应链流通环节。供应链中水平层次和垂直规模的参与者越多，流通环节越多，信息的扭曲程度也越大，因此需要优化供应链结构。可将供应链中所有的参与者分类，保留重要型参与者，剔除支持型参与者来简化供应链的结构；同时，采用基于互联网的B2B和B2C电子商务，与顾客面对面地进行交易，可以有效减少供应链中间的流通环节，缓解牛鞭效应。

（二）集中顾客需求信息，避免多方需求预测。通过互联网或EDI实现信息共享，双方根据相同的原始数据更新各自的预测，并能够对顾客需求信息进行集中处理以减少供应链的不确定性，这不仅在供应链企业的整体运作中起重要作用，而且对于加强整条供应链上的各个企业间的相互协作、提高供应链的反应速度和竞争力都有着重要的作用。避免多方预测的另一种方法是绕过下游成员直接面向消费者销售来获得有关信息。

（三）打破批量订购。企业应调整其订购策略，实行小批量、多批次的采购或供应模式。首先，制造商可以通过采用连续库存补充计划模式得到分销商和零售商处及时和准确的销售时点信息，通过这些信息确定出已销售的商品数量，然后根据零售商或分销商的库存信息和预先规定的库存补充程序，确定发货补充数量和配送时间；其次，利用信息技术实现网上订货，使信息传递的成本降低，这样企业就不必通过将订单积累到一定批量后再集体发送来降低发送成本了。此外，上游成员还可以鼓励下游成员同时订购多种不同的产品，从而获得批量运输的规模经济性。

（四）减少价格波动。通过减小顾客需求过程内在的变化性可以缩小牛鞭效应。零售商可通过稳定的价格策略来减少对提前购买的激励。如天天低价（EDLP）策略，通过给顾客提供一个固定的价格，而不是周期性的促销价，这样可以产生较稳定的、变动性较小的顾客需求模式，即使存在牛鞭效应，分销商所观察到的订单的变化也会减小。

（五）消除供应不足时的博弈行为。当供不应求时，首先，制造商可以查询各下游成员以前的销售情况，并以此作为向他们配货的依据，而不是根据订购的数量，这样就可以杜绝下游成员企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。其次，制造商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，更好地设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求，并通过互联网共享关于生产能力、库存水平和交货计划等方面的信息，增加透明度以缓解下游成员的恐慌心理，减少博弈行为，避免生产过量和供给过剩，从而降低产生牛鞭效应的机会。

（六）缩短订货提前期。提前期很大程度上影响着需求的变化，因此通过应用先进的信息技术和高效、快速的物流技术来缩短提前期，包括信息提前期（即处理订单的时间）和订货提前期（即生产和运输产品的时间），同时通过多频度小数量联合送货方式，可以实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低，减小整个供应链的牛鞭效应。

（七）形成战略性伙伴关系。通过形成战略性伙伴关系可以改变信息独享的方式，实现供应链内部的库存管理，从而降低了牛鞭效应。例如，实施供应商管理库存（VMI），由上游供应商直接管理下游零售商的库存，由上游供应商来确定下游零售商的安全库存和补充数量，这样，上游供应商不再仅仅依赖下游零售商发出的订单进行决策，相应地缓解了牛鞭效应。

3

结语

牛鞭效应是供应链固有的问题，已成为学术界和实业界关注的热点，只有供应链上企业充分认识与其他企业协作对于自己以及整条供应链的重要性，并采取以上给出的对策，才能尽量缓解牛鞭效应，使供应链上每一个企业都免受损失，提高供应链的整体竞争力。返回搜狐，查看更多